案例-传统企业数字化转型之路 两份资料

传统企业数字化转型之路提记：改⾰的必要性竞品分析：竞争对⼿的产品、架构形式是否有变化……竞标分析：在竞标过程中，我们的报价是否⽐其他⼚家⾼，⾼出很多倍……整体环境：政策是否要求各地政府，尽量采购云服务，节约成本……客户需求：在电⼦政务领域，客户是否要求我们的产品实现云化部署……品牌效应：在新技术探索⽅⾯，我们是⾛在了客户的前⾯，还是被客户赶着⾛……市场份额：我们产品的市场占有率是上升，还是下降……技术架构：我们的技术体系是否落后，招聘技术⼈员，是否越来越难……部⻔效率：部⻔墙是否厚重，也就是说组织内部跨部⻔协调⼯作是否很难……不⽤给出答案，⾃⼰反思⼀下就⾏如果都是肯定的答案，那么我们其实没有转型的必要……平台+应⽤+⼈员三位⼀体提记：领导层的⼼态1

整体框架介绍Contents2

我们的转型⽬标3

转型步骤⽬

录4

各个岗位能⼒发展⽅向5

云产品介绍整体框架介绍狭义的概念：开发运维⼀体化ꢀ⼴义的概念：三⼤⽀柱，⼀个基础ꢀ敏捷规范ꢀ持续交付ꢀITSM（IT服务管理）以精益管理为基础ꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀꢀLean[精益]/TPS[丰⽥⽣产管理系统]整体框架介绍⼀、

整体框架介绍领导层产品项⽬管理开发ꢀDevOpsꢀ?

?ꢀꢀ测试运维运营⻆度不同，得出的结论不同，没有对错之分⼆、我们的转型⽬标IT架构转型思路.

云原⽣技术栈-微服务，

DevOps和容器技术√

基于领域驱动设计的原则，

使⽤微服务架构将原来⾼耦合，低内聚的系统转型为按照业务合理划分的微服务架构，从⽽达到低耦合，⾼内聚，同时具备⾼可⽤性，⾼扩展性，⾼性能，⾼伸缩性以及⾼安全。√采⽤敏捷流程和迭代⽅式，⼩步快跑。同时建设DevOps持续交付平台，保障整个研发流程在⾼质量的前提下,通过⾃动化缩短交付时间。√使⽤容器(镜像)作为标准化交付件，避免开发。测试和⽣产环境的差异，同时标准化运维环境。同时建设容器管理平台，提升运维效率，⽀撑微服务架构带来的分布式系统的复杂性。⼆

、我们的转型⽬标IT架构转型流程图⼆、我们的转型⽬标1、IT架构转型流程图⼆、我们的转型⽬标2.IT架构转型流程图岗位⻆⾊：有些单位：1

4三个平台、两种能⼒：1、业务拆分架构师2、敏捷教练3、DevOps实施⼯程师4、微服务架构师5、容器运维⼯程师、

可能合并1、云管平台3、5可能合并2、devops⼯具链平台3、微服务开发平台4、业务拆分能⼒5、敏捷指导能⼒⼆、我们的转型⽬标3.产品架构设计⼆、我们的转型⽬标3、产品架构设计⽬标：项⽬复⽤

60%产品复⽤

80%临时演示

90%⼆、我们的转型⽬标4、实施路径总结真实想法：在⻅了⼀些微服务开发平台以后，短期内我们是否有时间、能⼒开发⾃⼰微服务框架基于现有资源，如果有外部专家指导，就从核⼼往外围做如果我们内部⾃⼰做，就从外围往核⼼做三、转型步骤第⼀步，建⽴变⾰同盟，给相关⼲系⼈传输相应的理念（洗脑）兵⻢未动，粮草先⾏实施之前，先进⾏理念灌输，达成意⻅统⼀三、转型步骤第⼆步，完成混合云的设计搭建⼈流程技术微服务平台流程编排⾃动化多云管理Devops⼯具链服务⽬录应⽤模板云管平台三、转型步骤第三步，完成多速度敏捷IT搭建准备期正式迭代期（4周）PM/设计⻆⾊PM：测试相关⽂档发布相关⽂档下个迭代周期（需求、排期、原型）PM：需求搜集设计：UI需求排期/评审设计：UI原型设计提测（2轮）测试结束发布第1~2周第3周…重复此流程前期研发⻆⾊设计⻆⾊研发：开发迭代周期内的功能研发：修复研发：发布前检查issue测试：测试、测试：验证测试问题提交bug三、转型步骤第四步，完成云原⽣体系架构搭建松耦合应⽤架构研发运营⼀体化微服务架构容器技术敏捷开发管理持续交付管理理念敏捷基础设施技术运营应⽤设计公有云私有云安全⻛险管理更好的管理云资源，为应⽤提供敏捷灵活、API可管理的应⽤架构，⾃治管理、弹性敏捷、灵活⾼效三、转型步骤总结成⼀句话：有⼈指导，我们就跟着⼈家学，学会了在结合实际裁剪三、转型步骤没⼈指导，我就⾃⼰做敏捷CI/CDSOA（我们集团的……）容器集群那个点做成熟了，都能提⾼开发效率，节约成本注意：我没有写微服务，公司⾃⼰⼈做微服务，不建议四、各岗位发展⽅向站在旁边，对别⼈的⼯作指⼿画脚，最遭⼈恨但是在⼤的⻛浪，也挡不住我们对知识的欲望所以我们是⼀起学习四、各岗位发展⽅向涉及的岗位：1、领导层2、产品经理3、项⽬经理/开发经理4、开发⼈员5、

测试⼈员6、运维⼈员四、各岗位发展⽅向1、领导层四、各岗位发展⽅向1、领导层⾃夸⼀下，在⼤笑过后，可以记住某些理念，讲课也需要部分技巧四、各岗位发展⽅向2、产品经理四、各岗位发展⽅向2、产品经理四、各岗位发展⽅向2、产品经理以前总找不到合适的词语，来描述⾃⼰和有⼈指导拆分的区别：直到有⼀天，听了⼀位⼥神的描述：我们不能从功能⻆度来进⾏拆分，⽽是应该在退⼀步，站在⽤户的⻆度来重新看待我们的系统28四、各岗位发展⽅向2、产品经理⾃⼰拆分专家指导进⾏拆分注意：业务拆分是否合理直接解决项⽬的成败四、各岗位发展⽅向3、项⽬/开发经理团队形成：塔克曼模型⼈员动机：⻢斯洛需求理论模型四、各岗位发展⽅向3、项⽬/开发经理雁⾏理论“雁群排列成V（⼈）字形，当每⼀只雁⻦展翅拍打时，造成其它的雁⻦⽴刻跟进，整个⻦群抬升。借着V字队形，整个雁群⽐每只雁⻦单⻜时，⾄少增加了七⼗⼀个百分⽐的⻜⾏距离。”“当⼀只野雁脱队时，它⽴刻感到独⾃⻜⾏时迟缓、拖拉与吃⼒，所以很快⼜回到队形中，继续利⽤前⼀只⻦所造成的浮⼒。”“当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另⼀只野雁则接替⻜在队形的最前端。”“⻜⾏在后的野雁会利⽤叫声⿎励前⾯的同伴来保持整体的速度,继续前进。”“当有⼀只雁⽣病或受伤时，其它两只会由队伍⻜下来协助保护它,直到它康复或死亡为⽌，然后它们⾃⼰组成队伍开始⻜⾏,努⼒去追赶上原来的雁群。”不抛弃、不放弃、团队协作四、各岗位发展⽅向4、开发⼈员了解微服务开发框架，熟练使⽤微服务开发平台，了解dockerfile、pipeline四、各岗位发展⽅向4、开发⼈员四、各岗位发展⽅向4、开发⼈员Service

MeshIstio开源的连接，管理和安全的微服务。Istio提供了⼀种简单⽅式，让发布的服务创建连接并实现负载均衡，服务间的认证，监控，还有更多，⽽在服务中不需要改变任何代码。接⼊Istio，⽀持服务由特定的代理发布，在服务之间会拦截⽹络通信并贯穿你的环境，使⽤Istio可以配置和管理整个⾯的够功能特性。四、各岗位发展⽅向5、DevOps⼯程师测试了解不太深，我只是把⾃动化测试看作devops其中的⼀个环节四、各岗位发展⽅向5、DevOps⼯程师四、各岗位发展⽅向5、DevOps⼯程师四、各岗位发展⽅向5、DevOps⼯程师四、各岗位发展⽅向6、运维⼯程师DockerK8sDockerfilePipelinezabbix/

ansiblePrometheus……四、各岗位发展⽅向6、运维⼯程师四、各岗位发展⽅向7、组织类型每个问题都有答案只是我们不知道答案在哪⾥任务岗位都可以取代除了⼀种岗位，是什么？五、云产品介绍1、公有云平台⼩规模试⽤

逐渐传播

专家指导

阶段性总结五、云产品介绍4、私有云平台THANKS谢

谢

观

赏谢谢百度文库侵权事件始末4数字出版•

1、具有数字技术记录、储存、呈现、检索、传播、交易的特点；•

2、具有在网络上运营，实现即时互动、在线搜索等功能，具有创造、合作和分享的特性；•

3、能够满足大规模定制这一个性化服务的需要。•

（广义的数字出版包括数字期刊、数字图书、数字报纸、数字音乐、网络游戏等。）大猜想：书籍的演变史？起步伊始，潜力巨大Ø2009年数字出版产值首超传统出版据统计，2006年数字出版产业产值达213亿元，2007年达362.42亿元，2008年达530.64亿元。2009年达799.4亿元，比2008年增长50.6%，产业增长率继续保持高增长速度。其中数字期刊收入6亿元，电子书收入达14亿元，数字报（网络版）收入达3.1亿元，网络游戏收入达256.2亿元，网络广告达206.1亿元，手机出版（包括手机音乐、手机游戏、手机动漫、手机阅读）则达到314亿元。网络游戏、网络广告和手机出版成为数字出版产业名副其实的三巨头。在传统的出版领域，上升空间巨大。美国2009年数字图书出版领域为14亿美元。年增幅达22%。89完整的数字出版平台模型纸质出版产业链——纸质图书产业链分为“作者-出版社-印刷-批发-零售-读者”，盈利模式以内容收费为主。数字出版产业链——数字出版产业链为“作者-出版社-数字发行平台-运营商(支付)-终端商-读者”，盈利模式更为多元化，参与厂商更多（包括运营商和技术厂商等）。（左图）传统出版中，出版社是产业链核心。（右图）数字发行平台成为数字出版产业链主导。（技术商提供平台，运营商提供渠道，出版商提供内容成为基本模式。）•

►

数字技术驱动。从古代的甲骨文到竹简记事，再到纸质图书，技术进步在不断推动阅读介质形态的变化，电子阅读器的出现也不例外。在数字/互联网时代，文字出版和传输更为便利，接收终端的价格也越来越低，纸质出版向数字出版演进的趋势不可逆转。•

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阅读习惯变化。随着互联网/手机渗透率的提升和国内3G启动，阅读习惯有望发生实质变化，网络一代（40%总人口）成为数字阅读体验的主流人群。调研显示，传统出版物阅读人数每年以12%的速度下降，而数字出版物的阅读人数却以30%的速度在增长。•

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文化消费上升。消费升级是大趋势，推动居民消费支出重心从衣食住行等物质消费逐步向文化娱乐和通信沟通等文化消费过渡，其中阅读消费体验的升级是重要组成部分。•

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国家政策鼓励。近年来，国家各项重大政策均对数字出版有所涉及，如十二五规划、文化产业振兴规划、推动新闻出版产业发展的指导意见等。2008年7月，在国务院对于新闻出版总署的新三定方案中，特别新设了科技与数字出版司。16•

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众多厂商伺机进入。从内容提供商(传统出版社/新华书店等)、第三方发行平台、运营商到终端硬件厂商，均纷纷开始布局数字出版领域，如新华传媒/盛大文学/中国移动1．数字出版尚未形成具备经济规模的商业模式2．传统出版单位自主研发能力不足3．数字内容资源编校水平有待提高4.

人才培养与产业发展仍然脱节5.

版权问题依然面临挑战6.体制机制改革仍需继续推进警惕：1、电子阅读器技术商、生产商或者数字出版平台开始进入内容生产领域，传统出版社被抛弃；2、类似百度等搜索引擎将数字出版向免费引导，毁掉的是出版社的根基，从而冲击掉整个出版行业。类似于音像出版公司被网络冲击得一败涂地是传统出版社前车之鉴。17传统出版业主要从事的是内容生产，编稿、审稿、校稿成为习惯性工作，而对于新技术的研发投入与积累非常少。与电子书企业合作，核心是卖设备，而不是内容，一台电子书设备价格2000-4000，打包十万本书，内容实际上相当于附送。这也是越来越多传统出版社成为电子书企业附庸甚至被其抛弃（自己来生产内容）的原因。现阶段的状况是设备制造商、技术提供商、平台提供商的地位凸显，出版社与读者之间的联系脱节。缺乏对终端用户需求的把握。18•

短期：目前现状仍然是技术商主导市场，传统出版商缺乏动力与优势。阅读终端销量有望快速增长，并拉动相关元器件的需求。•

中期：技术与资本壁垒是暂时的，数字发行平台成为产业链的主导。•

长期：数字出版尤其是发行平台之间的竞争将提升内容版权价值。产业延伸更广，包括电影、音乐、游戏等等。未来的数字出版集团，将是超越文字、图片等传统承载形式之外，提供包括影视、动漫、游戏以及各种增值服务和衍生产品的全媒体集团(既生产终端设备，也提供内容，还拥有自己的传播平台)。如职场小说《杜拉拉升职记》除了衍生打造电视剧、电影、话剧外，还在电子收费阅读、无线增值等方面相互关联、相互拉动，形成了完整的图书文化产业链。贺岁影片《非诚勿扰》借助票房拉动，其原版小说通过传统图书、互联网、阅读器、手机等多种渠道同步销售，全面开花，其内容价值得以充分实现和放大。19•

并不在于技术和资金，而在于能否把握数字出版的本质和特点，进而建立起相应的商业模式及赢利模式。•

此外，同时推进的出版社改制，将盈利作为主要指标，使得传统出版企业在面临前景难测的数字化投入时更加小心谨慎。•

担心对纸质出版物的冲击；版权问题。20内容、技术和资本将构成数字出版产业的主要组成部分。出版产业的本质是通过激励创作者和传播者用技术手段将创意内容转化成为具有实用价值和交换价值的多种形式出版物或作品，通过市场机制实现其价值，并通过资本运作，形成再创造与再生产的经济产业链。在这条产业链上，传统出版单位或将成为数字出版产业的主体，技术提供商只是产业链中的重要组成部分；技术壁垒对出版产业发展来说是暂时的，谁对内容资源拥有更强的整合与拓展能力，谁能提供更好、更高、更专业的个性化服务，谁才能拥有真正的核心竞争力，才能掌握市场，在权益的制衡中拥有主动地位。依靠自身强大的内容优势，建立自己的数字图书运营平台是参与数字出版竞争的一个模式。21•

Kindle数字出版的商业模式虽然市场上各种阅读器不断推陈出新，但真正形成市场影响力的却只有亚马逊推出的Kindle。亚马逊网站的Kindle阅读器至少占到全球阅读器市场的60%以上。•

Kindle成功的一个最重要的因素就是基于亚马逊这样一个超级互联网平台。•

亚马逊网站专门给出版社和个人著作权拥有者分别提供了数字出版的自助出版系统。出版社和个人作者或者版权拥有者直接登录自助出版系统DigitalTextPlatform，将电子图书上传给亚马逊网站，图书即可在Kindlestore销售。而读者只需通过Kindle阅读器自带的无线下载功能，直接下载阅读即可。2223Kindle商业流程图•

中文在线

2000年成立于清华大学，是中国数字出版的开创者之一。中文在线定位为中文数字出版的服务平台，以出版社、知名作家、网络原创作者为正版数字内容来源，进行内容的聚合和管理，以互联网、手机、手持阅读器、数字图书馆等终端数字设备进行全媒体出版，构筑数字出版的新业态，全力助力全民阅读和国民素质的提升。•

通过与国内400余家出版机构、2000余位知名作家、5万余名网络作者的正式签约授权，中文在线每年可提供7万-10万种电子图书，占每年出版图书（纸制）市场的30%-50%，大众图书（纸制）市场的70%。中文在线已成为中文电子图书最大的正版内容提供商。•

中文在线产品与服务涉及教育机构、政府机关、大众消费领域，在多个市场发展都处于领先的地位，为逾千万的读者提供数字阅读服务。目前有500万手机用户在手机上阅读其图书；有3000万中小学学生通过其学习科学文化知识；有2000万网民通过其获得在线阅读。以每年200%的速度快速增长。25大众出版、教育出版和专业出版对应三种类型图书，即学术专著、教材教辅和大众读物。专业出版的产品和市场细分程度最高，终端用户需求差异化最明显，因此成为信息技术特别是数字技术的最大受益者。另外，教育领域是数字出版潜力最大的市场，是电子书市场的支柱。数字技术的进步和电子书丰富的呈现形式从根本上改变了教师授课和学生学习的方式。大众出版受到数字出版冲击最大。26大众出版立足于人们的娱乐和生活，其主题分散、即兴、个人化，内容具有普适性、非专一性和离散性，读者阅读与购买呈现或然性和随机性，需求模型为“或然需求”。网络普及初期大量的信息以“免费午餐”的形式发布与消费，以至于在一定的意义上互联网文化可以说是一种免费文化，加上大众出版属或然需求，这就在一定程度上制约了网络普遍支付行为的产生，一时难以产生理想的商业模式。27专业出版立足于人们的职业与职业提升，主题系列化、规范化、组织化，内容具有实用性、专门性、针对性，读者阅读与购买存在必然性、选择性，需求模型为“必然需求”，加之能满足大规模定制的要求，促进了其成本－收益格局的优化，因此在网络运营中占据先机与优势。目前在专业出版领域数字出版业务已在很大程度上实现了盈利，它是数字化转型中商业模式成功的第一片霞光。28教育出版立足于人们的学历教育与教程，主题系列化、规范化、组织化，内容具有专门性、针对性、指定性，读者阅读与购买存在必然性、不可选择性，需求模型也为“必然需求”，但教育机构具有很强的自主研发能力和垄断性，以及较高的市场准入门槛、很强的竞价谈判能力，因此，数字化运营中教育出版具备很大的市场空间，但机会成本高，风险较大，一旦获利，起点也高。29•

关于钜丞•

珠