流程梳理及优化项目实战讲解培训讲解

流程梳理及优化项目实战训练营（一期）目录CONTENTS010203项目启动阶段项目执行阶段项目总结与验收1.项目启动阶段2.项目执行阶段3.项目总结验收1.1成立项目组1.2培训需求研讨1.3流程管理研讨1.4流程管理培训1.5职责及任命1.6项目启动会1.1成立项目组项目管理委员会项目管理指导小组项目经理项目领导小组项目执行小组项目成员1.项目管理委员会：一般由公司高级管理人员组织，董事长、总经理、总裁等。2.项目指导小组：一般由流程管理专家、顾问、项目管理专家等组成。3.项目经理：公司内部任命，一般为流程管理专家、业务专家等。4.项目领导小组：一般为个业务流程owner担任。5.项目执行小组：一般由各业务部门流程负责人组成和担任。6.项目成员：流程专员、流程BP、业务骨干等组成。1.2培训需求调研组织分析任务分析人员分析胜任力分析1.3流程管理研讨服务领域目标与价值组织管控体系流程管理体系管理支持体系战略人力资源行政管理IT信息企业文化品牌管理运作流程作业指引表格模板组织结构权责体系规划梳理支持指导战略规划：战略规划与设计战略梳理：明细战略方向，完善战略管理体系管控模式：明确母子公司管理模式，项目管理模式组织结构：建立高效的组织管理体系权责体系：建立完善的授权体系和汇报体系运作流程:提升业务流程效率，加强专业协同作业指引:实现管理精细化，提升产品品质表格模板:实现管理标准化人力资源规划:完善HR的战略性管理作用绩效管理:促进组织行为变革薪酬管理:建立完善的激励机制能力素质模型:提升核心能力品牌管理:建立完善的品牌运行机制企业文化:提炼企业共同的价值观1.4流程管理培训理论知识体系流程概述流程管理概述流程设计方法论流程优化方法论流程型组织设计流程梳理方法流程优化项目项目推进方法流程分析工具流程管理体系战略梳理模型流程与绩效流程与组织流程图绘制…………流程管理知识体系示意图1.5职责及任命资源组领导组执行组组长：XXX组员：XXX组长：XXX副组长：XXX组员：各流程OWNER\XXX组长：XXX副组长：XXX组员：流程BPXXX主要职责：资源提供、方向引领、战略决策主要职责：边界划分、流程评审、流程发布、考核主要职责：规范设计与审核、流程制订与评估、流程成熟度评估、流程测量、流程优化、持续改进1.6项目启动会确定时间、地点组织相关人员参会准备会议材料项目启动会必须1.项目启动阶段2.项目执行阶段3.项目总结验收2.1现状访谈2.2流程清单梳理2.3流程类型与模式2.4流程分类分级2.5流程架构2.6流程现状分析2.7流程文件2.8流程图2.9流程优化评估2.10流程优化设计2.11流程优化指标2.12流程优化落地2.1访谈调研访谈准备提问与记录验证与确认问题整理汇总访谈问卷设计人员选择开放式问题话题引导STAR5W2H访谈分析报告需求分析报告2.2流程清单梳理收集资料了解业务画流程图详细步骤描述整理业务部门的所有关于流程的资料详细了解业务流程，不懂的地方不断咨询业务方根据收集的资料跟业务沟通，画出业务流程图根据流程图，在熟悉业务流程的基础上，对流程步骤进行详细说明2.3流程梳理-流程类型与模式战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证

策划

设计

采购

工程

销售

客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程业务流程管理支持流程示例2.4流程的层次与流程树结构流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动362.5流程架构流程活动层管理层

基层管理

操作层价值链层业务域层逻辑关系层决策层对企业众多错综复杂的业务进行管理的诉求就是让其结构化，就有了框架的出现；管理业务的主体就是组织，通常组织的视角是从决策层、管理层、基层管理和操作层四个视角对业务的不同层级进行管理。因此APQC和合作成员倾向性将业务划分四层，经过多年的实践，形成了现在的四层架构方式。关注商业模式：根据企业愿景，描述竞争战略、产品特性、服务定位和客户对象等，并建立匹配这些特征的运作架构。（家具企业的顶层架构和零售业的框架是不一样的）关注业务模式：描述匹配商业模式的运营模式，和各业务单元运营的架构，如我们的营销模式，制造模式，采购方式以及为客户服务的策略制定。（第三方采购和自己采购业务区别，及全球采购策略和国内采购区别，常规采购和战略采购也不一样）关注业务策略：基于业务模式，每个业务单元的操作策略及工作逻辑，如生产现场的物料配送方式、采购退换货的规则、供应链计划制定的节奏、财务付款的风险控制措施等。决策层管理层基层管理操作层关注操作规程：基于业务策略设计的流程及流程中操作的活动进行训练和执行，关注每一个活动操作的规范性和合理性，通常研究操作的动作，使其简单有效。不同层级关注的视角2.6流程现状分析现状分析策略及流程项目启动观察及调研报告业务目标流程记录项目计划及目标介绍高层领导及主要人员访谈一级流程二级流程区域流程模板现状流程记录现状流程问题2.6流程文件流程定义与识别流程要素定义现状与分析关键步骤/控制点流程部门/角色/评估流程书写流程目标流程描述流程属性流程所有人流程客户流程价值流程输入流程输出流程约束评价要素现状描述目前问题关键步骤技术工具/方法/系统流程控制点步骤属性控制方法流程涉及部门/角色

绩效指标考核方法流程描述流程角色关键改进绩效指标前提假设流程图流程说明关联影响①②③④③④⑤⑥⑤示例2.7流程图示例2.8流程优化评估没有管理流程：完全缺乏任何可识别的过程。该组织甚至没有意识到有一个问题需要解决。0不存在有流程但是没有规律：有证据表明，该组织已经认识到这些问题的存在，需要加以解决然而，没有标准化的过程，取而代之的是特别的方法，往往适用于个人或个案的基础上。管理的整体方法是混乱的。1初始级流程遵循有一定的规律执行:流程已经发展到这样一个阶段，不同的人执行相同的任务遵循相似的流程。没有关于标准程序的正式培训或沟通，责任由个人承担。人们高度依赖个人的知识，因此很可能出错2可重复级流程文档化并被宣导:过程已标准化并形成文件，并通过培训进行沟通。然而，遵循这些过程是个人的，不太可能发现偏差。这些程序本身并不复杂，只是对现有实践的形式化描述。3已定义级流程可被监控与测量:可以监视和测量程序的适用性，并可针对非有效的过程采取行动。过程在不断的改进和实践。自动化和工具以有限的或零碎的方式使用。4已管理级流程被最佳实践并自动化:基于与其他组织的持续改进和成熟度建模的结果，流程已被细化到最佳实践的水平。流程以集成的方式用于自动化工作流，提供了提高质量和效率的工具，提高企业的适应性5优化级2.9流程优化设计×减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率清除瓶颈用并行流程取代串行流程直接提出每个步骤的质量问题流程的关键绩效指标：

FastRightCheapEasy(MHammer)五个主要解决方案：技术性的改善组织结构的调整制定规则/职责信息技术培养技能2.10流程优化指标步骤1

公司级积分卡定义总体战略的优先级与前后关系步骤2

每个业务部门和支持部门编制与公司战略性规划相匹配的平衡积分卡步骤3编制与组织战略相匹配的岗位平衡积分卡公司/集团岗位支持部门业务部门C业务部门B业务部门A本阶段工作内容2.11流程优化项目落地推进流程诊断（2周）优化方案落地实施（3个月）项目方案汇报会项目阶段汇报主要成果了解管理层对业务长期规划、业务组合及组织目标设定的看法评估现业务流程协同效率及合理性分析现有业务流程可能存在的合规及风险问题提出整体业务流程架构优化梳理的初步方案就合并、清除和优化的无价值流程搭建总体流程架构和主要流程提出优化建议有关关键流程的修改方案和实施步骤新业务流程落地实施审计方法*改善各环节卡点的举措*改善流程协同运营状况的分析*项目实施时间表综合评审意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出优化方案与管理层探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及可行性提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作补全各模块缺失流程疏通决策过程完成流程文档整理项目复盘汇报会流程架构设计及流程优化方案制定（0.5个月）流程现状访谈调研（3周）实施效果验收（0.5个月）访谈各级管理人员分析运营数据及业务计划听取各级主管经理对流程现状的分析和看法寻找公司内部资料及倾听各层级的意见观察和摸底各层级流程管理意识部门参与调查，反馈意见完成收尾分析工作解决各项疑问输出项目分析报告组织项目复盘会各卡点专项效果验收各专项汇报资料交付规范化流程文件输出项目启动培训会1.项目启动阶段2.项目执行阶段3.项目总结验收3.1调研数据总结3.2流程优化成果3.3流程建设情况3.4项目经验总结3.5后续规划3.6项目总结会14个部门参与调研，424条反馈意见，60%认为审批流冗长、审批效率低。示例3.1现状调研数据总结3.2流程优化成果审批流程优化前后数量对比类别专业优化前优化后新增减少/整合业务管理类投资172140设计025250成本616870工程990