PMC 运 作 流 程 解 说

PMC运作流程解说因素:订单方案物料方案生产指令物流控制成品产出(完成)目标:是对公司生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采购、供给、保管、节约、使用等所进展的方案、组织和控制,保证公司生产的正常运行,促进本钱的降低,并关心生产,了解生产,千方百计做到及时,齐备地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供给各种物资;在物料供给的同时,经常检查用料情况,监视和促进生产部门按方案规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资.操作过程:步骤一:根据订单成交通知或销售方案,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其它附属要求).步骤二:在此过程中,我们就作出公司内部环境分析,生产能力分析,分析生产能力与物资之间的平衡,测算其物资对生产的保证程度.开场进展编制生产方案,生产方案编排原理是以公司生产能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备料时间,要求齐料上拉时间.步骤三:根据生产方案上要求之某订单(O/C)的ISSODDATE发出备料通知,要求仓库根据通知核对库存,按套料单配发备料,假设有短缺仓库及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产方案的要求时间发出备料方案,然后核对库存,假设有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料方案提交采购部,要求在方案开拉前三天齐料上拉.步骤四:在提交采购方案后,即要求采购部回复返货期,应跟踪其准确性及其时间性,能否保证开拉前齐料.假设不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,假设再不能解决,即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此方案的后方案能否提前生产;又或后方案有否此方案所欠的一样物料,执行挪用生产;类似问题以此类推.步骤五:然后针对齐料情况,负责对各生产线或其它指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工作任务单次序,投入方案任务,检查方案在系统中的进展情况,监视方案与实际的偏差实施生产进度管理,分析并了解方案与实际之间发生的差异及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反映出来).步骤六:资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更改日期及其发布条件判定其适用性,假设ECN理性物料,应核对库存量是否满足,缺乏那么通知采购返货应产.对于工程部的ECN更改情况,有如下五种情况:所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改.由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改).所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改.仓库旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改．由此O/C开场或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此方案型号开场或特定方案型号作ECN更改)步骤七:对于物料生产急用,而对应的套料缺料,那么可以从其它套料中(有相应的物料且生产日期前后之分)挪用此料生产.假设由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其准确性及仓库的库存数是否满足其加料量,必要时即通知采购部返货以保证生产运作正常.注释:生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产方案安排的产品品种、规格质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供给期来保证.根据生产任务确定各种物资的需要量,根据公司的规模、性质、管理水平等条件确定各种物资储藏定额,核算储藏定额,编制物资申请、采购、供给方案,并落实措施.生产控制:就是按生产方案的要求,组织生产作业方案的实施,全面地掌握公司的生产情况,了解方案与实际之间发生差异及原因,及时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物料供给和储存,其任务不仅要保证生产过程中物流的畅通,同时还要保证信息的畅通;因为只有保证生产信息的有效传递和反应,才能及时发现问题,分析原因,采取措施,有效地解决问题.生产能力:是在合理的技术组织条件下,公司在一定时期内可能生产的合格产品的最大产值.1.影响生产力的因素:产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式.生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率.劳动者掌握的科学技术水平和技能的熟悉程度.公司所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资金等,往往直接限制着公司生产能力的开展.公司经营管理水平.提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间.生产作业方案工作涉及的因素:落实生产方案生产作业方案在空间上,要把方案中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设备和个人;在时间上要把生产方案细分到月、旬、日、轮班、小时;在方案单位上,要把成台(套)产品细分为零件、组件和工序.合理组织生产过程就是把生产过程中的物流、信息流、资金流合理地组织协调起来,争取用最少的投入获得最大的产出.实现均衡生产一方面必须按照方案规定的品种、质量、数量和交货期均衡地出产产品;另一方面,要求公司内部各环节做到有节奏地工作,消除前松后紧,突击赶工现象.控制通过各种生产信息的反应,检查和发现实际与偏差,并及时采取措施使生产过程恢复正常状态.PMC部(生管/物控)组织架构、岗位职责及考核方法(一)PMC部〔生管／物控〕组织架构图PMC部PMC部主管主管生管部辅料生管员包材生管员电子生管员胶件生管员辅料物控员包材物控员电子物空员五金物控员胶件物控员五金生管员物控员齐套员生管员跟催员输入员维护员生管组长统计文员物控组长统计文员物控部ERP小组主管助理生管部辅料生管员包材生管员电子生管员胶件生管员辅料物控员包材物控员电子物空员五金物控员胶件物控员五金生管员物控员齐套员生管员跟催员输入员维护员生管组长统计文员物控组长统计文员物控部ERP小组主管助理 (二)PC部(生管)工作职责1、密切同销售公司的联系和沟通,严格依照销售部订单及成品库存状况编排生产方案,保证按需交货和库存合理.2、对内销新产品组织相关部门进展评审，以保证产品顺利生产．3、建立?电子/电声产品产销存日报表?制度,有效地控制产品订购、生产方案下达及成品入库的急/缓程度,保证产品订购、生产方案的及时性和合理性.4、不断加强同开发部的沟通,并根据开发部门的要求,给予全力配合,保证开发工作的顺利进展.5、急生产之所急,积极协助车间解决生产及物料等方面的问题,最大限度地保证生产的顺利进展和产品交付.6、对?车间生产进度日报表?进展严格审核，准确地掌握和控制车间的生产进度，并根据方案完成情况进展合理调度，使车间投入/产出保证平衡.7、加强同销售公司及外经部的沟通,逐步完善生产方案及交货期确认程序,杜绝盲目生产.8、健全出口产品生产及交货确实认程序,使香港公司准确地掌握出口产品生产进度及生产状况,便于香港公司准确地安排船期.9、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.10、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.11、严格执行公司的全面降低本钱的方针,认真切实地做好生产进度、生产工时的控制工作.12、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.〔三〕MC(物控)部工作职责依据备料方案所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部理性单的有效期,并仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.在备料过程中，始终把消耗库存呆料作为首要工作，并积极与开发、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉,并详细做好?呆料利用统计表?.配合相关部门严格控制呆料的再生,对再生呆料需做好?呆料再生统计表?,注明再生原因,并及时上报高层领导.根据?生产工具/辅料消耗配备表?以及实际使用状况在每月25日前把下月的生产辅料,工具维修通用件等常用材料做好下月度采购方案并跟进仓库库存量,对低于平安存量的物料(含工具、辅料)要及时补充库存量.依据生产方案编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.假设因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报告生管部,以便生管部及时调整生产方案.加强与车间、开发部及工程部的沟通,充分了解物料使用状况,对于因物料不良而可能给生产造成困扰的,应及时知会相关部门.跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,做好物料回库记录,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时联系相关部门作相应的处理.对不合格物料,严格按照?物料入库、验收、进货控制程序?操作,最大限度地保证车间的生产顺利.监视仓库对物料的收、发、储存、保管等工作,并根本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.10、认真、详细地做好物料损耗记录,编制月度及年度?物料损耗情况统计表?,监视各车间物料使用状况,切实反映物料损耗情况.11、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.12、维护ERP系统资料的准确性,及时、正确地地输入、输出相关单据.13、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.14、严格执行公司的全面降低本钱的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.15、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.(四)PMC部(生管/物控)人员岗位职责(1)PMC部(生管/物控)主管工作职责1、根据外销、内销及OEM订单,编制备料方案及生产方案.2、对内销新产品订单组织相关部门进展评审.3、对本部门资源进展合理调配,力求获取最大效益.4、组织本部门职员进展岗位业务知识的培训,不断提高员工的素质和业务水平,并不定期进展指导和考核.5、组织进展物料需求的分析、计算、对物料的请购、库存量及车间的损耗量严格审核和控制.6、合理方案和调度车间生产,监控车间生产进度,使上、下工序车间投入、产出均衡.7、加强同采购部的合作,使物料订购、回库及时、齐套.8、协调各部门的生产及物流工作,保证生产顺利进展.9、加强与销售部门的沟通,按时、按质、按量满足销售需求.10、维护和推动ERP系统的正常运行,并不断完善.11、上传下达,保持公司高层、中层与基层之间信息传递及时、准确.12、严格执行公司的质量方针和政策,推动ISO9000体系的正常运行.13、全面贯彻和落实公司的各项规章制度,严以律己,作好表率作用.(2)PMC部主管助理工作职责<1>、协助主管开展生产方案、物料方案控制工作.<2>、分工负责维护本部门ERP系统板块的正常运行,并不断完善.<3>、分管部门人员ERP方面的操作培训和指导工作.<4>、兼任电声方案员,负责编制、跟踪电声生产方案.<5>、主管不在时,替代负责PMC部全面工作.(3)物控组长工作职责<1>、协助主管组织物控员进展物料的分析、计算.<2>、协助主管组织物控员进展物料存量控制的分析与制定.<3>、组织物料进度跟踪工作,汇总物料情况并及时通报相关部门.<4>、做好所分管的物料控制管理工作.<5>、催促物控员正确操作ERP系统.<6>、部门间一般性事务的沟通、协调.<7>、物控部文件的收发、归类.<8>、营销部配件的供给跟踪.(4)物控员工作职责<1>、做好所分管物料的分析与计算工作.<2>、物料的请购.<3>、物料进度的跟催.<4>、物料使用的控制与统计.<5>、准确、及时地将相关数据输入、输出ERP系统<6>、存量控制的分析与制定.<7>、与相关部门之间的事务沟通协调.(5)方案员(电子、电声)工作职责<1>、整理内外销订单,编制生产备料方案(即生产方案更改通知)和出口订单跟踪表.<2>、联络工程部门完善相关资料,催促物控部门尽早申购物料.<3>、负责编制生产周方案和临时生产方案.<4>、负责将生产方案(即生产制令)输入ERP系统.<5>、生产方案、出口订单产品的物料进度、生产进度的跟踪与催促.<6>、生产方案未能按期完成的原因分析及相应调整措施的提出.<7>、其它与生产方案相关的临时工作.(6)统计文员工作职责<1>、生产进度的跟踪与统计(主要工作).<2>、内外销订单完成情况的跟踪与统计.<3>、各种统计数据的分析,统计图表的绘制.<4>、各生产车间、各部门所需贴纸的打印.<5>、PMC部与其它部门的信息传递工作.<6>、其它与生产统计相关的临时工作.主要报表:A、生产日、周、月报表B、出口产品交货情况周报表C、内销产品生产周方案交货时间安排表D、电子、电声产品产销存日报表E、其它有关生产方案、物料方案的表期(7)ERP文员工作职责<1>、协助维护ERP系统的正常运行,及时发现、及时处理或汇报系统运行中的异常情况.<2>、协助主管重点监控ERP系统中PMC部相关的模块的运行情况.<3>、负责调整更正ERP系统中错误的资料、单据.<4>、负责ERP系统中物料编码管理工作.<5>、负责PMC部文件的归类、保管与分发.<6>、负责输入工程部门提供的工程资料(BOM单、ECN更改单等).<7>、其它与ERP相关的临时工作.(五)PMC部(生管/物控)人员考核方法(1)岗位绩效考核表岗位工程考核内容工程标准分标准分1标准分本月得分考核结果备注物控组长1协助主管组织物控员进展物料的分析、计算15总分评定::2协助主管组织物控员进展物料存量控制的分析与制定153组织物料进度跟踪工作,江总物料情况并及时通报相关部门104做好所分管的物料控制管理工作105催促物控员正确操作ERP系统206部门间一般性事务的沟通、协调107物控部文件的收发、归类108营销部配件的供给跟踪10物控员1做好所分管物的分析与计算工作15总分:评定:2物料的请购153物料进度的跟催104物料使用的控制与统计155准确、及时地将相关数据输入、输出ERP系统206存量控制的分析与制定157与相关部门之间的事务沟通协调10方案员1整理内外销订单,编制生产备料方案(即生产方案更改通知)和出口订单跟踪表20总分:评定:2联络工程部门完善相关资料,催促物控部门尽早申购物料153负责编制生产周方案和临时生产方案154负责将生产方案(即生产制令)输入ERP系统155生产方案、出口订单产品的物料进度、生产进度的跟踪与催促156生产方案未能按期完成的原因分析及相应调整措施的提出107其它与生产方案相关的临时工作10统计文员1生产进度的跟踪与统计(主要工作)30总分:评定:2内外销订单完成情况的跟踪与统计203各种统计数据的分析,统计图表的绘制154各生产车间、各部门所需贴纸的打印155PMC部与其它部门的信息传递工作106其它与生产统计相关的临时工作10ERP文员1协助维护ERP系统的正常运行,及时发现、及时处理或汇报系统运行中的异常情况20总分:评定:2协助主管重点监控ERP系统中PMC部相关的模块的运行情况.153负责调整更正ERP系统中错误的资料、单据154负责ERP系统中物料编码管理工作155负责PMC部文件的归类、保管与分发106负责输入工程部门提供的工程资料(BOM单、ECN更改单等)157其它与ERP相关的临时工作10(2)考核结果评定标准:<1>优秀:85分以上<2>良好:70分~84分<3>一般:60分~69分<4>差:60分以下物控员日常工作要领1.物料跟踪依据生产方案编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.假设因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报主管,以便采取对策.加强与车间、PE部及工程部的沟通,充分了解物料状况,对于因物料不良而给生产可能造成困扰的,应及时知会相关部门并上报部门主管.跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,并编制?原材料回库状况日报表?,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时上报主管,以便及时作相应的处理.对不合格并被判为退货的及车间挑选后退货的应及时跟催采购退回供货商,并明确要求再次返货日期,对需本公司加工的物料,及时通知PMC下加工方案并跟进.对于被判为让步接收的物料,应及时办理?特采审批表?,以便仓库及时入库.物控员在签客户送货单时,必须将采购订单与送货单仔细核对,经确认无误前方可签名.根本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.2.备料依据备料方案所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部更改单的有效期.仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.对能被代用的物料,应在备料单的备注栏中加以注明并扣除相应数量.及时追踪和严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.对于生产辅料及方案外物料的请购,应根据?辅料消耗配备表?以及实际使用状况编制?物料采购方案申请表?或?请购单?并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于平安存量的物料要及时补充订单.在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,并积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.每月25日前把下月的生产辅料、工具、维修通用件等常用材料做好下月度采购方案.3.发料、退料、报废及补料控制依据产品生产日期及生产批量打印发料单,并严格审核,以防止多料、漏料、错料.对需代用的物料,应于生产前两天办好?物料代用确认书?,并跟踪物料使用状况,发现问题及时解决或向相关人员报告.对ECN更改的物料,应及时补发或收回相应物料,对多发需退仓的物料,应跟催车间在两天内退回仓库.对没有一次性发齐的物料,应作好详细记录,以便控制以后的发料数量.认真审核车间退料单,判定是否需退料,并作好记录,作为补料及核算损耗率的依据.依据报废单所列各物料的型号规格、数量、再核对实际需用量及仓存数量,以确定是否需补充订料.严格审核补料单所列物料的规格、型号、数量、补料原因,再核对退坏料单、报废单等相关单据,经确认无误后可准予补料,对车间遗失物料需补料的,该补料单需经该部门经理签字并附带?赔偿领料单?方可准予补料.认真、详细做好物料损耗记录,监视各车间物料正常使用情况,切实反映物料损耗情况.严格执行公司的全面降低本钱的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.物控员培训方案课程(一):备料(物料申购工作)备料方案产品的资料的检查利用ERP系统进展材料需求分析的原理ERP中的术语对应解释ERP系统中材料需求分析运算原理特别考前须知按需求申购物料的原理、步骤和考前须知(1)原理公式(2)操作步骤确定物料申购数量为考虑的其它因素(1)一般原那么(2)减少订购量的情况(3)增加订购量的情况其它考前须知课程(二):物料跟踪工作(申购、采购、催回)课程(三):物料使用控制1>发料(适用范围:正式生产方案套料)2>领料(适用范围:工程维修用料、未列入BOM单的生产用料、补料)3>紧急放行(适用范围:生产、工程急用,但物料进仓手续不齐全)4>物料退仓、报废、补领补领考前须知损耗情况的统计课程(四):订单生产型物料存量控制的方法与步骤1>存量控制方法总表2>与存量控制相关的术语及其意义(1)物料的ABC分类法(2)常备与非常备物料(3)平安库存量的定义与计算3>复仓法(大批量少批次自购法)控制步骤4>平安库存调节法的控制步骤5>按单订购法物控员日常工作细那么备料:(物料申购工作)1>对照备料方案(即生产方案更改通知)产品的型号、规格,检查计算机BOM单和工程更改ECN单,有疑问及时联系相关部门确认、更改.2>利用ERP系统进展材料需求分析,汇总后转出进展整理.注意ERP系统中的术语和数量关系ERP中的术语对应解释A:凈需求:即理论申购量B:毛需求:即BOM标准用量C:最大可受订量:即可用库存量D:库存量:即现有库存计算机帐数量E:在途量:即采购订单未交数量F:在制量:即制令未完半成品数量G:未发量:即制令未发材料数量ERP系统中材料需求分析运算原理A:凈需求=毛需求-最大可受订量(理论申购量)=(BOM单标准用量)-(可用库存量)B:最大可受订量(可用库存)=现有库存+在途量-未发量-平安库存量+其它因素(3)特别考前须知:A:在途量在ERP系统中计算机只抓取到已打出订单未回库材料数量,但实际备料时要的在途量是所有可回库数量,包括已有申购单但暂未输入正式订单的物料数量.即:在途量=可回库量=(订单未交量+已申购暂未订出量)B:未发量在ERP系统中计算机中抓取到已有制令(生产方案)的未发材料,但实际备料时要考虑的未发量是所有的要发料数量,包括已有备料方案最终会投产但暂时未安排正式方案(制令)的物料数量.即:未发量=需发物料量(制令未发量+已备料暂未投产量)3>按需求申购物为的原理、步骤和考前须知原理公式A:总公式:理论申购量=BOM单标准用量-可用库存量B:公式一:理论申购量=BOM单标准用量+平安库存量-现有库存-前期超方案订购量C:公式二:理论申购量=BOM单标准用量+平安库存量+制令未发量+已备料未投产量-订单未交量-已申购未订出量-现有库存量操作步骤:A:利用公式一:先从计算机中转出BOM单标准用量、现有库存、平安库存量再手工输入前期超方案订购量计算机协助算出理论申购量考虑其它因素确定实际申购量(其它因素包括:最小包装量、最小运输量、经济订购量等)注意:前期超方案订购量要作好记录B:利用公式二:先从计算机中转出BOM单标准用量、平安库存量、制令未发量、订单未交量、现有库存量再手工输入已备料未投产量、已申购未订出量计算机协助算出理论申购量考虑其它因素确定实际申购量注意:数量关系要清晰明确4>确定物料申购数量时要考虑的其它因素原那么上严格按生产周方案或备料方案申购物料,订料时可根据具体物料的实际损耗情况多订购约3%~5%满足以下情况之一者,需减少物料订购量A:库存有物料,或有未完成的采购订单B:物料数量大(可以分批订购、分批到货、分批使用)满足以下情况之一者,需增加物料订购量A:大局部物料损耗量大,或来料一贯合格率低,可根据实际情况适当增加订购量作物料周转用.B:通用物料经常被开发部、工程部、维修部挪用的,可根据实际情况适当增加订购量.C:部份物料因包装、价格、运输等问题而需增加订购量的,由采购部提供最少订购量报高层领导批准,物控员根据经高层批准的物料最少订购量填写申购单.D:部份通用物料须准备平安库存的,由物控部提出平安库存量交高层领导批准,物控员根据经高层批准的平安库存量进展订购.5>其它考前须知:订料时要仔细核对各种物料的库存量、订单未交量、制令未发量等,前期超方案订购的数量要作好记录,严禁错订、重订、漏订物料.需外发加工的物料要联系采购确定外发时间,及时打印托外加工单,并催促仓库、采购尽早发外,按期回货.客户提供的物料需在订料的同时另列清单联络相关部门,平时要分型号整理此类特殊物料.对于采购周期特长的物料,除需准备一定数量的平安库存量外,另需注意在收到确定订单后第一时间订出,平时要分型号罗列,事理此类特殊物料.对能被代用的物料,应在申购方案中注明并扣除相应数量,并及时办理?物料代用确认书?对于生产辅料及方案外物料的请购,应根据?辅料消耗配备表?以及实际使用状况编制?物料采购方案申请表?或?请购单?并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于平安存量的物料要及时补充订购.在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,要积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.(二)物料跟踪工作1>在物料订购和回库过程中,假设收到工程更改通知ECN单,要特别注意核对ECN的生效时间,并及时确定相应在库物料和已订购待回库物料的处理方法,有疑问要与工程、采购等相关部门联络,同时检查和纠正前期备料中可能发生的错订和漏订.2>及时追踪并严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.3>正式方案下达后,要再次检查前期备料申购方案的准确性,假设有错误及时纠正,以保障方案的顺利实行.4>根据正式方案生产日期的先后,跟踪采购在物料上线前两天催货回库,假设因故不能按期回库,应在上线前一天知会方案员并上报主管,以便采取相应措施.任何时候都要准确掌握各车间生产的实际进度,了解各车间的物料需求情况,明确回库物料的轻重缓急,根本清楚当前物料库存状况,能随时提供准确的仓存信息.5>跟踪回库物料的数量、质量状况,对送货单物料做好登记和追踪仔细核对供货商的送货单与公司的采购订单,确认无误方可签名紧急物料要在送货单上注明,并催促IQC优先检验特急物料初步判定合格后即办理紧急放行,并催促仓库立即发料合格物料根据上线的时间先后及时通知使用部门领料不合格物料分类处理:被判为让步接收的,及时办理?特采审批表?;被判为挑选的要催促IQC组织挑选;被判为返工的,及时跟进方案员安排临时加工方案不合格被判为退货的物料和挑选后的不合格品要跟催采购联系退回供货商,并明确要求再次回货时间6>认真跟踪物料的使用状况,加强与车间、工程的沟通联络,及时了解因物料不良而给车间带来的困扰,同时采取相应对策,重大问题要上报主管.对于物料在使用过程因挑选、损坏、报废而欠数的要掌握数量,并催促车间及时退、补物料(三)物料使用控制工作(发料、领料、紧急放行、物料退仓、报废、补领等)发料(适用范围:正式生产方案套料)部份生产物料无法严格按?制令单?用量发料,(例如:喇叭、胶水、热缩管等)物料到库后由物控部按包装数量打印调拨单,调入相应车间的虚拟仓库,仓库?调拨单?发料、作帐.对需代用的物料,应于生产前2天以上办理?物料代用确认书?并随后跟踪物料使用状况套料的?领料单?要求在生产前2天以上打印转仓库准备物料虚拟仓的物料只作计算机发料操作,暂不打印(假设连带打印出来,要交代仓库不必发料)物料由车间按BOM单标准用量使用并登记,物控作监控对没有一次性发齐的物料,注意做好记录,同时核查计算机内的记录,以便控制以后的发料数量领料(适用范围:工程维修用料、未列入BOM单的生产用料、补料)领料由用料部门以手工单形式提出申请,物控部核查因BOM单用量缺乏而需补领的物料由工程或开发部门在手工单上签名确认,并随后催促工程、开发部核查、更改BOM单工程用料、维修用料、方案外用料,要注明原因或出示相关资料交物控员核对无误方可发料紧急放行(适用范围:生产、工程急用,但物料进仓手续不齐全)紧急放行由用料部门或物控部提清,物控部负责办理单据紧急放行后的物料要注意跟踪单据和质量,有异常情况及时反应相关部门物料退仓、报废、补领用料部门暂不使用的合格物料要催促用料部门尽早以好料退仓,退好料手工单上必须有质管部门确实认,并监视仓库尽早入帐因工厂自身原因造成的无法使用、无法维修、无法退供货商的不合格物料要催促用料部门尽早报废,报废后的物料一般集中退仓暂存,定期交行政部处理在使用过程中挑选出来的来料不合格物料,以坏料退仓,退坏料手工单上必须有质管部门确实认(随后需开退料检验报告),并催促仓库、采购尽早退回供货商因工厂自身原因造成的无法使用,但已有约定可退货(退供货商)的物料;或虽不可直按退货,但可联系发外加工的不合格物料不能作报废处理,要求车间以坏料退仓库,并催促采购尽早确定外发加工时间退仓的坏料原那么上必须是可退供货商或可外发加工的物料,坏料在仓库只是暂存,严禁应报废的物料以坏料退仓,物控要经常核查仓库暂存的坏料是否及时作出了相应处理因工厂自身原因造成的但工厂有能力再加工成合格品的坏料,直接由车间开具?临时派工单?报PMC部安排加工,不能以坏料退仓认真核对所有的退仓单、报废单型号与数量,对照仓存数量和需用数量,及时做出是否需要补充订料的决定接到工程更改ECN单时,假设当前方案必须按新资料生产,那么必须注意核算已更改局部的物料数量A:ECN更改单上工程或数量增加的物料要补发给车间,同时追回工程或数量减少的物料(要求以好料退仓库)B:其它因出口订单的特殊要求等原因而更改的物料,以同样的方式做好跟踪物料的补领,由用料部门主导并出示相关单据,物控核发因物料退仓、报废而需补领的,原那么上物控按已批准的单据工程、数量对应补发,特殊情况允许先补发,但需尽早追回相关退仓、报废单据因车间遗失而需补领的,物控要检查相应的?赔偿领料单?或经批准的报告,确认无误方可补发6>认真、详细地做好物料损耗记录,分类统计出月度、季度?损耗情况汇总表?,作为订料、发料、补料的参考依据(四)订单生产型物料存量控制的方法与步骤存量控制方法总表通用通用情况控制方法物料类别常备物料非常备物料备注A类物料平安存量调节法严格按单订购法种类少、金额多B类物料平安存量调节法按单订购法种类少、金额中C类物料大批量少批次订购法(复仓法)平安存量调节法种类多、金额少与存量控制相关的术语及其意义物料的A、B、C分类法(按所占种类比例和金额比例分类A类物料:种类少(约占10%),金额多(约占65%)B类物料:介于A类和C类之间,种类约占25%,金额约占25%C类物料:种类多(约占65%),金额少(约占10%)常备与非常备物料(按物料的准备方式分类)常备物料:经常性使用或大量使用的物料,大多为通用物料非常备物料:不经常使用或少量使用的物料,大多为非通用物料平安库存量的定义与计算定义:平安存量也叫缓冲存量,一般只用于紧急订单、零散订单或突发事件计算:平安存量=每天使用量×紧急订货所需天数主要作用:应对紧急订单,到达快速交货;应对零散订单,降低采购本钱;应对突发事件,减少停工待料复仓法(大批量少批次订购法)控制步骤适用范围:适用于C类物料中的常备物料控制方法与步骤:C类物料大多为低值易耗品,可较大数量的平安库存量和最低库存量,物料使用到订购点时,即进展订购最低存量是指固定时期内,能确保配合生产所需物料库存数量的最低界限最低存量=每天使用量×购备天数+平安库存量≧平安库存量×2倍订购点:是指物料用至最低点即加以补充物料理论订购点=最低存量C类物料的订购点(即最低存量)≒平安库存量×2倍=每天使用量×购备天数×2倍订购方式原那么上是大批量、少批次,以降低采购本钱并使生产方案与物料方案的管理简单化.订购批量确实定要考虑到最小包装数、最小运输量和经济请购数量等多方面因素此类物料的使用要特别注意先进先出的原那么,即将以前的存货用完后,再使用后批订购的物料(复仓法)平安库存调节法的控制步骤适用范围:经常使用的标准件;每月用量较为稳定的通用物料控制方法与步骤根据过去一段时期内(一般三个月)使用数量求出日均用量确定从物料的开场请购到验收入库所需的购备时间(即采购周期~IQC时间)参照公式:平安存量=每天使用量×购备天数求出理论平安库存量考虑因用量的差异、交货(购备)时间的变动和损耗情况的不同对理论平安库存量进展调整,确定出最为经济、合理的平安库存量根据订单的物料需用情况确认每次申购物料的数量,一般情况下长期保存经济平安库存量在仓库,作为使用调节量.平安库存量一般只用于应付零散订单,紧急订单或某些与物料相关的突发事件按单订购法适用范围:物料为新规格或特殊规格用量少但人格昂贵,且在接订单前难以预测使用数量的非常备物料控制方法与步骤:(在第1>备料局部中已详细论述,此处略)PMC部物料跟踪工作流程流程图工程主导协助具体操作及说明备注物料申购单发出物料申购单发出1物控员物控组长※物控组长负责备