精细化管理实施方案2

精细化管理实施方案为进一步提高公司管理水平，夯实企业发展基础，着眼长远的战略措施，不断提高企业的核心竞争力，使公司管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制精细化管理实施方案。一．精细化管理的目的以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进公司的可持续发展。精细化管理的关键工作是在于执行力，执行力是公司精细化管理所面临的最大问挑战。执行力是企业的生命力，没有执行力就没有战斗力，没有执行力，就没有竞争力。具体表现为“善于发现问题，敢于承认问题，积极解决问题，深入总结问题”，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。二．精细化管理的原则精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。三．精细化管理的目标要求以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。最终建立起一套科学合理的公司管理机制，提升公司整体执行力，实现“效益、收益提高，增效绩效挂钩”。四．精细化管理的机构成立“精细化管理领导小组”。组长：任运亮李红超副组长：王宗辉彭亚伟刘瑞民尹士谦张洪恩组员：丁保安姬红东沈颂林杨才富魏留义李志刚牛鑫下设办公室，精细化领导小组办公室设在企业管理部，由丁保安任主任。五．精细化管理的实施步骤第一步：宣传贯彻能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合实施方案，让参与人员明确的目标、责任与分工，及具体措施、(8)设备中心：负责备品备件及关键设备的精细化管理，重点控制大小修费用管理。责任人：张玉良。(9)经营管理部：负责原料采购、产品销售过程精细化管理工作，重点控制进价、售价。责任人：沈颂林。(10)总调室：负责安全生产调度精细化管理工作。责任人：杨建平。（11）技术中心：负责配煤比优化工作，控制配合煤成本，保证焦炭质量。责任人：余远航。（12）质检计量化验室：负责生产过程中产品质量检验及往来物料计量工作。责任人：黃红涛。（13）生产单位：负责精细化管理指标分解、落实工作。责任人：杨才富、夏功显、候建杰、郭光亮、王正民、徐仲。七．精细化管理的总结分析精细化管理具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；“四项控制”：成本控制、质量控制、安全控制、进度控制；“五项管理”：现场管理、生产要素管理、合同管理、信息管理、协调管理。7.1“三项建设”的精细化7.1.1组织机构建设精细化(1)建立适应企业发展的组织架构。(2)针对公司特色的管理模式，合理设置各机构部门，在部门功能及职责对其进行重新定义。(3)针对公司现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。7.1.2管理制度建设精细化（1）通过清理制度、评价制度的有效性，重新确认制度。（2）僵化执行。精细化管理是一种方法，确保有效运作，建立起“制度僵化”的“刚性”管理环境。体现“僵化”管理的特点就是执行制度无“弹性”。为了强化精细化管理的制度僵化，制定责任连带追究制度，按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任，进一步提升企业的执行力。（3）优化。在僵化基础上进行优化。（4）固化。经优化后固化企业将各业务流程控制作为全程精细化管理的切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程，例如，岗位固定、责任固定,以实现岗位、程序间的相互制约，按照“一个流程一个制度、一个岗位一套规定、一项任务一个手册”的要求，着力培育精细化管理的制度意识和素质，实现“人人有事干、事事有着落、件件有反馈、项项有考核”的局面。对造成岗位失误失职的，按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任。7.1.3责任体系建设精细化（1）界定清晰各部门的职责，对公司生产经营管理过程中出现的有关职能划分问题进行调研，了解有关部门、单位的意见，提出职责优化调整意见和建议，为公司决策提供参考。（2）把各部门的职责细分到各个岗位。将职责落实情况纳入到公司基础管理工作考核中，按照贯标体系审核的方式，对职责落实情况进行定期抽查与考核，确保职责到位；（3）岗位职责的确定：①相同岗位自己做（几个同岗位的人坐一起研究）。②关联岗位监督做（后序岗位监督做）。③专业岗位指导做（人力资源部门提供格式、范本）。7.2“四项控制”的精细化7.2.1成本控制精细化针对生产过程中的实际情况，加强对物资与劳务的管理，力争在整个生产经营过程中推行成本精细化管理。(1)定岗定员由人力资源部负责，做好定岗定员工作，降低人力资源成本，把合适的人按排的合适的岗位，达到“事半功倍”的效果。(2)加强技术探索由技术中心负责，做好配煤比优化工作，降低配合煤成本。(3)强化合同管理和支付管理由经营部负责产品供销合同管理和支付管理，把握合同的主动权，保证质量，降低合同价格。(4)加强物资管控，减少能源浪费由经营管理部负责最大限度的降低物资供应过程中的附加成本。同时，由机修厂及设备中心加强材料的领用管理工作，做到流程清晰，帐目准确，使用合理，现场不浪费材料，周转材料能及时回收。由各单位加强生产工艺管理，降低本单位的水电气使用。(5)控制期间费用加强期间费用管理，由办公室负责降低管理招待费用，由财务资产部降低财务管理费用，由经营管理部负责降低销售管理费用。7.2.2安全控制精细化总体目标：深入贯彻“安全第一，预防为主”的思想，力争各项安全措施落实到位，注重安全隐患的排查，确保生产期间不出现重大安全责任事故。围绕目标具体开展以下工作：(1)编制《安全生产制度汇编》，推行安全生产制度。安全工作实行安全分级责任管理，签订安全生产目标责任书。(2)增强安全意识，加大宣传教育力度。坚持“全员参与、重在学习、注重效果、扩大影响”的原则，抓好安全宣传教育工作。并在生产过程中具体开展安全理论教育和现场安全操作技能的培训，一是重点抓好特殊工种及关键岗位人员的安全教育培训，提高各岗位人员的安全技术水平；二是长期抓好安全普及，坚持对全体工人进行安全生产法规和基本常识普及宣传，使人人树立起警钟长鸣的安全忧患意识。(3)重视应急救援管理，建立处置突发事件组织机构和工作机制，依据国家相关法规，结合各类突发事件的专项应急预案和现场突发事件的处置方案。(4)严格执行有关安全生产法律、法规和规章，建立项目重大危险源清单，做到安全隐患排查经常化、制度化，逐级落实安全生产责任制和整改措施、责任单位、责任人和整改完成时间，严格执行责任追究制度，建立健全安全生产各项制度和安全生产事故应急预案，对安全用电和易燃易爆物品、工序交接等每道工序安全隐患突出点实行台帐管理，确保安全生产经费的投入和安全生产各项措施的落实到位，切实加强安全隐患排查处理力度，逐步形成一套排查、整改、治理的长效机制，确保安全生产实现“双零”目标。7.2.3质量控制精细化围绕质量管理目标，实施全过程、全方位、全员化的质量控制和监督，强化工序质量控制预防质量通病，采取有效措施不断提高质量管理水平。(1)加强化验室仪器设备的配备与检校情况等工作，确保质量试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的准确性、真实性、独立性和及时性，对检测数据不合格和弄虚作假采取“零容忍”态度，严格把好试验检测关。(2)坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查，认真召开每月的质量工作专题会，定期总结和评比。7.2.4进度控制精细化为了保证公司生产经营目标的完成，需要制定合理的生产经营计划。（1）由企业管理部编定年（月）度生产经营计划，月度进行总结分析，半年通报完成进度。（2）由企业管理部对生产经营进度进行总结分析考核，制定下一步进度计划。7.3“五项管理”的精细化7.3.1现场管理精细化(1)坚持开展早调会制度，加强对现场的管理效率与掌控力度，争取工作做到发现问题及时纠正，及时处理等等。(2)加强巡检管理，将各岗位的巡检工作纳入考核。7.3.2生产要素管理精细化(1)加强人员的培训与考核，提高业务与技术管理水平。同时，优化各工班人力资源配置，保证各工序人员充足。同时，对于公司管理尽量一岗多职，避免人浮于事。对于现场加强工序管控，避免窝工等现象的发生。(2)加强设备的组织与管理，做好设备的使用、保养工作，确保设备进厂时间与使用情况能满足正常的生产需要。(3)加强物资采购、使用过程中的管理，保质保量供应以满足生产之需。同时，合理做好材料采购计划，尽量做到无不良积压与无谓浪费。(4)结合具体生产工艺与方法，加强技术交流与现场管控。(5)创建良好的工作环境，针对夏季高温、冬季防冻等制定专项方案与保证措施。7.3.3合同管理精细化加强“合格材料供应商”及“优质客户”名单的完善与等级管理，加强合同管理，避免出现因经济纠纷，保证公司利益。7.3.4信息管理精细化熟悉应用ERP信息管理系统软件，设定信息管理专员，加强平台的管理工作。同时，加强各部门的业务沟通以及管理指令的下达，提高工作效率。加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。7.3.5沟通协调管理精细化（1）细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。(2)公司内部实现信息共享，提高工作效率。八．精细化管理的循序渐进（一）认清形势，明确精细化工作目标。精细化管理是企业深入落实科学发展观，实施低成本运营战略的重要途径，是提升公司整体利益与品牌效益，增强核心竞争力的重要举措。各部门要以公司精细化管理工作思路为指导，明确全年任务指标，各部门要结合实际，将各项任务分解到每一工作岗位上并上报精细化管理小组，彻底调动全体员工的积极性，发挥集体合力，形成精细管理、科学发展、量效齐增的良好局面。（二）强化措施，确保精细化管理顺利实施。精细化管理工作涉及分公司经营和管理各个方面，要摸清现状，明确目标，查找工作中存在的薄弱环节和瓶颈因素，如：节约意识不强、经费使用效率低、油品损耗过大、销售价格到位率低等诸多问题。一是要认真组织分析研究，细化分公司精细化管理的工作目标、主要工作等，做到责任到人。二是要完善分公司业务流程，规范和指导基层人员的日常工作，推进日常管理工作的制度化、程序化。四是要将各项指标控制在年度预算范围内，追求企业效益最大化。五是要做到全过程参与，全过程控制，实现从“粗放型管理”到“节约型管理”转变。对经费使用坚决执行“谁审批，谁负责”的原则；在销售价格方面力求做到分文必争，争取价格到位率100%。（三）勤于分析，不断提高精细化管理工作质量。各部门负责人要在精细化管理实行过程中不断提高分析能力；关注外部环境变化，分析市场需求，及时制定有效措施；特别是企业管理部建立一套层次分明、口径一致、方法统一、内容全面、符合公司特点的分析指标一览表。关注各类经营数据，在历史数据中总结经验，发现不足；要做精分析，做强分析，在分析中总结，在总结中提高，为顺利完成各项工作提供强有力的保障。（四）强化考核，有效推进精细化管理工作的实施。完善考核体系，制订科学合理的设计指标，质量与规模并重，定性与定量结合，突出重点，明确目标，权重得当;同时将考核结果与奖