2015年上海市助理人力资源管理师6大模块案例分析习题

人力资源规划项目策划案例分析5题1．背景综述:天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规摸一亿多元。但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他频感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少。人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受租。近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外、随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。分析要求：天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。3、以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。2、背景综述：在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了2位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这2个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管他们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下降，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求：请问李涛和林梅这2位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。3、背景综述：大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老师一手创立。从过去简单的机械加工起家，随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格；大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验，产品除供应国内所需外，也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商，由于国内客户要求，大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品,诸如汽车用PC板及灯具等。除做垂直整合外，现亦进行水平整合，制作配套产品供给顾客。大洋公司员工平均年资有14年，大多数是早年一起与林老师创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后（2005年）达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达到500人，以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率分布如下表：职种/年度2001年2002年人力流动率增减人力流动率增减副总经理10100协理20301经理40501课长70.1490.113组长/科员120.17150.135作业员1300.251670.270总数15620080策划要求：假设你是大洋机械公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年为50%，2004年为50%，2005年为50%。请你预估未来3年的人民资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人）。公司董事会要求直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外的管理人员）比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来3年各阶层人数。假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率（计算至小数点2位），并预估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数）。背景综述新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到的高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：该摄影公司是如何进行工作设计的？工作设计后，会有什么样的结果？背景综述：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：请问蓉华公司组织结构调整的特点？作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？招聘与配置项目策划案例分析5题1．背景综述:SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM在全球该行业中排名第一。处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个“精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘员工与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员。保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。总部派来得人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚，虽然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。策划要求：假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。2．SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。2、背景综述：立奈公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，公司决定在生产部门设立一个全新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。根据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做招聘广告，这样虽然增加了支出，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度。在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经过再次筛选，最后确定名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李明和王晓勇，人力资源部提供的资料如下表：姓名性别学历年龄工作时间以前工作表现结果李明男企业管理学士学位32有8年一般人事管理及生产经验在此之前的两份工作均有良好的表现可录用王晓勇 男企业管理学士学位32有7年人事管理及生产经验以前在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的资料可录用经过面试，公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李明在静待佳音；而王晓勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第2次表示非常想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第2位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王某在面试后主动与该公司联系。生产部主管认为某工作比较积极主动，所以最后决定录用王某。王晓勇来到公司工作了6个月，公司经观察发现。王晓勇的工作不如预期的好。指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任工作。王晓勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其他方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同，在工作中经常会不知道该干什么。分析要求：你认为立奈公司在此招聘实施过程中存在哪些问题？为何王晓勇对现状会表示不满意？假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。3、背景综述：小李是一个优秀的物流管理人才。有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出。在业内享有盛名。A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增。物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁，总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才。于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外的收到小李的辞呈。经过多方面的了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：（1）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级--生产副总多次因意见不统一而发生冲突；（2）小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；（3）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。分析要求：小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。如何实现成功招聘？4、背景综述黄文华在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，黄文华一方面在工作中不断向老业务员请教，另一方面自己也在工作中不断摸索，随着对业务和产品的不断熟练，加上他为人和善，喜欢与人交往，又乐与助人，因此那些供应商和零售客户都乐于和他打交道，他的销售额就开始逐渐上升。到第3年年底，不仅仅公司取得了很大的发展，黄文华自己也干的特别出色。到9月底就完成了全年的销售额，但是部门经理对此却是没有任何反应，没有对他的贡献给于充分的肯定。尽管工作上非常顺利，但是黄文华总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩从来不对大家的贡献做出鼓励。他听说本市另外2家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和鼓励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法。黄文华就十分恼火。上星期，黄文华主动找到了日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定决策，而且也正是本公司的文化特色。从而拒绝了他的建议。几天后。令公司领导吃惊的是，黄文华辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给于充分的重视，没有得到相应的回报。问题：黄文华为什么离职？作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生?5、背景综述：上个月，人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评。将要招聘的职位是高级营销经理。很不凑巧，飞机晚点，刘涛没有时间和王总做面试前的沟通。所以只好急冲冲赶到现场。还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考管，他对这次面试准备了三个问题：这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？这个职位是新近设立的，压力特别大。并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一问有没有领导能力，第2个是有没有团队精神，第3个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人从王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。策划要求：为了获得更多有效信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新为王总设计了面试提问？请你为王总的面试提出一些建议和意见第三篇培训与开发项目策划案例分析5题1．背景综述:一想到明天就要正式到公司报到上班了。李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气的伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对她说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办理一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳先到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情、李阳曾经问过他两；“难道公司总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！”第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光干到有些茫然。。。。策划要求：李阳干到茫然的原因是社么？（5分）请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分）3.假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训指定一个培训内容。2、背景综述：W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨几十万元的培训费。培训效果怎么样呢？据说，除了办公室的几名能源和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W先生对于此番议论干到非常委屈：在一个有着传统一时的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果本理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每个人学点计算机应该是很有用的呀！”分析要求：你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期的效果。（10分）要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好哪几个环节？（10分）3、背景综述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现在拥有总资产3亿多万元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类1000多个品种。公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理系统。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公正、公平、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。公司组织结构图如下：董事会董事会总经理制造部包装部财务部营销部人事部研发中心公司在起步阶段是靠着一般热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争能力。问题：你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。4、背景综述中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融淋雨的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英国学习一年的奖学金，共2万英镑；学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年实行以来，已有十多名员工学成归来。2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。陈宁用英国财政部提供的2万元英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登记手续前签了合同。2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了分析要求：你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题？（12分）针对K银行，你认为实施有效的培训体系应从哪些方面进行改善，并阐述。（8分）5、背景综述：1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问一级定价等。A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人家关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。“当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。由于该部门人员只能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则再30英里外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划会死，A公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来试试培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到相关机构的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定研究是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。例如，除技术方面的培训外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。策划要求：你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？（6分）你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适？为什么？(4分)无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10分）第四篇绩效管理项目策划案例分析5题1．背景综述:C是KL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属事业，减少就业风险等。C为下属做了不少事情，因此他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，C看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过。W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家中休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑是雪上加霜。C决定尽可能的帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。Z,业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突然奇想”，独出一帜，总是想着法子简单化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏上填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。J,前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出过让他换岗，但公司没有适合他的其它岗位，人力资源部提出了与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄的C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差些，J必被“炒了鱿鱼”。C想着，现在找份工作不容易，还是要善待他人，想罢，给了J较高的分数。老H，虽然工作吃力些，但再公司干了一辈子了，不容易，明年春季就该退了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，收到同事的好评，他还年轻，以后还有的是机会，先委屈一下吧，给个良，也考察一下她对这些身外之物的看法和反应。……不多时，C已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。分析要求：C对下属考核存在什么问题？如何避免C的考核做法？考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。2.背景综述:K公司是一家感光材料生产厂商。从1993年到现在，它在中国建立了5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%。在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。该公司绩效考核系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人再工作上的行为表现的方法。考核时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考核仅为每年一次。人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键时间相结合的方法。考核内容分为结果评估与价值观评估。A、结果评估在结果评估中，直接主管根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标，在每个目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为如下几个等级选项：结果远超过所定目标（分值为A）结果部分超过所定目标（分值为B）结果全部达到所定目标（分值为C）结果部分达到所定目标（分值为D）结果未达到所定目标（分值为E）未在现工作岗位一一请假等（分值为I）接收培训（分值为T）直接上司根据被考核人的实际工作表现，利用关键时间对每个目标的完成情况进行评估。写出考核结果的同时，直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。总成绩便为该员工的考核成绩。B、价值观评估该公司具有以下六个价值观：尊重个人：尊重个人的选择及每个人的差异性，避免在公开场合表露出愤怒与职责；正直不阿：诚实、道德的行为，对待他人以高度的诚信。相互信任：行为承担个人责任，敢于承认错误及做出现实的承诺；诚信可靠：行为承担个人责任，敢于承认错误及做出现实的承诺；不断进取：不断学习、提高，显示出新的能力；接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功；认可及庆祝：乐于共和他人、团队或供应商等所取得的成就。直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考核。考核结果分为以下三个等级：1.为该价值观的表率（分值为1）2.持续体现该价值观（分值为2）3.非持续性体现该价值观（分值为3）直接主管对每个价值观分别打分，最后大厨总评分（总评分并非各项平均）。考核步骤完全通过该公司内部的LotusNotes网络系统进行，具有严格的程序控制及安全性。首先由员工自我考核，考核结果不计入考核成绩，然后由直接主管在电脑中填写考核表，考核表填好后通过网络递交上机主管批准，上机主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。上机主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工签名（员工只有浏览的权限），员工签名后考核表会自动传回给直接主管，这是，考核表的就该功能已被自动关闭。没人再能修改考核表。最后直接主管完成考核表并报给人事部等相关部门。分析要求：简述绩效考核的作用。本案例中，K公司的绩效考核体系有何优缺点。请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。3、背景综述：TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总是不超过50人。除部门经理开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资产严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同事，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能催进工作绩效的改进。因此，人事部门全面续订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上机考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，外有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识使用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。想要摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。初看起来，招商部的理由似乎谁有无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！分析要求：试评价各分值所占比例合理性在那里，不合理性在哪里，如何改善？招商部门的考核指标如何设计？4、背景综述：年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年，但最近所发生的事情却让他感到颇为为难：董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但他们都写着5分……事实上，上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”……随着一番批评与期望后，JACK申请沉重地走出了董事长办公室。第三天，JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行步骤：JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表——每次开会没有一次是准时到的。这不，又延迟了15分钟。出了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好像似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务放生了变更……而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。JACK迷茫了——不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了……”听到董事长这样说，只好再去追那茫茫无期的必须资料了……走在去财务总监办公室的路上，自己问自己：“怎么会这样呢？”……分析要求：什么是360度考核？绩效考核与绩效管理有何不同？JACK应该如何更好地实施360度考核。5、背景综述：A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部智能设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层临到非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的智能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务状况、经营情况、管理目标的实现等法国面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作的情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的人物指标都进行了讨价还价的过程。对于中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了一间，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。策划要求：根据提供的A公司绩效考核情况，就其考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数要求：500-800字）第五篇薪酬福利管理项目策划案例分析5题1．背景综述:ML公司是一家国有控股企业。自1983年开始，成功转产冰箱，使企业走上了快速成长的轨道，到2000年。公司资产规模超过20亿元，销售收入达17亿元，成为中国家电行业的知名企业。尽管公司仍然能够持续增长，但起伏的危机和挑战越来越明显。伴随着公司规模不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义思想和行动有所抬头，组织效率和生活都明显不如从前。不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的动力下降。虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，大锅饭现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。与其它方面的管理工作一样，ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新，公司从1985年转产冰箱以来，在薪酬管理方面，经历了三个阶段不同的薪酬政策调整和改革：第一阶段是从1985年到1992年，重点是通过建立和完善奖金分配制度，打破“大锅饭”，强调多劳多得；第二阶段是从1993年到1997年，重点是通过工资制度的变革，打破了国有企业传统的以资历、身份为基本特征的工作制度，建立了新型的岗位工资制度；第三阶段是从1998年到现在，重点是通过工资与业绩挂钩，使薪酬制度更具有激励作用。公司现行的是岗位工资制度与市场化分配相结合的模式。按照这种薪酬模式，全体员工报酬有三部分组成：岗位工资、补贴及基本福利。其中，岗位工资划分为固定部分和浮动部分，固定部分占40%，浮动部分占60%。在固定工资中，个人业绩部分和团体业绩部分各占30%。补贴部分主要是工龄工资，每年工龄每月增加5元。岗位工资总共划分为12档，每档7级。等级确定的依据首先是考虑学历和工龄，然后才考虑岗位工作的重要性和复杂性。而员工认为考核只不过是一个形式，做好做坏一个样，工资最高者与最低者的差距不到2000元。另外，业绩考核及薪酬分配相对保密。要围绕成本、效率和激励，推进一系列的管理变革，企业领导都很清楚：关键在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是去留的关键因素。为此，在2002年的管理工作重点中，薪酬改革被列在第一重要的地位。策划要求：请你对ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题进行分析。请你根据ML公司人力资源开发管理的总体目标，综合考虑不同岗位（一般管理、高级管理、技术管理、销售等）的不同工作性质，起草一份薪酬改革的总体思路和框架。2.背景综述:洪小姐为某广告公司的老板，有员工40多人，经过几年的努力拼搏，该广告送死凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望。2001年底，由于业务的增长和事物性工作的增加，洪小姐感觉有些力不从心，公司大小事务都要自己来决定，麻烦而且效率低。尤其是各部门之间、员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同事，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。洪小姐对公司的薪酬激励制度作了认真地分析，认为自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前现实自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐提出了“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，决定要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。策划要求：1.假设你是洪小姐聘请人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作？

2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方？新制度在实施过程中应注意什么问题。3、背景综述：A公司是一家由40多年历史的大型国有制造企业与外资合资组建的生产家电产品的公司，公司生产的产品属于市场高度竞争的产品。公司成立之初，凭借合资引进的新产品、新设备、新技术，很快占领市场，步入迅猛发展并获得高额利润。在产品、市场迅猛发展的同时，公司不忘内部制度的建设，经过10年拼搏，终于站稳市场。但由于公司发展过快，又处于竞争行业，公司内部许多管理制度仍出现了与公司现状不适应的现象。其中，员工的薪酬制度就无法适应公司目前所处的环境，无法真正起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。 A公司有3000多名从业人员，其中生产体系从业人员2250人，占公司从业人员的75%。由于A公司采取的是流水作业的生产方式，前道工序质量是厚道工序质量的保证，为此，A公司要求不同车间与不同流水线之间的生产员工，树立紧密合作的作业意识，在生产一线推行岗位等级工资制度。该制度为公司5年前处于高速发展、价格垄断时期制定。采取按生产作业员工、生产小组长、生产大组长、车间领班、车间主任区分的五个等级制的岗位等级工资制，因此，凡在同一条流水线上作业的员工基本公司部分基本上都是一样的，奖金则与公司当月总产量挂钩，产量越高，奖金越高。另公司技术体系的科技人员、管理体系的管理人员执行的是职务等级工资制度，为吸引高学历人才留住公司的关键人才，工资级差一般为4-5倍。奖金的考核分配方法与生产一线相同，即也是与公司每月产量挂钩。在市场竞争越来越激烈的背景下，A公司为争夺市场，采取低价销售策略，为此，公司产量逐月上升，员工的奖金逐月攀升。人工成本占产品总成本的比例越来越高。公司负担越来越重，而员工却抱怨公司工资分配制度不合理，公司内部开始出现质量波动，年轻科技人员离职率有所上升。分析要求：面对现状，A公司拟改进公司薪酬方案，你认为A公司目前的薪酬管理存在哪些问题？可从哪几个方面着手改进？4、背景综述：T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企业划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以便准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作，增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：标准工作时间未8小时。每小时工资为10元。标准产量为每小时10件，每天80件。计算方式工资=实际工时×实资率例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元（原有工资可得96元）2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元（原有工资制度所得相等）3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元（较原有工资制度所得多24元）新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减少2块钱，是的每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？请说明理由。认为新的工资制度是否合理？请说明之。假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理。5、背景综述：KN公司实行的是结构工资，下面是KN公司的岗位工资标准，这个标准在原来刚制定出来时，大家基本上都能够接受层数管理职位技术职位2002年岗位工资A1总经理/9750A2副总经理总工程师7600A3副总经理总工程师6500B1经理/5200B2经理/4550B3经理/4226B4经理高级工程师3900B5经理高级工程师3576B6经理高级工程师3250C1主任/2405C2主任/2340C3主任/2275C4主任工程师2210C5主任工程师2080C6主任工程师1950D1组长助理工程师1765D2组长助理工程师1600D3组长助理工程师1550D4组长技术员1495D5组长技术员1305D6组长技术员1300E1员工技术员1040E2员工技术员975E3员工技术员910E4员工/845E5员工/780E6员工/585策划要求：现在，公司希望对这套岗位工资标准进行改进，请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。第六篇劳动关系管理项目策划案例分析5题1．背景综述:张某看到许多同村人陆续到城里打工，便也只身来到上海某私营铸造厂当了一名临时操作工，双方未签订临时劳动合同。