中台战略-企业数字化转型的思考 两份资料

中台战略：企业数字化转型的思考提纲一、什么是数字化转型？二、为什么要做数字化转型？三、什么是中台战略？四、企业如何实施中台战略？五、实施中台战略要注意哪些坑？一、什么是数字化转型？1、数字化时代已经悄然来临2010年以来无纸办公、ERP、Intranet、电子邮件（1987）

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社交网络、移动互联网、云计算、大数据、区块链、人工智能（AlphaGo）、短视频、5G…

Web网站、传统电子商务、B2B、即时通讯、3G、搜索引擎（Google）…

PC时代互联网时代数字化时代1980-19902000-20102、什么是数字化转型？数字化转型是指：利用人工智能、大数据、云计算、区块链、5G等新技术，目的是要建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑、走向国际化的效果，从而根本上提升企业的竞争力。要特别强调的是，数字化转型不仅仅是IT变革，而是组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业要素的一次全方位变革。AIBlockchainDataCloud5G2、什么是数字化转型？数字化转型的三个阶段转换从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字，实现技术应用的升级融合从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合重构适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构3、数字化转型的核心价值开源节流降本增效控制风险提升口碑国际化4、数字化转型的现状《中国数字经济发展与就业白皮书(2019年)》显示，2018年中国数字经济规模达到31.3万亿元，名义增长20.9%，占GDP比重为34.8%。《中国企业数字转型指数》显示，目前只有7%的中国企业转型成效显著，成效显著是过去三年中企业新业务的营业收入在总营业收入中占比超50%：没有考虑和正在规划数字化转型的企业占比31%处于局部推广阶段的企业占比23%处于单点试验阶段的企业占比18%数字化转型较为领先的企业占比28%5、数字化转型的现状之中美对比中国的互联网发展以消费者为主带动、而不是企业为导向：中国消费者网络零售消费占比为7%-8%，已超过美国的6%；而在企业云服务渗透率方面中国比率为21%，远低于美国的55%-63%；中小企业运营中互联网使用率为20%-25%，而美国同一数据则是72%-85%。二、为什么要做数字化转型？1、马云如是说数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题—马云2、新技术冲击-云管端技术架构已经形成人工智能区块链大数据云计算5G云：云计算、大数据、人工智能管：5G、区块链端：手机、智能终端、边缘计算设备3、消费者的消费习惯正在改变17.8%8.4%16.3%13.1%消费习惯向网络化、个性化、智能化方向转变：3、消费者的消费习惯正在改变消费者在消费决策和行动对线上途径的依赖程度越来越高：行动消费者决策价值链现状注意广告网络/媒体网络生活信息网络购物搜索购物平台电子支付口碑分享分享兴趣搜索4、数字化带来的环境变化冲击和企业焦虑对中小企业的影响应用与平台层面数据层面基础设施层面社交网络、移动互联应用和云计算平台形成了新的业务和服务模式，通过良好的用户体验短时期吸引了大量客户数字化时代的环境变化环境变化越来越快，唯一不变的就是变化。拥抱技术，应用数字化技术来革新：1、营销与获客2、优化运营效率3、提高产品质量4、降低运营风险用户已习惯于高速网络下的应用体验，对移动和固网条件下的带宽提出了更高的要求基础设施建设是企业进行数字化建设的基础：1、云设施建设2、网络基础设施建设3、大数据基础设施建设海量的互联网应用沉淀的数据呈几何指数增长，拥有数据并把握数据价值的企业取得了成功中小企业如不能充分发挥数据的价值，将不可避免被管道化、边缘化，甚至被淘汰：1、大数据中台建设2、业务中台建设数字化时代，广大中小企业如果不具备打造快速适应环境变化、

用户需求和习惯的能力，将失去产业价值链的主导权…5、企业必须正视危机并积极应对“数字化转型”转型主题分析用户体验信息完整性服务销售个性/互动/智能便利/高效市场驱动技术驱动动力高动力低动力低动力高云计算服务转型营销模式转型大数据服务转型信息服务转型IT集中化转型统一支撑管理体系转型一体化风险管控数字化转型国内外运营商数字化服务能力水平分析关注利益相关方：充分考虑用户、员工及上下游的利益面向未来、立足现实：拥抱技术，拥抱变化，敢于做第一个吃螃蟹的人顶层设计、自我重塑：建立顶层数字化方法，对组织、流程、营销全方位重塑勇于创新：创新将成为中小企业核心驱动力，储备创新型人才三、什么是中台战略？1、中台出现的历史背景企业信息孤岛、系统孤岛越来越严重重复造轮子，系统愈发臃肿，费时费力费钱研发进度慢，无法适应业务快速迭代的需求2、中台的鼻祖-SupercellSupercell是一家芬兰的手机游戏公司，一个高产的游戏孵化器，在几年内开发出了10款以上的游戏，但是大部分用于试错的游戏都在研发过程中被腰斩了，最终呈献给用户的几款游戏都是经典中的经典。是什么让Supercell公司能够如此高效地试错和迭代呢？2、中台的鼻祖-Supercell通过一个强大的“中台”来提供系统研发所需的共享资源，支撑起各个游戏开发的小团队。他们开发出的游戏看上去风格迥异，却存在许多共同之处：在业务上，共通的东西包括支付系统、用户系统等等；在技术上，共同的东西包括游戏引擎，内部开发工具等等；在组织上，形成“部落”式的研发组织结构，以快读响应业务需求变化。3、到底什么是中台？中台与前台、后台的关系？中台是一种业务架构？中台是一种技术架构？中台是一种组织架构？中台是一种商业模式？3、到底什么是中台？应用（小前台）中台领域能力应用（小前台）底层服务“中台”是业务前台（具体业务场景）与底层服务（无场景定义的核心事务处理）之间的变速齿轮；基于标准化共享业务（例如：用户中心、交易服务、支付结算及清算等）的业务应用/系统生产线（用于租户实例的生产或客户的个性化实施）；标准领域能力3、到底什么是中台？技术服务商产品提供商解决方案提供商01STEP02STEP03STEP价值主张：为客户提供技术输出服务或人力外包服务。特征：重度订制价值主张：为客户提供标准化、专业性的软件产品，并提供软件实施服务；特征：产品化，轻订制价值主张：构建企业软件服务的完整生态，更加注重企业全业务线的软件生态搭建的解决方案；特征：中台生态化，轻订制中台战略是企业服务生态的高级阶段4、中台的发展历程回顾2015，马云拜访Supercell2015年12月，阿里提出“大中台，小前台”中台战略2015年底，滴滴启动中台战略整合业务系统2018年1月，京东调整组织架构，开始拥抱中台战略2019年5月，腾讯提出“开放中台能力，助力产业升级”战略5、阿里的中台战略-

“大中台，小前台”阿里巴巴在2015年12月进行组织升级，就是“大中台，小前台”的模式。主要的思路是：打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。下图阿里巴巴许多产品线的共通业务经过下沉，形成了中台的各种业务中心，而Aliware则是阿里巴巴的技术中间件平台，为各大业务线提供技术支持。6、华为的中台战略-“平台炮火支撑精兵作战”华为把作战小分队比喻为前台项目团队，把中台比喻成战地指挥部。在这个比喻当中，中台的作用就是提供资源支持：要数据给数据、要技术给技术。7、中台架构与传统架构的比较传统烟囱式架构应用与资源绑定，闲时资源利用率低，造成资源浪费重复功能建设和维护成本增加业务和资产无法有效沉淀，缺乏敏捷能力，影响企业发展形成“数据孤岛”，不同应用间数据无法共享为打通系统引入ESB或其他方案，集成协作成本高昂应用与资源分开，促进资源的充分共享有效解决企业数据孤岛问题，最大化挖掘数据价值业务中台和数据中台相互支撑，实现降本增效能够快加快速响应前台业务的变化需求最大限度减少重复建设，降低系统的复杂度升级后中台架构四、企业如何实施中台战略？1、为什么企业要实施中台战略？网站手机APP公众号其他企业区域终端用户的触点，快速响应用户的需求前台后台中台交易管理订单管理数据分析其他连接企业前台和后台的变速齿轮，快速响应前台的创新需求财务系统产品系统客户系统其他管理企业核心资源，安全稳定至上，提升企业管理效率后台，无法快速响应前台的需求慢：稳定至上，响应速度慢贵：大量的服务年费，改功能贵危：企业核心资源，改动风险高中台，为前台而生，是前台与后台之间的变速齿轮。前台，快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好。2、哪些企业适合实施中台战略？不是所有公司都需要数字中台，是否进行数字中台的建设与企业所处行业、阶段、数据成熟度相关。初创公司、业务较为单一的企业，现阶段不适合搭建中台，因为数字中台建设模式较重，需要投入较高的资金和人力成本，短期内反而不利于企业的发展，更应在现有业务上专注。具有一定业务规模，信息化建设较为完善多条产品线，多个业态销售渠道扩张，需要后台支持适合中台战略的企业画像多个后台管理系统，需要打通整合产业链上下游，整合内外资源组织结构复杂，部门之间协作困难3、中台输出的核心价值有哪些？增强数字运营力及业务响应力，提升企业竞争力数据层面，中台首先要解决数据孤岛问题。通过对数据的采集、提炼分析和集中化管理，形成企业的数据资产，服务于企业的各项业务，解决数据的“汇管用”问题。业务层面，通过对各业务模块去重和沉淀，共享通用模块，让前台业务可以更加敏捷面对市场，实现企业新业务的快速上线与迭代试错，服务更多场景，提升业务响应能力。技术层面，避免重复开发，技术迭代升级更加高效，可按需扩展服务，让技术架构更加开放、稳定、可扩展。

去重沉淀复用共享业务创新数字中台的三大特征数字中台四大核心价值沉淀企业数据资产加速企业业务创新避免技术重复开发提高效能降低成本4、中台建设的典型架构业务中台+数据中台”双中台是最典型的中台架构，业务中台是基础，进行业务数字化，产生的数据不断反馈到数据中台，进行数据资产化，驱动业务创新发展，两者相辅相成，相互演进融合，形成增强闭环。用户中台、内容中台是数据中台的特殊形式。技术中台是为了更好地支撑业务中台和数据中台快速建设，因此目前技术中台更偏“稳定”，所以从宏观视角来看，技术中台可归为技术平台。业务中台 数据中台技术平台将云或其他基础设施的各种技术中间件的能力进行整合并封装成微服务，提供规范一致的接口，负责完成消息传递、服务管理、数据分析、数据服务等方面的工作，为前台、业务中台、数据中台的建设提供支撑。业务数据化将企业经营管理涉及的业务场景流程标准化、数据化，为数据中台提供完整的数据源，保证数据的可复用性。，数据业务化将业务数据化沉淀的数据，通过大数据、机器学习等方式，进行价值提炼，形成企业数据资产，提供决策支持赋能前端业务。业务是数据的来源，数据反哺业务，两者形成闭环，彼此驱动增强。同步中台建设的“双中台”典型架构4、中台建设的典型架构-业务中台用户中心商品中心订单中心交易中心店铺中心物流中心 营销中心 评价中心数据的驱动及验证，为业务的拓展、创新、改革提供支持业务协作数据驱动实现业务在线化，为新业务场景的搭建及创新提供能力支持业务中台将企业的业务规则、流程、逻辑与业务进行隔离，整合封装成微服务、组件等前台友好的可复用共享的能力，将一切业务数据化，实现业务在线化，提高整体业务的灵活性和响应速度，实现后台资源到前台敏捷复用能力的转化。业务中台承载了企业所有通用业务，每个微服务代表了一项业务能力。业务中台的建设让企业回归SOA的本质，为前台提供不同业务需求的支持，赋予业务快速孵化、创新和试错能力。升级迭代可以以微服务为颗粒度展开，更为高效。业务中台的能力中心4、中台建设的典型架构-数据中台形成数据资产发挥数据价值，为前台业务赋能数据中台从后台及业务中台将数据汇入，进行数据的共享融合、组织处理、建模分析、管理治理和服务应用，统一数据标准口径，以API的方式提供服务，是综合性数据能力平台。数据中台为前台业务部门提供决策快速响应、精细化运营及应用支撑等，让数据业务化，避免“数据孤岛”的出现，提升业务效率，更好地驱动业务发展和创新。数据中台包含数仓体系、数据服务集等，是一套数据运营机制，加速从数据到数据资产的价值转变，决策模式由“经验驱动”向“分析驱动”转变。数据中台构架与数据治理流程数据采集层数据计算层数据治理层离线计算实时处理流式计算数据转换数据清洗数据汇总数据标准管理数据质量管理数据资产管理数据共享管理数据模型管理元数据管理主数据管理数据安全治理KafkaODS数据资产层数据目录数据标签数据地图服务接口数据应用层服务层……智能BI多维分析数据整合数据清洗数据沉淀业务数据化数据资产化数仓体系资产价值化数据服务集5、中台战略与企业组织变革组织结构的战略调整让中台战略的效能最大化企业在数字中台建设过程中，绝大多数是由IT部门或者技术团队主导，若缺少领域专家、业务部门的参与，数字中台的构建会不可避免成为过往技术平台的建设，难以给企业的业务带来长期的价值，业务先行是中台发展的关键。传统企业IT部门处于“业务支持”职能，企业内部技术和数据团队的划分相对明确，组织架构变动小，所以数据中台和技术中台也是率先引入建设。业务中台的建设需要组织给予驱动和支持，只有管理层接受并推动变革，才能进行跨越部门壁垒构建，引领弹性组织的构建。6、不同类型企业如何选择自己的中台战略？近C端企业远C端企业数字化变革技术驱动双中台建设业务中台优先业务驱动数据中台优先业务中台+轻量数据中台组织驱动数据中台+轻量业务中台双中台建设需根据企业数字化变革驱动力及产业链所处位置综合考

企业中台建设策略靠近消费端的企业（如快消品、汽车制造、金融、医疗、教育等）积累了大量数据，对数据中台的需求更迫切，利用数据中台把业务处理需求和用户需求进行有效连接，让数据产生业务价值。在行业中处于垄断地位的企业，建立业务中台或是优选路径，以提升企业的运营和创新。拥有较强技术实力的企业会先通过调整IT架构，搭建技术中台来驱动自身业务中台和数据中台的建设，如互联网巨头从组织、技术等推动中台的落地。7、中台战略实施的基本路径企业使命愿景所处行业现状及趋势企业所处阶段竞争对手分析客群划分各业务线状态痛点识别业务数字化分析渠道梳理 IT资产梳理（重构/改造/继承）确定优先级中台设计方案、开发计划确定目标企业架构重设◎确定新业务框架和技术标准以数字中台为基础的架构实施路径规划及中台设计◎开发建设◎敏捷软件开发软件产品重构基础架构实施◎中台架构治理及评估中台架构现状评估架构改进意见检查业务、数据运行状态业务重合度评估 数据盘点组件部署◎持续改进，持续迭代升级

运维团队培养◎企业战略、行业趋势分析◎客户研究及业务调研◎资源盘点及领域分析持续优化五、实施中台战略要注意哪些坑？1、平衡各利益相关者之间的利益中台建设需要整合企业内部、企业外部的各种优势资源，为企业增长提供支撑，如何平衡各利益相关者之间的利益关系，是中台战略实施成功的基础。一把手工程跨部门/组织协同共同利益目标2、微服务被滥用，系统过度设计案例：某个项目中台设计之初，整体拆分出了80个微服务，16个共同组件，需要应用服务器86台，人员维护成本相当高。优化以后，微服务缩减到了26个，应用服务器只需要33台。大部分微服务案例只能看到微服务架构的“演进结果”，而看不到微服务架构的“演进过程”。这就像每个人看到一个架构的高峰，却看不到攀登高峰的路径。这就给很多架构师一个假象：微服务的架构是通过能力极高的架构师一步到位设计出来的。在中台建设过程中，往往也会陷入这样的误区。软件架构的最基本规律是解决当前的需求和痛点，无法对没有出现的问题和痛点进行设计。因此，一步到位的整体的微服务架构设计完全没有必要。况且一个集中化的设计很难体现微服务的轻量级优势，因此也违背了创新工作法的原则，结果会导致业务真正需要创新的时候，把之前设计的内容又推翻重来。微服务不是越多越好，一定要根据实际的业务做相应的匹配，设置一个独立的业务单元，单独提供一个系统服务。3、业务理解不透，业务拆分不清对业务理解不透，导致业务梳理和系统规划的时候抓不住重点，设计出的系统不能满足实际需求案例：某企业的业务复杂度高，同时存在各种销售模式，有直销、经销、预售等；存在多业态，有商业地产、泊寓、教育、酒店；存在多种会员类别，有家庭会员、个人会员。在业务设计之初为了能够快速响应业务需求，将用户中心与会员中心的服务进行了整合，但随着业务的发展，在迭代开发过程中造成了大量的混乱信息，使团队的管理和维护成本大大增加。后续还是将用户中心与会员中心分开才解决问题，过程中走了很多弯路。案例剖析：茅台老总怒了！请中台项目经理出来背锅

茅台中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。而项目乙方，云徙科技，作为阿里云智能生态核心伙伴，

阿里中台战略国内首家实践者、创新者，是绝对配得起茅台的咖位的。强强联合，看上去再合适不过，但为何做到最后，却引起了茅台老总的勃然大怒？“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”由于茅台对中台服务公司“云徙科技”承建的中台项目极不满意，一度如此放话。坑1：项目目标不清战略目标不清晰，直接导致项目目标不清晰；项目目标不清晰，那么项目需求范围也无法明确。云徙的做法是，直接把在阿里建立中台的经验照搬到茅台。但事实上茅台的业务、目标和阿里的业务、目标是完全迥异的。完全照搬意味着项目组必须要走很多弯路，才能找到最适配茅台的中台模式。确定项目目标，是项目经理的职责。云徙的项目经理犯的错误就是：把“执行”当成了“目标”“建立中台”是行动，并非目标。“建立中台能为企业带来什么”，才是目标。如果做项目一开始连目标是什么都搞不清楚，范围蔓延，需求镀金等“天坑”就会接踵而至。那么项目延期是必然的，项目经理背锅也是必然的。坑2：风险预估不足墨菲定律告诉我们，如果事情有变坏可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。映像到风险管理中，

凡是可能产生风险地方，都有发生的可能。在项目调研初期，云徙项目组成员发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。而且，管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进ERP的话，就没法操作了。也就是说，只有改变茅台原有的组织管理架构，才能有效地建立起中台。这无疑会触碰到很多管理者的利益。阿里式的组织调整，对很多企业来说都是非常敏感的。云徙并没有考虑到这一点，理所当然地把阿里中台架构直接照搬，无视了可能会因此出现的大量风险。坑3：客户预期管理失败如今的失望，来自于最初极高的期望。云徙前技术骨干周宏发现，

销售去客户那讲PPT的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。“在PPT第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……”对项目经理来说，坑有大小深浅。售前人员为提高签单率，给予客户较高的承诺，导致期望值过高，这显然属于又大又深的那一类坑。售前吹出去的牛，项目组来扛。扛不住的时候，和客户之间的矛盾一触即发。在客户眼里，当初承诺好的，你们乙方项目组现在做不到，无异于骗子。未来已来，拥抱数字化

当今世界，正在经历一场更大范围、更深层次的科技革命和产业变革。互联网、大数据、人工智能等现代信息技术不断取得突破，数字经济蓬勃发展，各国利益更加紧密相连。为世界经济发展增添新动能，迫切需要我们加快数字经济发展，推动全球互联网治理体系向着更加公正合理的方向迈进。——习近平装备制造企业SAP数字化项目规划方案目录雄鹰装备的战略解读和管理痛点分析雄鹰装备的信息化建设目标雄鹰装备信息化整体架构及方案建议雄鹰装备信息化实施策略及路线图SAP为雄鹰装备带来价值数字化推动装备制造业运营模式的变革大量/批量制造（规格单一）外包/协力厂商生产传统固定生产流水线手动操作处理已知模式纸本文档系统信息孤岛资源密集型生产大量定制（规格不一）分布式生产网络（协作生产）网络物理系统（动态生产线）高度化自动处理预测模式（预测承诺本、维护、质量）三维工作指导作业业务信息横纵连通（智慧运营）服务型生产（3D打印）以前的企业…现在及未来势必是…业务价值的标杆管理

（最佳实践）新的操作流程生产力改善劳动力优化透过改善OEE减少劳力成本减少报废数量降低维护成本数字化对推动制造业降本增效、价值创新具有明显成效信通院2018年底工业企业数据资产管理调研：在软件共享、业务系统集成的基础上，叠加制造能力开放、知识经验复用和开发者集聚的功能，大幅提升工业知识生产、传播和利用的效率，服务于整合行业。资料来源：《2018工业互联网创新发展白皮书》雄鹰装备战略解读：数字化推动，成为受人尊敬的民族工业装备提供商愿景国内领先、国际知名的优秀过程装备供应商，成为一家受人尊重的民族企业数字化项目化国际化经营理念创新常态化、市场国际化、标准模块化、信息数字化、核算项目化进出口贸易石油化工核电军工油田环保数字化供应链与智能制造管理数字化营销与服务管理集团管控与服务管理项目全生命周期核算管理产品创新与研发标准化管理面向企业内部组织协同降本增效1面向企业外部延伸价值链融合创新2面向开放环境共享平台生态经济3数字化需求解读雄鹰装备的管理痛点及详细解读项目管理及成本核算营销与服务管理制造与供应链管理产品研发财务管控水平：成本核算数字化，数据及资金计划管理待提高；缺少统一的基于项目财务成本核算的平台；预算数据在ERP体外循环；项目成本核算：缺少涵盖订单交付周期的项目成本管控手段，成本核算无法指导管理改善；多基地的物料和生产成本统一管控：无法保证各生产基地的研产供销服的统一核算基准；工程变更的成本管理：对变更带来的成本无法实时计算出客户该承担的数量。获客手段和能力：数字化程度低，客户/设备信息管理手段传统、原始；销售的项目管理水准：销售合同与生产采购缺少协同，交付质量、周期无法管控；工程变更管理能力：缺少配置管理工具，对变更带来的全局性影响无法实时掌控；售后服务：缺少智能化预防性服务及服务及时性、配件可获得性IT保障手段，未闭环。生产计划管理：项目和生产计划依赖计划员手工管理经验；成本无法及时、精确核算；质量管理：过程质量的管理还缺乏系统支持，质量数据分散，技术手段不足；库存和关键物料管理：缺少统一的寻源、采购和库存状态管理；高库存导致两金占用、财务成本高企；缺少对关键管、阀、泵等高价值物料的到货及时性、适用性数据；工程变更的影响：工程变更导致的采购计划、生产计划、交付期等影响无法计算和控制；制造计划与排程管理：缺生产状况与计划进度的监控与决策支持，生产状况是黑盒子。工程图文档管理：缺少设计文件标准化、一致性、齐套性、版本管理系统；工程变更管理：工程变更多而频密，三边工程；工程变更的协同管理差；研产协同：研发周期长、品类多、采购种类繁杂，模块化、标准化程度低；产品研发改善体系：产品研发和改善缺少与客户的系统化反馈，未形成闭环。制造业的几种主要的生产模式简介按计划/库存生产MTS

按订单生产MTO

按设计生产ETO成品定制产品标准组件或半成品标准半成品，按计划或预测生产可组合配置及定制生产研发样品，依据特定需求的个性化设计和生产不同的生产模式对数字化管理的要求有较大差异，ETO模式对成本管控挑战最高！作业与设备管理层雄鹰装备的数字化愿景：数据驱动端到端可视化，实现组织内的决策闭环计划管理层执行层IO-LINKGREENFIELDBROWNFIELDSAPManufacturingExecutionSuiteSAPERPSAPPCoDATADATAGATEWAY管理层工厂

管理者班组

作者员可视化管理：为领导层提供及时、准确、汇总的信息智慧决策：企业管理决策优化和快速响应数字化生产：数字化运营管理，对关键活动实时监控、指导作业数据：提供实时数据支持、统计、分析、反馈决策层数字化智能工厂数字化运营管理大数据决策支持系统SAC决策层数据从物料移动与操作记录到最高层的决策分析，无障碍地穿透组织壁垒，实现组织内的决策闭环。控制层数字化设备目录雄鹰装备的战略解读和管理痛点分析雄鹰装备的信息化建设目标雄鹰装备信息化整体架构及方案建议雄鹰装备信息化实施策略及路线图SAP为雄鹰装备带来价值未来雄鹰装备数字化管理需求以建设人财物一体化管理体系为核心，优化公司业务结构，加强公司组织治理，实施企业核心资源一体化管理，实现敏捷管理。促进公司发展方式的转变以快速及高质量交付为核心，打通整个计划及供应链体系，步入“接单-设计-生产-交付-服务”的良性循环。适应重工业发展方式的转变国际化运作一体化发展精益化管理标准化建设信息化建设建立起“智能化、规范化、高效化”的企业管理系统，达到市场对产品定制化、可靠质量，快速交付的诉求。建设智慧企业，实现对企业管理的数字化支撑实现数字化制造，满足公司对信息化的需求支撑支撑雄鹰装备数字化建设建议，建设三化，一个平台，通过持续的数字化能力强化，打造成自敏捷组织，以快速响应市场需求近期目标：进行数字化优化，进行流程优化，提升效率。远期目标：重塑客户价值，实现数字化转型。专业灵活体验高效销售采购生产项目售后项目管理平台标准化建设数据标准化，流程标准化，业态标准化目标提升规模化发展能力专业化提升销售、采购、项目生产，售后服务管理等能力目标提升团队专业化新店拓展及已有店的运维能力智能化建设各项业务能力数字化系统，结合时代科学技术实现智能，决策分析、挖掘数字价值。目标提升管理执行、风险控制及快速决策能力，实现组织自我改进与创新一体化集成化体系特征对数字化的关键需求三化，一个平台做到“三个一”，用平台化的思维打造数字化系统一种语言：实现数据基于集团范围的有效统一1.数据汇总、合并简便易行，及时了解企业最全面、真实的情况2.数据的统一，导致横向、纵向的比较分析成为可能，促迕企业绉营管理效率的提升3.数据有效的支撑企业相关决策的制定一套标准：统一的流程为持续经营管理效率提升奠定基础1.有利于企业利益的最大化2.流程过程有效控制，发挥企业的规模效应，帮助经营管理效率的持续提升3.流程数据、过程与结果数据易于有效采集一个平台：以ERP为核心系统构建信息化平台，与其他系统间实现充分集成1.各单位以ERP为统一经营主业应用平台2.基于此平台梳理和优化集团组织管控模式，建立各类数据统一标准3.ERP和其他系统实现互联互通，达到“一件事，一个岗位，操作一次”的应用目标数据流程系统1.以项目为中心，打通端到端的供应链计划及执行计划，快速及精准的响应客户多变的需求材料主数据成品主数据BOM主数据价格主数据材料需求计划成品需求计划产品设计客户主数据生产执行SAPERP计划采购与库存生产设计收发料车间执行成品入库销售售后服务主数据交期确定详细排产销售开票发票校验付款清账总帐费用期间费用分摊成本核算收款清账项目关闭成本分析物料分类账获利性分析BOM管理工艺管理销售运作计划工程报价合同与立项项目产品数据项目关闭销售订单销售发货生产订单项目计划MRP采购项目交付项目专项采购财务生产配送生产派工服务管理供应链变更管理2.建立核心管控平台，打通产、供、销、项目，实现业务财务一体化，提高企业运营效率，实现企业可视化，加快企业决策效率3.精细化产品成本核算通过产品成本估算/计划处理：1、根据估算结果调整物料标准价格2、分项列举比较各成本估算版本差异3、生产订单成本计划，实时比较计划/实际成本4、参考新产品成本估算制定销售价格…产品成本估算/计划价值构成价格-按材料-按作业类型-按作业流程间接费用计划成本实际成本同步成本核算订单直接材料加工费用制造费用合计$$$$$在制品

废品差异结算期末成本结算BOM工艺路线$产品成本构成$$$$$$$$事前控制事中控制事后反映目录雄鹰装备的战略解读和管理痛点分析雄鹰装备的信息化建设目标雄鹰装备信息化整体架构及方案建议雄鹰装备信息化实施策略及路线图SAP为雄鹰装备带来价值以ERP为核心打造雄鹰装备多层次、多管理维护系统架构支撑层运营层决策管理层IT基础架构数据中心网络管理通讯管理冗灾管理系统运维硬件服务安全管理开发平台OA协同办公业务流程管理知识管理共享服务大数据管理供应商关系管理供应商管理合同管理客户关系管理市场管理客户管理售后服务企业资源管理（ERP）销售和分销采购和库存生产和计划财务管理成本管理质量管理项目管理设备管理人事管理物流供应链管理仓储管理供应链计划供应商协同管理运输管理产品数据管理研发项目管理企业绩效基础财务资金管理全面预算合并管理BI决策分析企业合规财务共享人力资源共享服务共享接入层门户网站呼叫中心移动办公移动应用RFID应用短信其他战略采购寻源安全保障体系数据应用网络硬件信息化标准体系标准制度规范手册2.1项目管理2.2销售管理2.8财务管理2.9人力资源管理2.3生产管理2.4采购管理2.5库存管理2.6质量管理2.7设备管理项目专属的管控模式支持雄鹰装备业务业务装备制造行业特点雄鹰装备报价根据客户的要求，估计项目成本，然后给出报价根据项目模板核算项目成本，辅导产品报价；立项接单方式为招投标、项目合同、研发目标；合同中标后立项，客户确认技术协议后下达项目计划；采购按项目需求专项专采；按材料回货周期区分管理长周期采购和项目采购；库存按项目号+料品编码细分管理；跨项目通用材料按照物料编码管理，项目专用物料重新编码并按照项目号+物料编码管理；工程变更工程变更较多；根据客户提出变更需求，管理整个项目执行过程，从变更需求发起到供应链执行全过程；产品价值一般为价值较高的产品；根据项目执行过程管理产品从设计开始到交运结束全生命周期过程；产品生产专用产品，项目专用且唯一；专项专管；预算一般按专项预算计划与控制；根据不同价值项目类型，利用WBS结构管理项目预算；成本一般按实际成本核算；采购成本，生产成本，项目费用统一归集到项目，核算到项目成本；生产提前期几个月或者一年以上；根据客户技术审核周期控制生产提前周期；发运一般从生产现场发运；未来根据项目需要，管控项目发运节点；成本差异分析与计划成本（专项目标成本）比较差异；利用项目核算成本，计算差异；销售报价管理包括：标准成本价、销售目标成本价、销售报价及实际销售合同价标准成本价是通过系统标准成本估算功能计算而来销售报价是在销售目标成本价的基础上，考虑了企业销售利润目标的对外销售标准报价实际销售合同价是每单合同的实际定价，通常情况下应高于或等于销售标准报价如果实际销售合同价低于成本价＋最低利润加成，系统可以触发警告或错误提示，要求授权人员审批解决方案要点通过分层次化的价格管理体系可以使包括销售、财务等管理部门能够更好的规范价格制定过程清晰的价格组成利于价格分析通过结合系统的价格实现策略,更好的提升价格管理的集中化管控水平价值体现报价管理XXX销售合同合同金额:XXXX.XX报价管理体系:实际销售合同价销售报价标准成本价BOM工艺路线原材料价格人工成本制造费用通过成本估算功能计算出产品的标准成本成本构成设计

数据

系统结构化合同定价非结构化合同定价价格条件组合策略阶段定价策略配置化定价策略项112233445566类型MMFFPPVVSSTT资源管材生产生产板材外部加工附加费附加费总计总计金额500.00500.00300.00300.00600.00600.00200.00200.00340.00340.001940.001940.00数量数量3M55小时11KG物料标准成本销售报价=基于预期成本或标准成本，考虑销售利润目标或市场目价等因素实际销售合同价=销售合同实际价格标准成本价:基于相关原料移动平均价得出的产品成本价

以项目模板成本为基础的报价体系，提供更为科学、准确、快速的报价客户报价=项目模板评估成本+毛利+客户折扣项目结构及成本管控项目WBS结构51000元50000元20000元10000元50000元财务科目20000元实际发生51000元45000元预算预警350000元80000元9000元43000元10000元0元0元设定预警范围例如80%梳理项目分类；建立项目WBS结构；依托WBS结构管理项目预算；板材1材料成本设备成本运输成本管材2锻材吊举设备XX设备……设备运输其他运输……石油装备核电装备研发类项目分类0元0元13000元15000元项目立项项目1商机2商机3已立项机会跟踪投标报价中板材1材料设备运输管材2锻材…吊举设备XX设备……………………其他工作计划统计进度成本结构控制成本指导核算车辆1项目预算管理方案要点与价值体现项目预算管理项目的成本计划以及分配的投资程序是项目获取源预算的基础.批准后的预算将用于项目执行过程中的对各种开销的预算可用性核查.将源预算分解成更小的预算包来确保更为精确的预算控制.所有的预算都可以按年或总数进行计划通过报价分解计划成本或项目预算到每个节点在实际业务执行过程中对应项目节点记录实际成本通过比较和分析了解计划与实际的差异如果需要，可以对预算进行调整与分析石油装备XX项目设计发运制造采购服务设计阶段1设计阶段2生产板材管材采购阶段1采购阶段201-产品生产其他10-产品交付20-售后服务报价管理体系:实际销售合同价销售报价预期成本价标准成本价计划成本xxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xx实际成本xxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xxxxx.Xx金额

今天

区间SVCV2131月2月3月4月5月7月实际成本实际进度计划进度进度差异成本差异项目计划为主导计划，协同各项业务有序开展以项目为主线，构建项目、研发、供应链和财务一体化计划管理体系SAP项目框架结构合同签订后搭建整个项目管理框架，SAP项目框架结构结合实际业务管理搭建变电器生产交付管理体系。以项目为主线，构建项目机会跟进、立项、研发、供应链和财务一体化计划管理体系，其中在SAP中主要管理研发和供应链的节点管控。项目计划整合产品组装计划、分厂计划和车间作业计划，实现高效协同。以项目为线索整合信息，进行单台设备有效的交付计划和进度跟踪和监控。预期改善项目计划结构驱动生产计划有效执行项目生产项目定义设计采购/生产生产装配产品设计工艺设计提前采购零件生产1生产准备零件生产2零件生产n发货安装发货运输参考单台设备需求，利用项目网络实现多工厂联合计划部件零件1零件11零件12零件2零件…生产作业计划工序010工序030WBS工艺路线确定指定工艺要求工序020按项目主计划按结构计划项目下根据不同管理阶段和核算要求，定义WBS结构作为核算对象。在生产WBS结构下，按照提前生产、采购搭建子WBS分别管理和核算网络和活动管理整个项目下任务下发和进程跟踪生产任务的排程和执行依赖项目框架结构按项目WBS统一生产任务，所有生产计划都按项目进行按照产品实际装配行程和项目中定义活动顺序，执行生产项目管理支撑集团内部跨公司往来业务体系，协同简单、透明、准确、高效销售公司销售总公司总公司总公司2.1项目管理2.2销售管理2.8财务管理2.9人力资源管理2.3生产管理2.4采购管理2.5库存管理2.6质量管理2.7设备管理销售管理总体解决方案产品签收确认灵活定价策略灵活定价策略装箱单与分批交货管理回款工作台报表统计系统项目管理生产计划询价报价管理系统询价报价销售订单交货运输发货过帐开票WBS项目开票计划合同变更管理合同WBS项目交货计划服务确认项目交货计划项目交货计划回款销售管理财务管理应收账库存物料账销售订单交货单采购库存管理计划订单生产订单完工入库销售订单销售订单销售订单投料销售订单收发库存生产订单生产订单收发库存生产订单销售订单销售订单项目开票计划客户服务服务通知单服务工单完工确认结算项目号项目号项目号项目号销售报价管理提供设计到报价的可视化工作平台，实现设计、生产、成本到销售的协同销售报价管理包括：标准成本价、销售目标成本价、销售报价及实际销售合同价标准成本价是通过系统标准成本估算功能计算而来预期成本价是考虑了当前或者未来一段期间的物料采购成本价格走势而得出的物料成本价格销售报价是在销售目标成本价的基础上，考虑了企业销售利润目标的对外销售标准报价实际销售合同价是每单合同的实际定价，通常情况下应高于或等于销售标准报价，如果低于此价，系统可以触发审批提示解决方案要点通过分层次化的价格管理体系可以使包括销售、财务等管理部门能够更好的规范价格制定过程清晰的价格组成利于价格分析通过结合SAP系统的价格实现策略,更好的提升价格管理的集中化管控水平价值体现销售报价管理XXX销售合同合同金额:XXXX.XXBOM工艺路线原材料价格人工成本制造费用通过SAP成本估算功能计算出产品的标准成本成本构成设计

数据基于当前或未来原料价格预测的预期成本预期成本价:在标准价基础上结合当前或者未来一段期间的原料价格预测而得出销售报价=基于预期成本或标准成本，考虑销售利润目标或市场目价等因素实际销售合同价=销售合同实际价格SAP系统结构化合同定价非结构化合同定价价格条件组合策略阶段定价策略配置化定价策略报价管理体系:实际销售合同价销售报价预期成本价标准成本价标准成本价:基于相关原料移动平均价得出的产品成本价报价管理示例解决方案要点成本价格来源通过系统中的采购标准价/移动平均价来获得材料价格通过对工艺路线中的作业价格以及作业工时得到人工成本和制造费用XXX压力容器法兰管板钢板钢管…产品零件1零件2….原料1原料2….部件零件原材料工艺路线-水冷壁开料弯曲焊接…工作中心-开料工作中心-弯管工作中心-焊接工作中心-…作业类型1-焊工人工作业类型2-折旧作业类型3-其他作业类型4-间接人工BOM工艺路线原材料价格人工成本制造费用通过SAP成本估算功能计算出产品的标准成本成本构成设计

数据基于当前或未来原料价格预测的预期成本从目标成本评估到销售报价确定-流程示例报价流程示例建立成本评估编号:(基本计划对象编号)下发通知采购部门完成物料主数据未来半年及一年的采购价格维护，并更新报价清单技术部门完成清单维护财务部门与制造部门进行费用评估，录入费用评估结果（人工费、机器费用……）销售及财务部门审核及调整SAP销售部门确定最终销售报价EXCEL相关领导审批报价管理体系:实际销售合同价销售报价预期成本价标准成本价报价管理：销售标准价评估方案-系统示例结构化清单：

报价历史记录报价评估版本报价金额总揽详细报价对象清单：

报价对象分类标注文本行手工报价项目公式、统计功能文本功能：

报价参考依据文本信息

报价审核意见的详细说明

其他文本说明信息定价功能：

来自不同来源的自动定价模式

根据条件人工定价定价审核功能：对定价逐行修正建议的单价总金额汇总功能基本计划对象编码化的定价评估表

定价总体描述输出功能

直接打印

下载到EXCEL支持对销售合同与项目生产业务纵向分解联动管理，并与定价、信用、发货全面集成基于项目管理结构的多层次合同管理销售合同与生产工作分解结构化、层次化管理，并与项目管理中的WBS结构对应实现多种销售业务类型，包括：项目销售、整机销售、备件系统的销售合同管理中同时包含实现多种功能，包括：销售定价管理、信用管理、发货计划、发票管理、ATP检查、业务伙伴管理系统销售合同管理集成文档管理的功能，可以利用销售单据服务对象功能直接挂接合同文档附件、或是用销售单据中的抬头、行项目文本记录实际合同信息，也可以用CRM管理合同附件解决方案要点打通从项目管理到销售管理的凭证信息流，实现多种标准化的业务实现模式支持ATP检查、发货计划、信用管理等功能帮助企业实现销售合同相关的全面管控更好的帮助合同管理部门实现合同文档电子化，并实现文档与业务信息紧密结合价值体现销售合同管理任务单1合同/订单任务单2任务单N任务单X任务单MXXX核电站成套项目WBS:1#...lWBS:3#......WBS:2#.....WBS:生产WBS:装配WBS:生产WBS:装配WBS:富甲醇深冷器系统销售合同管理集成各种业务功能定价管理信用管理发货计划发票管理ATP检查业务伙伴管理销售合同管理集成文档管理功能简化的文档管理：订单服务对象管理销售合同文本：使用系统销售单据抬头或行项目中的文本功能销售分批交货，杜绝缺件漏件，提高发货现场管理的效率和准确率在销售BOM维护阶段，通过为每个交货项目维护交货间隔，使得销售BOM同时具备了数量和时间间隔（交货提前间隔时间）的计划功能需要同期交付的物料设为同一交货组，同一交货组原则上必须同时交付。SAP在创建交货时会依此给出发货建议，若缺件漏件将会给予相应提示根据实际业务需求，在销售订单中可以批量更改销售发货批日期解决方案要点基于销售BOM以及交货组等SAP标准功能，由SAP系统提供交货控制点，实现对过程的控制，减少甚至杜绝缺漏件情况批量计算确定每个销售订单行项目的交货期，有助于提高成套大型装备的发货清单的维护效率，并为业务部门交货批的确定提供了有效的依据，减少错发、漏发情况对销售BOM交货批标准化，不仅满足了业务部门根据现场工程进度分批计划的需要，同时也是对交货间隔管理的标准化，在后续业务中，对确保合同阶段发货条款的合理性有重要的参考作用，提升整体项目型生产合同标准化的管理水平价值体现销售交货分批计划管理销售装箱及发运管理，实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理根据WBS、BOM的发货批计划建立装箱清单，并打印装箱单在系统中记录装箱结果，并将箱号记录在系统装箱清单中根据实际发运需要，选择箱号或其他相关信息建立装运单，依据发运单进行现场装车发运工作根据客户现场签收状态完成系统签收解决方案要点全面实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理，实现了装箱发运过程清晰化管理提高管理力度，避免发运遗漏的情况管理为业务分析和决策提供基础状态信息价值体现销售装箱及发运管理使用回款工作台提升工作效率及回款率回款工作台提供项目进度以及里程碑完成状态一览表以供收款人员参考提供已发货清单以及客户签收清单工收款人员参考提供已开发票未收款的发票清单工收款人员参考提供售后服务反馈情况统计与分析回款活动KPI统计分析：例如，项目已开票的百分比统计，项目回款情况的百分比统计等等相关人员在工作平台提供信息的基础上，可以有目的，有计划，有针对性地分析出对于某一项目，提前做好回款计划，与客户沟通协调，提升回款效率解决方案要点ERP系统财务应收管理项目管理销售与分销售后服务回款工作台。。。。项目进度回款计划发货签收清单应收账款清单回款KPI统计销售服务提高客户满意度，发掘利润增长点对现场发货时,使用虚拟生产订单作为成本收集和发货管理对象,当组件或部件发出时,在SAP系统中完成对虚拟成品生产订单发货现场的安装\调试等服务内容可以使用项目管理中的对应阶段的WBS状态来管理当项目结算时,在SAP系统中完成虚拟生产订单的成品设备入库及销售发货产生相应销售成本未来可以结合客户服务及CRM系统进行计划性、预防性维修未来客户可以通过呼叫中心、Portal向本地求助启动突发故障处理的被动服务解决方案要点满足生产成本实时准确的精细化管理需求未来实现主动服务业务系统化管理，能更好、更高效、准确的管理客户服务需求，全面提升客户服务水平价值体现客户现场服务管理项目结算安装施工采购/生产设计生产过程生产入库发货现场安装/调试项目结算业务管理SAP系统生产订单组件组件入库组件发货生产订单成品PS:WBS状态管理成品入库生产订单成品销售发货未来结合呼叫中心SAPCS或CRM系统Portal。。装备售后服务客户销售合同变更快速响应客户的需求变更销售合同变更主要来源于客户的变更需求经过业务部门初步变更需求分析，针对变更的范围组织相关部门参与进行变更影响评估，通过评估确定变更的执行方法，依据变更通知单及变更执行清单进行变更处理销售合同变更根据变更的信息类型会关联销售管理、生产管理、采购库存管理、财务管理等多个业务部门的系统操作业务解决方案要点销售合同变更管理由于客户需求多样，往往非常复杂，通过规范化流程结合系统的实施能够理清变更业务的场景，帮助雄鹰装备提高变更管理水平通过规范化、制度化管理，降低业务变更带来的风险，为变更可行性分析和决策提供可靠依据价值体现销售合同变更管理来自客户的变更需求变更需求分析合同变更的内容:合同文本信息合同项目管理信息合同定价合同行项目中的产品合同数量客户交货计划......变更影响评估销售合同销售订单交货计划发票销售相关变更生产计划计划订单生产订单BOM及工艺路线生产相关变更采购计划采购申请采购订单仓库入库,移库,出库等业务采购库存相关变更变更通知单变更执行信息清单变更执行:其他相关变更财务管理项目管理产品设计研发管理等.....2.1项目管理2.2销售管理2.3生产管理2.4采购管理2.5库存管理2.6质量管理2.7设备管理2.8财务管理2.9人力资源管理在线库生产线成品入库及检验季度销售预测中长期物料需求周/日供货采购计划周日生产计划原材料/包材采购供应商原材料库采购收货生产拉料倒冲消耗/报废管理项目计划月生产计划成品出货客户客户合同短周期物料需求生产控制年度销售预测客户订单年度生产计划库存预警修正预测批生产指令定制需求设置最大库存整合产供销一体化平台，搭建整体计划管控模型项目计划确定指导确定项目交货需求，MPS确定主生产计划日项目计划

（到月）营销/项目

中期计划月度零部件需求计划

（MRP分解）整机层级物料层级工厂采购滚动排产计划

（到天）零部件需求计划

（MRP分解）中期计划

（到月）计划月1月2月3月4月5月6月月度日程计划日滚动计划为N+1方式提升生产稳定性确保物资保供和计划协同日滚动计划提前N天

锁定建立日滚动计划确保生产与发货计划协同确保物料供应，提升市场变化时应对的能力运行MRP，按确定的MPS计算净总需求，生成计划86参数MRP类型，计划策略，生产时间，交货时间，批量…MRP（每日晚上后台自动运行）需求计划独立需求计划订单生产订单供给采购申请（LT内）主生产计划库存相关需求超级BOM工艺采购订单，生产订单，确认的计划订单和采购申请…采购订单收货运行MRP的前提条件BOM：要准确维护，在日常业务操作过程中发现的BOM错误要及时提交到BOM维护部门并处理。设计变更要特别注意变更的切换时点，跟踪和最终实施。参数：每个MRP相关的参数需要定义负责的部门，要及时准确维护。日常要根据MRP例外信息进行必要的调整。供给：库存帐实相符，盘点，报废等影响库存水平的业务要及时在系统中处理。采购申请，采购订单中的数量，到货时间信息要根据实际情况及时调整。需求：各类需求（主生产计划等）按规则录入系统，排产及时。计划调整要及时和相关部门沟通。自制件采购件（PO）自制转外购主生产计划员生产计划员/物料计划员工艺/研发物流/物料计划MRP例外信息处理：*在评估后，确定不是本部门的问题导致时，需要发给上述和MRP影响因素的相关部门业务联络人，并反馈，根据反馈结果，决定是否针对问题物料重新运行MRP。MRP运行范围/层级：*工厂级：上述要素都是在工厂级上考虑。*按项目：均在特定项目WBS级运行，库存都与特定项目WBS绑定。交货计划（LT内）发布SL采购件（SA）采购建议（LT外）采购建议（LT外）供应商供应商滚动生产计划的编制与执行监控25日第1周第2周第3周第4周第3月第4月第5月第6月长期计划当周第2周第3周第4周第1周第3月第4月第5月第6月当周第3周第4周第1周第2周第3月第4月第5月第6月当周第4周第1周第2周第3周第3月第4月第5月第6月25日第1周第2周第3周第4周第3月第4月第5月第6月第7月中期计划第1月第2月第2月每月第1周第1个工作日调整当月第4周、新增下月第1周销售/预测计划；每月第2周第1个工作日调整下月第1周、新增下月第2周销售/预测计划；每月第3周第1个工作日调整下月第2周、新增下月第3周销售计划/预测计划；每月25日提交六个月中期销售计划，其中下月前两周计划不作调整，下月第3周为调整计划下月第4周为新增计划；计划部在25日发布中期生产计划计划部在第二个工作日编制相应的主生产计划支持多周期的分解滚动计划比如年、月、日等，示例如下：，MRP闭环监控-实现重复生产模式下滚动计划编制与执行监控MRP细化倒排的物料需求计划生产计划向后排程

时间生产加工时间产品接收处理时间订单起始日期订单完成日期可用日期项目交货需求日期未清期间未清起始日期MRP需求日期倒推采购计划日期计算半成品成品OSOSOF成品需要日向后排程图例:订单起始日期订单完成日期时间

OF原物料OFOSOSOF

内部生产时间

计划交货时间

内部生产时间生产环节需求要点针对性方案工单管理的生产订单作为一次生产任务的跟踪载体，全程记录生产各环节的信息，并实时做成本归集如何全程监控生产过程

如何精细化的统计生产成本订单建议生产订单产生物料可用性检查订单释放/下达打印文档配送/投料生产加工完工确认完工入库订单结算关闭/归档/删除工艺路线物料清单生产资源和工具成本

(计划，目标

实际)订单抬头1234567891011结合客户需求和产能配置，进行生产订单排产实现生产过程跟踪生产订单下达过程中，检视材料可用性状况，利于提前处理缺料主生产计划员确认生产执行并出具相关信息，以实现生产过程跟踪根据生产实际状况，实现单日配送、拉动生产过程跟踪、生产调整、可通过MES接口进行过程管控生产成本处理可自动根据序列号规则产生序列号按工序确认产量及报工，统计物料消耗可与手持设备接口实现自动入库生产工单全生命周期过程管理说明工序外协采购外协买卖外协方案优点不需要增加更多的物料编码，处理简洁发生由于加工方原因造成的废品，追加生产比较容易追溯到原产品生产订单，并进行统计和分析发给外协厂商的物料有进销存，账务清晰委外回来物资入库时自动根据定额扣减供应商状态下库存ERP标准解决方案加工方由于生产原因造成废品等，比较容易分清责任和商务处理关注点委外加工方由于生产原因造成废品等，难以进行数量管理（东软增强方案已经可以提供发出数量管理）发生差异时需要线外单独进行商务处理记账需要双方经常核对供应商处库存只适用于委外加工处理，不适合带料外协方式需要增加委加工后收回的物料编码，BOM层次增加加工方由于生产原因造成废品等，发生差异时需要进行委外供应商库存的调整，同时进行账务处理需要双方经常核对供应商处库存业务量大时虚增收入和成本收回物料和卖出物料难以建立关联。因外购类物料MRP无法继续展开生成前道的生产或采购计划，因此卖出物料的生产或采购计划需要人工单独做出。难以产生协同计划。需要定义新的物料编码，增加了数据量发生由于加工方原因造成的废品，难以追踪原生产订单生产订单里不能反映外协过程产品…外协工序报工工序外协:加工费产品…收回加工物料（外购类物料）卖出物料物料采购订单（总价）销售订单？工序外协采购订单加工费生产领用产品…收回加工物料（外购类物料）原材料发出和收货成品时扣减原材料外协采购订单（加工费）生产领用供应商库存管理委外加工方案管理余废料管理5KG10T10T10T10T10T钢材库房钢板A冲压线边库10TSAP数据钢板A的库存单位KG钢材库房冲压线边库零件B的库存单位EA60,00050,00010,0009,995余料废料斗零件斗5KG5KG5KG5KG5KG5KG5KG5KG5KG5KG物料齐套管理及短缺状态分析生产执行的报工与倒冲扣料工单下达工单调整工单领料工单完工完工入库生产齐套分析，保证生产生产成本核算计划排产，备料单配送人、领料人签字确认根据BOM用量，显示在备料单上领料控制，严格按照单据执行，交由仓库确认配送(按实际情况可分为两种模式：直接投料和反冲)材料配送生产执行建立员工计件/计时工资标准，结合人力资源系统，记录薪酬相关信息填写完工入库单，签字确认严格执行生产任务严格执行生产任务，保证任务的完成。任务调整，需要有申请流程保证严格控制物料领用和配送，按单执行生产领料按照生产任务量进行领用。避免浪费。严格执行领料和配送流程，按单执行。准确及时的执行报完工操作，及时反映准确库存现有量，记录员工工时和产量尽量缩短报工时间间隔。人力资源系统集成，报工时记录人工工时，方便后续核算成本和工资。生产排班若有MES则可以直接在MES实现，SAP只需要接入结果ECM有效管理变更因设计原因可分为：临时变更BOM变更因故障原因可分为：立即变更自然变更因变更原因的多样性，在实际执行过程中，要制度对变更进行规范管理，依托系统执行，以指导计划、采购和生产。工程变更申请客户、工程、采购等部门变更申请审核针对不同类型变更的审核流程工程变更设计和验证工程师工程变更记录发出工程师工程变更执行工程、采购、计划和物控等在ERP系统中进行工程变更管理以优化MRP运行及库存、断点管理部件零件A有效期2018-01-15到2099-12-31部件零件A有效期变更号2018-01-15到2015-3-2200000000012018-03-23到9999-12-310000000001零件B变更号：ECN000034（HG-*****-******）,生效日期：2099-12-30(零件A

零件B)示意图分类说明针对可配置BOM，每种切换可能涉及选择条件的变化。可能涉及工艺相关的变化，如配送工位替换类变更可以分解为增加和删除ABA无无AAACABCABCDM:M关联切换删除增加用量变化工位变化M:1替换1:M替换切换生效期（计划）：立即变更依据断点日期进行强制切换旧件库存用完进行切换临时切换计划生效时间由断点工程师在ERP中维护计划断点时间由MES推算并反馈给ERP更新生效日期断点（实际切换点）：实际切换点要在MES中记录并反馈到SAP中，以支持售后服务及后续的MRP运行根据实际的切换点，要调整生产订单物料消耗/反冲，以调整实际库存和生产成本

变更号：0000000001（ECN000034、HG-*****-******）,生效日期：2018-3-23(零件A

零件B)PDMSAP生产与采购环节需求要点针对性方案产品溯源管理

提供批次和序列号管理的功能，系统支持自底向上、自顶向下的溯源跟踪跟踪。一些关键零部件需要进行追踪，以便整体质量监控主料/辅料批次半成品批次产成品批次采购订单生产订单销售订单检验结果检验结果检验结果客户供应商客服销售自上而下生产采购生产订单自下而上全供应链实现批次跟踪产品的可追溯性-批次管理及条码的应用物流运输客户

增值服务仓储通过产品条码批号（甚至序列号）追踪，可以为消费者提供完整的产品追溯性。也可以在出现质量危机时，及时准确的制定补救措施，迅速追回问题产品一维码二维码您可以自由的选择条码格式，如Code128，QR码，甚至是RFID可以广泛的应用于产品条码、包装条码、库位条码、车辆条码等RFID工厂条码覆盖核心业务流程，固化并加速流程99采购订单创建采购订单内容及条码推送供应商送货创建内向交货单并打印供应商打印并粘贴实物条码打印并粘贴条码质量检验是否合格转入冻结转入非限制生产订单下达创建配送单审批配送单扫描出库创建退料单退料到仓库生产执行13扫描入质检状态2生产完工采购入库生产完工生产执行SAP条码半成品报工时，扫描原材料条码对应的半成品条码；成品报工时，扫描成品条码对应的半成品的条码；存储产品各层级的条码对应关系存储到条码系统；通过条码系统，进行生产过程质量追究溯。物料条码批号追溯–生产过程追溯原材料发料半成品报工成品报工……成品入库在收发货和其他物流操作过程中，可以借助