老年科护理品管圈

QCC护理品管圈老年六科陈雁Inserttitletexthere品管圈的定义（QCC）

相同工作现场，工作性质相似的基层人员自动，自发地进行品质管理活动所组成的小组称品管圈。外文QCC（QualityControlCircle）

美国的始祖起始于1950年Deming（戴明）教授的统计方法课程，以及1954年Juran（朱兰）教授的质量管理课程。沿革（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师

由来

日本到了1966年四月就有超过10，000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：（1）每圈平均节省美币3，000元。（2）日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。（3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。（4）分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发。（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。成果品管圈在国内的开展情况

在我国最早运用品管圈的是台湾，在台湾品管圈是各医院最重要，最普及的医院质理管理手段。自2000年以来，台湾每年都要举办品管圈竞赛活动，医院都积极参与。2005年海南省和台湾合作在医院试点推行品管圈活动。2008年海南省卫生厅将品管圈作为一种质量管理工具，写进医院评审和质量管理标准中，成为医院管理的硬性考核指标，在全国范围内率先以省为单位推行品管圈。2009年大陆首届医院品管圈竞赛活动在海口举行。品管圈的适用性

适合人性的品管圈活动，只要是有人的地方，任何国家都可以适用（石川馨）品管圈的管理模式由下而上的管理自主管理人性化管理质量和质量管理现状没有问题的职场——几乎不存在组织永远有问题——只是习以为常或尚未爆发3谁是最了解组织问题的人？医院现状

领导开动脑筋，领导下达命令，领导作出决策，员工都按领导指令去做事

总是领导在思考问题，员工惰性越来越大，遇到问题不愿意思考随着现代医院规模越来越大，工作人员越来越多，光靠过去的组织架构和运作模式很难把工作做好，很难把医院的精细化管理落到实处。这就需要我们改进管理模式。过去的管理是从医院层面到职能部门层面再到科室层面，然后到每一位职工，等级分明，是领导式和命令式的管理模式。随着学科建设的快速发展，我们需要一种自下而上，有广泛群众性和高度民主性，实践性的新模式，需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中来，这是摆在医院管理者面前的一个新课题。因此，品管圈在医院中的应用和推行就应运而生了，目的是要建立一个双轨管理体制的新模式。这种模式的特点

一是使员工从“要我做”到“我要做”的转变，它是对传统的自上而下的命令式管理模式的一种合理补充，甚至比它更为重要，它将使医院充满生机和活力。如果它与传统的管理模式紧密地联系在一起，那么医院既是一个严格规范的组织，又是一个自由活跃的以解决问题为中心的俱乐部，职工就会在工作中，在解决问题的过程中产生乐趣，实现自我，发挥潜能。二是医院将会变成由普通员工唱主角的舞台，员工有心就会有舞台，心有多大舞台就有多大。医院推行品管圈的意义符合三甲医院复评规定的要求建立自下而上的质量改善模式，使一线员工成为活动主体；打破过去自上而下，行政命令的管理模式，最终形成持续质量改进的组织文化和气氛提高员工的管理知识与技能，提升医院形象，节约成本，提高病人满意度。可以全面提高医疗护理质量高层经营者：方针管理中层干部：日常管理基层员工：品管圈活动医院管理模式参与品管圈活动对个人的好处1）、在品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话2）、彼此结交更多的朋友，营造工作场所愉快的气氛3）、能意识到本身工作的重要性，因而对自己的工作感到自豪4）、学习质量管理及统计方法的知识运用，充实个人能力5）、改善了个性，养成专心处理问题的能力，同时品管圈的经验也可以应用到家庭生活上谢谢大家！何金风品管圈基础知识

——解析8/23/2024QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果1.主题选定8/23/2024解析查找原因为了达到设定的目标，根据现状把握中找到的改善重点，一一对应分析，分别展开解析通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因（头脑风暴法）8/23/2024查找原因

头脑风暴法

头脑风暴是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

利用头脑风暴可以对问题进行透彻的分析，利用集体的智慧初步得到问题发生的原因。提出原因的方法8/23/2024系统图关联图特性要因图分析法提出原因的方法解析查找原因8/23/2024问题↓原因↓要因↓真因←头脑风暴、鱼骨图、系统图←表决(记名式团体技巧)←查检柏拉图→解析流程8/23/2024解析内容

原因：所有可能造成问题的因素都称为原因

要因：根据经验或投票所圈选出来的原因

（并没有实际到现场收集数据来验证）

真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。8/23/2024

问题的结构有如冰山解析的内容8/23/2024解析过程列出所有可能影响问题的重点因素，针对重点因素进行解析：工具：5Why1H反复提出五次为什么？打破砂锅问到底，自问自答，列举出所有可能的原因；从中找出要因；追求真因。8/23/20241分析原因2找出要因3找出真因原因分析过程

第一阶段第二阶段第三阶段8/23/2024第一阶段：分析原因特性要因图法：利用图示的方法详细的确认、发现问题的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。8/23/2024特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系绘制特性要因图共有两种方法:

(1）演绎法：将原因预先分成几大原因，例如“人员”“工具”“方法”“材料”“环境”等，圈员再有这些大原因往下分别思考中原因和小原因8/23/2024特性要因图绘制特性要因图共有两种方法:(2)归纳法：先请每位圈员写几个原因（如10个原因），再将所有原因集合起来，删去重复部分，加以分类。8/23/2024特性要因图演绎法：可使特性要因图快速完成，但也容易造成圈员的思考方向局限在这几个大原因上，而忽略其它大原因归纳法：此法所想出的原因较完整，不太会被局限在某一范围内，但是所花的时间会比演绎法多。区别鱼骨图的三种类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。整理问题型原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。举例：整理型鱼骨图员工培训培训计划制定培训计划实施培训监督结果跟踪效果评估教材课时计划培训项目实际应用晋升比例课时跟踪成绩评比学生反馈成绩考核师资举例：原因型鱼骨图

为什么手术感染率增加敷料、器械制度医护人员病人准备环境无菌观念差学生进修者进出多操作不合格管理不严不健全消毒不合要求途中污染急诊病人来不及卫生处置医务人员卫生处置不认真人员随便出入环境卫生差手术房间少布局不合理空气消毒不合格某医院手术感染率增加因果分析图一室多台间隔时间不够举例：对策型鱼骨图通过案例增强护士对洗手重要性认知环境流程

管理增强护士手消毒意识接触病人前后洗手执行护理操作前后洗手护士长加强护士洗手管理、监督提高护士慎独精神，无人监督时也能洗手加强护士洗手培、考核如何提高护士日常护理工作洗手依从性护士长加强对护士洗手培训、考核保证科室有充足洗手资源如洗手池、洗手液、擦手纸、垃圾筐等护理部对护士洗手进行不定期抽查制度有关洗手制度、流程护士8/23/2024特性要因图8/23/2024特性要因图绘制的步骤如下：1、列出问题：划出主骨与所要讨论的主题，主题可表示为“为什么”开头的语句.

②特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。特性主骨１２③大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，可用四方框圈起来。特性要因图绘制的步骤如下：３要点：确定大原因：一般而言，可有方法、人员、材料、机器设备这四个方面进行思考，绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，然后在与主骨交接的线头划上箭头。。

④中骨、小骨、孙骨。中骨「事实」。小骨要围绕「为什么会那样？」来写。孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。孙骨中骨大骨小骨４特性要因图绘制的步骤如下：⑤深究要因。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。１5特性要因图绘制的步骤如下：⑥记入关联事项。在制成的鱼骨图下栏标注名称。标注制图日期。标注制图人姓名。「……」的特性要因图名称2017年1月10***、***、***制图日期及制图人特性要因图绘制的步骤如下：8/23/2024

鱼骨图鱼骨图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。一张鱼骨图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张鱼骨图。人员材料流程环境机器主要问题中原因小原因大原因8/23/2024特性要因图绘制图常见以下错误：

1、没有划上箭头记号

2、因果关系不明确或放入无关联的原因

3、用词笼统含糊

4、小原因数量不足或中原因未加以细分成小原因

5、将对策当成原因8/23/2024特性要因图注意要点:大要因通常代表是一个具体方向、分类。中要因通常代表的是一个概念、现象、类别、不良项目。小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。绘制大骨与中骨,以60°为原则,把要因写在各骨的未端,易整理，易看懂。解析常用方法通常根据圈员的经验和投票圈选出来要因：评价法。具体步骤：1.制作评价表：列出所有末端原因。2.针对末端原因和问题的影响程度进行评分，采用1、2、3或1、3、5评分法。3.评分完成后，加总各圈员分数，将各原因的分数由高到低排列，并依据二八法则，选出分数最高的前20%为主要原因。或者依照得分为满分的80%以上的选项作为主要原因。表2-178/23/2024第二阶段：找出要因真因验证强调“三现”原则----现场、现物、现时的原则收集数据。具体步骤：1.将圈员评选出来的要因收集起来，作为查检项目设计查检表，然后再到实际工作中使用，发现问题并修改之后作为最终的查检表。2.依照查检表，遵循“三现”原则收集数据。3.将收集的数据做汇总、绘制柏拉图，采取二八法则找出真因。注：可查检的要因：列入查检表，现场收集、汇总、依据二八法则，进行验证后再进入对策拟定