XX公司组织变革发展

XX公司组织变革发展XX公司组织变革发展/XX公司组织变革发展扬帆组织变革发展0引子2000年6月28日“我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了很好的建议。下面，还是由袁晓悟来详细谈谈对这个问题的看法。”1袁晓悟的发言袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。他非常重视今天的会议，也作了较充分的准备。“扬帆50年的发展历程，代表了中国空分机械行业的全部发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单已经达到20个。“我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速发展;到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。“现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么,我们的使命究竟是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但这样的局面能够持续多久，如何避免以前发展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司发展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，经过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是很明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探索的问题。”袁晓悟的讲话，显然引得了大家的赞同，与会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与大家一样，认真听着，不时地点点头。“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，员工的收入不增反降，不少投资难以回收，如果这些问题不解决好，恐怕要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的发展历程。2扬帆的发展历程扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，经过40多年的发展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司主要经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的影响。但是到九十年代中期以后，随着我国经济体制从计划经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。表1扬帆1991年至1999年的主要经济指标(万元)总产值销售额利税总额当年利润职工人均收入人均创利税新产品产值率19918698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%199327252790.55380.767756.9%199435685390.81861.126366.9%199546719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%1998316-31.81.06040.376334.7%199946738508603799-5031.07710.708033.7%纵观扬帆50年的发展，其企业组织结构沿革是与共和国发展的历程休戚相关，在计划经济时代，工厂只是政府计划调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织结构是简单的直线形式。改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义的组织结构。扬帆的组织结构发展演变，在八十年代基本上是一个逐步形成适应企业生产经营的组织结构阶段，而九十年代则是扬帆在企业运作中不断进行组织创新的时期。在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性的改革，这些创新和改革对扬帆影响深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程的第一阶段是参谋部直线型组织结构。改革开放后，工业企业生产经营各项管理工作逐步走上正轨，继企业全面整顿后，中央又提出“搞活大中型企业”，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革探索中经历了几次大的调整，直至1987年逐步恢复形成了基本适应企业生产经营要求的直线型组织结构。直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟的组织结构。其组建原则是以工厂的工作分工原则来设置，将权力集中于企业的高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等构成企业领导的第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层管理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清晰，分工明确，管理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期尤其适应。在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂发展的重大改革措施和员工福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参加）进行布置。（3）生产组织方式是由生产管理处通过不定期召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参加，总工程师办公室在总工程师的领导下，根据工厂发展战略，制订技术开发规划，组织新产品、新工艺试验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。第二阶段是对直线制组织结构的微调。进入九十年代后，我国经济体制加快了从计划经济向市场经济的转型，原先的计划经济时代逐渐完善起来的组织结构模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，于是企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。组织结构的微调包含以下几个方面：一是扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂的牌子与法人地位。当时扬帆厂正处在企业发展的上升期，随着九十年代初我国“八五”计划出台，由于全国基本建设特别是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为保证农业的基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此对于空分设备的需求亟增。由于扬帆长期以来在我国空分设备行业的排头兵地位和多年通过引进国外技术，消化吸收，研制成功了当时处于领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有绝对的技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力一直在每年5~6大套空分设备的水平上徘徊，按这样的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场的需求。企业亟需扩张，提高生产，亦希望扩大生产场地。而扬帆周围已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房与部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。扬帆第二设备分厂的全班人马与大部分设备迁回扬帆总部易地发展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。第三阶段为集团化组织结构。1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有的投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化发展的潮流，于是，扬帆的组织结构通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。该阶段的二次分权过程分别为：以分厂承包为主的第一次分权,形成“小处室、大分厂”的组织管理模式,减少中间管理环节;在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来的生产、经营、企业管理、组织方式各方面暴露出来的新问题、新矛盾促使企业在组织上作更深层次的变革。于是，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采用事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点与服务对象，进行重新组合。整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济发展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联系，减少交叉面的协调管理模式。同时，围绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成具备自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。可以说，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的管理自主权更大，肩负的责任亦更重。管理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产与管理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层的依赖，以与各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而降低了总部协调的困难，使公司高层从原先的低效率机制中解脱出来。第四阶段为重组扬帆，建立现代企业制度。扬帆经过公司化改造和事业部制建设，各项企业管理关系都进一步理顺，在1994年，我国经济体制改革提出企业要建立现代企业制度，扬帆在这样的背景下，根据H市政府的要求，在1994年围绕进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度这一课题，提出了重组扬帆的重大改革方案。重组扬帆的方案主要包括两个部分，第一部分是资产重组，利用原HZ船厂的厂房与部分设备，与FYK组建成立合资企业，空分二厂整体搬回扬帆本部，易地重建；同时在扬帆本部组建4家全资子公司，重点是生产经营场地的调整、设备搬迁等生产要素的重组。第二部分是对空分主业实行内部机构职能和人员的重组，实现技术与经营、技术与制造的结合，把专业厂推向市场。重组后扬帆集团公司包括4家全资子公司和2家中外合资企业。其中4家全资子公司分别是扬帆机械总厂（主业部分，内设经济发展部、财务部、工程成套部、生产制造部、质量监督部、审计纪监部和公司办公室，下属12个专业厂）、扬帆实业发展总公司（非主业的5家专业厂）、扬帆机械厂实业公司（属工会系统的“三产”企业）和扬帆经济开发公司（由公司三产系统组成）。合资企业主要是合资四达有限公司（由扬帆集团公司与FYK国际股份公司共同组建，扬帆参股45%，以外方管理为主），其他参股企业和控股企业主要有：中外合资安徽Unix制管有限公司；扬帆集团娄塘制氧厂；扬帆振兴封头有限责任公司；扬帆振兴有色金属构件厂；扬帆振兴机械配件厂。第四阶段是公司改制。到1996年开始，由于各方面原因，扬帆开始走下坡路。到1999年扬帆作为HZ市扭亏脱困企业之一，被列入了HZ市工交企业改制的重点企业，HZ市政府明确要求企业都要根据自身的特点，制订企业改革、改制方案，企业改制必须吸收职工入股，有经营者要持大股，形成跳楼机制。扬帆在这样的背景下开始了公司改制。扬帆改制总目标是“精干主体、强化母体，独立核算、自负盈亏、全面走向市场”。其中主体是组建机械股份有限公司和环保设备工程有限公司，母体的专业厂（或部门）和子企业都要通过改制，组建成有限公司，自主经营、自负盈亏。公司通过组织创新和管理创新，构造母子公司型的管理新体制，形成扬帆母体为核心的资产经营中心，各有限公司的利润中心，各内部核算单位的成本中心的总体构架。以精干、高效、实用和市场化来规范各种经济行为和管理模式，扬帆母体要形成以资本经营和管理为主的投资型企业，各有限公司将在扬帆总部总体发展思路的统一规划下，通过不同层次、不同阶段、不同重点的发展，以求得扬帆整体素质的提高和经济效益的增长。扬帆改制的总体框架：一是扬帆集团有限公司改制为投资型的集团有限公司，现扬帆机械集团有限公司主要从事资产经营，并按母子型公司管理模式，建立公司内部的管理体制；扬帆总部作为国有独资的有限公司，按照《公司法》的要求设立董事会、监事会和经理层组成的领导管理体制，使权力机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡、权责明确、各司其职；扬帆总部对下属控股企业，通过产权纽带关系，管投资、管资产、管人（经营者）、管收益；总部的核心工作是抓规划与发展，抓考核和监督，抓协调与控制。二是扬帆空分股份有限公司以目前扬帆生产经营空分设备的主体资产为依托，通过建立扬帆职工持股协会，以扬帆、职工持股会、南天化工设计院、北方空分设备公司和BG设计院作为发起人，共同发起设立扬帆空分股份有限公司，扬帆股份的总股本为1亿元，预计投入该股份公司的净资产为1.5亿元,并争取用2～3年时间使股份公司的股票公开发行和上市。三是各有限公司严格按照《公司法》和有关政策法规的要求，并根据各自的公司章程规定，构造其股东会、董事会、监事会和经理层相互制衡的管理体制。并根据各自生产经营特点，确定企业内部的组织机构和管理模式，行政机构必须精干、高效、满负荷。3公司管理部门的一次会议2000年6月会议已经进行了将近一个半小时了，罗巍一直没有发言。他始终在静静地听着来自各部门负责人的发言。看那架势，罗巍、袁晓悟没有打算在这次会议上作出什么大的决策，他们的主要意图恐怕还在于听听各方“诸侯”的高见。“综合各位的意见，制约公司产品开发的主要症结看来在于这样几个方面：一是用户的不信任、不支持；二是企业自身由于资金的限制，还不可能把设备制造和设备使用结合起来，新开发产品就没有业绩；三是管理和技术骨干的收入待遇与市场差价太大，留不住优秀的人才；四是国外技术的封锁，我们拿不到最新的技术信息。袁晓悟对会议前面讨论的情况作了简要总结后，继续道：“上面这些问题，究竟是不是解决企业出路的关键？究竟哪些方面是瓶颈要素？请各位谈谈自己的看法。”“人才流失是制约企业技术发展的第一因素。现在公司内部优秀人才流失非常严重，应该引起大家的高度重视。”公司人事部门副经理王涛认为，“人才问题是决定企业发展的根本问题，现在大量年轻人员在公司经过一定时期的锻炼，或者跑到扬帆四达去了，或者跑到其他待遇较好的企业去了。这两年有10多人去读MBA了，结果呢，一个都不回来。而要解决人才流失问题，又得从激励制度上考虑，想当初九十年代中期，我们人均年收入达到1万元，五六年后的今天，还只有1万2左右，怎么能留住人才。”“是的，留住人才要提高管理和技术骨干的收入待遇，但问题是企业这几年经济效益不好，哪来的钱提高员工待遇。”有人插了一句。“资金确实是个瓶颈因素。以这几年的研究开发经费为例，我们前几年每年投入200万元左右，这两年这个数字也没有，而LD公司每年投入2个亿，还是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在‘七五’、‘八五’期间分别达到2600万元，1.1个亿，而这两年基本就没有投入。资金问题没有解决，说什么都是空的。”公司设计研究院高工周智勇接着说，“现在公司想通过主业上市来募集资金，思路是不错，但这要到什么时候，还是个未知数，我们总不能等两、三年后再在研发上投钱吧。”“产品开发要有个长远规划，公司阶段性的起起落落，尽管有外部原因，我认为内部因素是关键，为什么有几年日子好过些，过一段时间就不行了。我看关键还是在于企业的持续竞争能力问题。比如说，当新产品开发出来了，就会有二、三年好光景，但二、三年一过，国外新产品一出来，我们就没戏。大家回忆一下1994、1995年的情景，当初生产任务一直很忙，技术人员忙于技术准备和产品设计，整日应付生产，没有精力投入新产品开发。加之重组后在技术管理上的不完善，始终没有确定一个关于新产品开发的规划，每只新产品构思、设计、试制、用户试验与至最终鉴定、推广都没有明确的时间表，有的也只是一些方向性的设想，从来没有认真去组织过。这样就使公司在先进技术的开发与成果商品化方面落后于竞争对手，给公司的经营与销售造成了巨大的被动。1998年才重新提出了开发第六代空分产品的计划与时间表，这样，1996年到1998年出现了新产品的空挡。这些问题我建议公司要好好作作规划。”公司设计研究院高工周海的发言，引起了大家的共鸣，与会者七嘴八舌地议论开了：“公司还有一个问题，就是好的技术开发人员提拔到管理岗位去的人太多，不利于人才的培养和人才结构的优化。”“公司必须在研究方面投入相当的力量，而不仅仅是技术支持。研发队伍应该保持有效的集中统一，以利于发挥整体的力量，研究开发过于分散是不利于企业长远发展的，这是扬帆发展过程中的一个重要教训。”“公司是否可以考虑多建几个气体站，采用自己的最新空分设备，这样，一是可以自己做新品开发的试验性工作，二也可以作为实际业绩向用户推广（注：由于该产品是成套大型设备，又是非标设备，用户从可靠性考虑，不太愿意让扬帆在自己购买的设备中做试验，所以，用户很看重扬帆产品的实际业绩）。”销售中心经理陈文杰结合自己在市场开发过程中的体会，谈了他的看法，“国外象LD、FYK这样的公司，自己既是制造商，又是用户，每当开发出一个新产品，自己先使用，这样在产品销售谈判时，就有了业绩，与用户谈判的资本就雄厚多了。第三方面，据我们了解情况看，气体的市场需求情况也不错，说不定可以冒出一个新的经济增长点。”“想法是好的，可一套设备几千万，上亿元，钱哪里来。”对陈文杰的建议，下面有人提出看法。……“今天，各位讨论了现阶段公司存在的问题和现状，现在想请大家回去后，考虑下一步公司怎么做的问题，希望有关部门负责同志能给我提供一些书面材料，要求大家在6月25日上午交给我。”罗巍听完大家的发言后，第一次开口就给大家布置了作业。6月18日的会议，引起了袁晓悟长时间的思考。袁晓悟似乎觉得应该好好从战略角度来规划一下公司长期发展的问题，但到底从何处入手，一时也找不到突破口：如果从人才培养的角度入手，似乎“远水不解近渴”，更何况多培养一个人才，可能就会多流失一个人才，但不培养肯定又不行。如果从与国外企业的合作入手，看来问题也不那么简单，何况已经有了与FYK合资的先例，现在公司里还有议论，说与FYK的合资是“袁晓悟思索了两天后，觉得公司已经到了必须重新调整战略的时候了，至于选择什么作为切入点，袁晓悟还没有找到明确的答案，不过，凭直觉，可能从组织结构调整入手来优化管理和技术开发队伍，是一个比较可行的办法。为了理出头绪，他计划安排个诸葛亮会，并在这些天与董事长协商一下。5技术部门部分负责人的“作业”6月25日那天，罗巍由于参加了一个上级政府主管部门的会议，回到公司已经是上午十一点了。他一到办公室，秘书就递给他一沓材料，并说：罗巍从秘书手里接过那沓材料，说了声“我看看再说”，就进了自己办公室，开始翻阅这些材料。材料一：关于提高企业竞争力的几点建议技术中心总师办彭湃……根据扬帆以前的经验以与现阶段所面临的问题，我们认为企业要提高持续竞争能力，必须在以下几个方面采取相应的措施。加大科技人员培养力度和激励力度是提高企业竞争力的根本回顾扬帆第三、第四代产品开发时期，当初之所以能够在较短时间内较快地提高技术竞争力，最重要的一条是加强科技人员的培训，优化科技人员的结构。在1978年，扬帆从欧洲LD公司引进技术开始，扬帆技术人员能力的提高进入了迅速成长期，其特点是通过培训和自主开发提高技术开发人员的能力。根据技术引进的有关规定，当时，欧洲方为中方培训人员135人月，同时派出技术人员30人月；1979年3月中欧签订的技术转让合同，欧洲方又为中方培训85人月。通过两次培训，使扬帆技术人员的能力实现了飞跃。按照合同，扬帆在1979年到1982年分6批每批7-10人到欧洲培训，使厂里大批技术、生产、管理人员到LD培训学习，在学习期间，厂里把设备技术分为几块，每块分头学习，技术学习效率很高。但是，到1994、95年，由于生产任务饱满，技术人员忙于应付工艺设计，没有时间去学习最新的产品开发技术，导致了第六代产品推向市场的滞后。现在一大批年轻科技人员流失，很重要的原因就是企业没有对年轻人的培养给予足够重视。公司至今为止都没有专门的部门来作人力资源管理工作，这种局面不改变，要提高企业的技术竞争力可以说是一句空话。与科技人员培养同样重要的是对科技人员的激励。公司要留住人才，一方面要重视对人才的培养，另一方面要加大对科技人员的激励力度。我们不能因为经济效益不好还忽视激励问题。公司现在最需要的是建立一支强有力的研究开发队伍，收入低是导致人才流失的重要原因。在1993年前后，扬帆研究所技术开发人员的月收入达到1500月-2000元，那时科技人员的积极性相当高。五、六年后的今天，科技人员的月收入反而不到1500元，相当部分研发人员的年收入在1.2万左右，这样的待遇怎么能留得住优秀人才呢？（2）设法与用户建立良好的关系扬帆产品与国外产品的竞争力差距，除了技术水平外，很重要的一个原因是扬帆产品缺乏设备业绩。国外同行企业，如FYK、LD这样的公司，自己既是成套设备的制造商，同时又是使用者。它们有能力把设计开发的新产品为自己所用。而我们由于资金缺乏，没有这样的能力，因此，要取得业绩，就必须要取得用户的支持。像冶金、化工、石化这样的大型和特大型企业都非常强调产品性能的可靠性和安全性，轻易不肯冒风险。因此，当新一代产品出来后，试验性工作就很难开展，而必须直接在用户订货产品上采用新技术，这客观上给用户带来一定的风险。为了解决这个问题，公司应该制定相应的政策，取得用户的支持。建议公司在这方面尽快落实行动。（3）对产品开发活动要有一个较长远的规划……材料二:加强成本管理,提高价格竞争力市场部经理杨晓……扬帆产品在价格上没有竞争力，这是上下皆知的事实。主要问题出在这样几个方面。一是产品成本核算体系不健全，甚至很弱。财务部到现在拿不出任何一套产品的成本价，谁也说不清一套产品有多少个零件组成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套费用是多少，管理费用的分摊则更是“毛估估”，销售人员根本心中没数，到时候就拍脑袋，报高了蒙进算运气，报低了亏本自认倒霉，成本核算与管理完全是粗放型的，公司并不了解产品成本高的问题到底出在哪些环节，也就无法采取降低成本的有效措施，因此公司上层亦多次提出要学邯钢经验，搞成本核算倒推。但这个要做起来难度实在大，现在好象无从下手。二是采购漏洞太大。原材料、标准件与成套部机的采购价格没有严格的制度控制，采购员权限很大，完全凭良心做事。许多标准件、原材料价格明显高出市场销售价，一些配套部机的价格更是不可思议。关键是一方面采购员签订合同的权限没有约束，另一方面是没实行采购招标制，致使好不容易到手的微薄利润白白送给了分供方(供应商)。三是管理费用居高不下。在计划经济时代养成的财大气粗、家大业大的习惯一直未改，管理费用控制不严，各部门都采取粗放的管理费用承包制。另外，应收款项过大，严重影响了公司流动资金运作，流动资金过分依靠贷款，致使利息净支出大幅上升，造成了“企业给银行打工”的局面。”……材料三:尽快收缩战线,加强投资管理财务部经理王胜达……扬帆资金困难的原因很多，主要原因在于二个方面：一是盲目投资和扩张。1992年随着从工厂向集团公司转制，扬帆抱着“东方不亮西方亮”的理念，开始了多元扩张。短短几年间，扬帆在多个领域进行了投资，从1992年到1996年，公司向外总投资近1亿，却几乎没有得到任何收益，当