光元器件公司企业战略管理手册

光元器件公司

企业战略管理手册

XXX（集团）有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业发展历史...................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、组织结构的基本类型.............................................6

五、战略实施的模式................................................21

六、战略实施的概念................................................27

七、增长型战略的适用条件..........................................28

八、增长型战略的类型..............................................30

九、紧缩型战略的优缺点............................................53

十、紧缩型战略的类型..............................................54

H-一、产业主要特征分析............................................58

十二、五种竞争力量分析............................................60

十三、战略群组分析................................................74

十四、竞争对手分析................................................78

十五、外部环境分析的方法..........................................85

十六、外部因素评价矩阵............................................87

十七、项目基本情况................................................88

十八、人力资源配置................................................94

劳动定员一览表.....................................................94

十九、发展规划....................................................96

二十、项目风险分析...............................................104

二十一、项目风险对策.............................................106

一、产业环境分析

（一）增强经济动力和活力

充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，

优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的

均衡性、协同性和可持续性。

（二）培育壮大新兴产业

把握产业发展新方向，落实《中国制造2025》，以集群化、信息

化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造

业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为

重点的新兴生活性服务业。

（三）推动传统产业转型升级

推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性

服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，

满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。

（四）提升创新驱动能力

加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和

市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。

二、行业发展历史

光器件产业围绕光通信行业的发展而不断进步；光纤通信技术革

命，是构成21世纪信息社会的一大要素。1966年出生在中国上海的英

籍华人高镉，发表论文《光频介质纤维表面波导》，提出用石英玻璃

纤维（光纤）传送光信号来进行通信，可实现长距离、大容量通信。

1970年，损失为20db/km的光纤研制出来。这一突破，引起整个通信

界的震动，世界发达国家开始投入巨大力量研究光纤通信。1973年，

世界光纤通信尚未实用。邮电部武汉邮电科学研究院就开始研究光纤

通信。由于武汉邮电院采用了石英光纤、半导体激光器和编码制式通

信机正确的技术路线，我国发展光纤通信技术少走了弯路，从而使我

国光纤通信在高新技术中与发达国家有较小的差距。我国开始研究开

发光纤通信正处于十年动乱时期，处于封闭状态。国外技术基本无法

借鉴，纯属自己摸索，包括光纤、光电子器件和光纤通信系统都是自

我研发出来的，困难极大。武汉邮电科学研究院，考虑到保证光纤通

信最终能为经济建设所用，开展了全面研究，除研制光纤外，还开展

光电子器件和光纤通信系统的研制，奠定了我国至今完整的光纤通信

产业基础。1978年改革开放后，我国光纤通信的研发工作大大加快。

上海、北京、武汉和桂林都研制出光纤通信试验系统。1982年邮电部

重点科研工程“八二工程”在武汉开通。该工程被称为实用化工程，

要求一切是商用产品而不是试验品，要符合国际CCITT标准，要由设

计院设计、工人施工，而不是科技人员施工。从此中国的光纤通信进

入实用阶段。

在20世纪80年代中期，数字光纤通信的速率已达到144Mb/s,可

传送1980路电话，超过同轴电缆载波。于是，光纤通信作为主流被大

量采用，在传输干线上全面取代电缆。经过国家“六五”、“七五”、

“八五”和“九五”计划，中国已建成“八纵八横”干线网，连通全

国各省区市。现在，中国已敷设光缆总长约250万公里。光纤通信已

成为中国通信的主要手段。2005年3.2Tbps超大容量的光纤通信系统

在上海至杭州开通，是当时世界上容量最大的实用线路。中国已建立

了一定规模的光纤通信产业，国内已经形成一批行业代表企业，如光

迅科技、旭创科技、海信宽带、昂纳科技等等，在全球市场份额占据

重要位置。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、组织结构的基本类型

毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,

如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因

此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种

组织结构，以及如何最好地实现这些变化。

组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权

关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的

不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。

1、简单结构

简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主

要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也

很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供

单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办

初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，

多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理

费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化

战略。

2、职能型

职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4

所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、

财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结

构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才,

减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。

职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机

会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，

产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、

思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可

能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求

的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以

进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程

师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了

解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销

意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他

们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更

深层次的共性问题。

绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化

责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元

销售额的电子产品公司一一夏普。

3、事业部型

事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型

组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在

管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了

激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权

式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产

品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构

中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。

事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责

任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充

分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,

事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部

型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据

各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易

于增加新业务和新产品等。

然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是

代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业

人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在

一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有

各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管

理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱

动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可

能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发

展不利。

两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的

名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不

仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公

司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、

产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致

性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大

于弊。

地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和

特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。

该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，

好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。

产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时,

最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企

业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以

对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同

时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司

都采用产品分部式结构实施战略管理。

当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户

事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满

足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院

校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要

的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部

也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手

机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场

进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。

生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作

过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关

键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则

要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司

按工序——电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业

部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业

部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产

过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。

4、战略业务单元结构

随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制

订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利

的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公

司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事

业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地

促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大

战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。

战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,

委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协

调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略

实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依

据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而

组织为10个战略业务单元。

战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从

而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而,

战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，

它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。

花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集

团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控

股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与

摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使

公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。

5、矩阵型

矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关

系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关

系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。

矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重

预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、

双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构

仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵

型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己

的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，

它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结

构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结

构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从

而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好

于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构

更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的

角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广

泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多

地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地

区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、

技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵

型结构将十分有效。

二、组织结构的最新发展

自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业

为了寻求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、

时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在

这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就

简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。

6、虚拟组织

20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身

擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种

做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图

8—7所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚

为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。

虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶

段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，

第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身

的技术创新。

虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职

能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战

略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点

是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控

制有限。

现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未

来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组

织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵

横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密

地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。

7、蚁群组织

蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个20〜50人的族群，每

个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个

项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队

是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。

自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技

能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自

我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求

很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。

目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。

(1)移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和

千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过

去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。

(2)手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。

原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因

为有了导航，有了订单分配系统。

(3)共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆

资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现

在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是

共享的。

下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：

8、学习型组织

管理大师杰克-韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的

组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要

想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学

习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能

力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自

我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智

囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各

种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品,

激发创造力。

21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形

式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该

满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。

彼得・圣吉先生于20世纪出版《第五项修炼一一学习型组织理论

与实践》一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为

现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些

介绍。

1）学习型组织五项修炼之一：自我超越

自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成

长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，

集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求

精，努力实现心灵深处的愿望。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得・圣吉举例说:

“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一个选择一你永远可以努力发展自我，超越

自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为

实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现

他们内心深处最想实现的愿望。

2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式

心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，

影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。

心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义

词，而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同

的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有

效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相

符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科

学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。

在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学

习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集

体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。

3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景

学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各

级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝

聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办

法使远景规划变成员工心目中的愿望。

共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心

中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起

来。

共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组

织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同

的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出

的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业

运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得

有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。

在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由

分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地

结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地

参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾

理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力,

使组织成员为创造未来而努力。

4）学习型组织五项修炼之四：团队学习

在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是

团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简

单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队

永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。

在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使

团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智

慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地

谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调

终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。

彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是

说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能

凭借完善的协调，发挥出综合效率。

过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两

个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、

知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要

靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个

团体的人力资源来实现。

5）学习型组织五项修炼之五：系统思考

什么叫系统思考？系统思考，就是要从整体而不是片面去分析问

题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能

找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系

统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考

作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。

五、战略实施的模式

在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。

1、指挥型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的

问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总

经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战

略，然后强制下层管理人员执行。

这种模式的运用要有以下约束条件。

(1)总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动

战略实施。

(2)本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战

略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不

会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳

定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞

争地位，资源较为宽松。

(3)本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到

总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速

变化的环境。

(4)本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中,

各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。

因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业

部的计划，使其更加符合企业的总体要求。

这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制

订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战

略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

2、变革型

这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略

实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变

革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或

合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一

步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。

(1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考

虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。

(2)建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以

便支持战略的实施。

(3)充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支

持，以此来保证企业战略的实施。

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没

有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个

人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产

生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略

实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变

化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免

采用不利于战略灵活性的措施。

3、合作型

这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人

员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企

业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的

讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略,

使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能

部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观

点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措

施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理

人员队伍，并使他们能够很好地合作。

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，

使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略

的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可

能性。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协

商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存

在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和

积极性。

4、文化型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与

战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体

成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员

在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略

制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,

因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施

迅速、风险小、企业发展迅速。

文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。

(1)这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在

实践中，职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素质的限制，一

般职工(尤其在劳动密集型企业中的职工)对企业战略制订的参与程

度受到限制。

(2)极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企

业也要为此付出代价。

(3)采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企

业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形

式。

5、增长型

这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制

订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理

要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案

基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中

的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精

神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地

产生，因此，总经理应该具有以下的认识。

(1)总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管

理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营

决策。

(2)总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的

愿望强加于组织成员。

(3)总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下,

才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支

持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略

有价值得多。

(4)企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。

因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的

各种不利因素。

在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种

情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为

了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模

式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中

可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调

动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制

订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订,

而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实

施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。

六、战略实施的概念

战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战

略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主

要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各

项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中,

常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”

的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而

企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更

加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的

阶段。

七、增长型战略的适用条件

在动态的竞争环境中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够

不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并

发展。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是

由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以，采用增

长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略

的使用还存在着一定的误区，增长型战略容易忽视企业发展中的一些

问题，所以我们必须明确其使用的条件。

(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。

企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来

阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源,

所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果

宏观和微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者

都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅

度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上

面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较

为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。

(2)增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等

的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这

类企业可以考虑使用增长型战略。

(3)公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。

由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获

得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念，既包

括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充

分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：如果企业在实行增长

型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞

争地位？如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长

型战略，反之则不具备。

(4)判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一

个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就

要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，

事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。

这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本,

而并不是认为企业文化决定企业战略。

增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内寻找进

一步发展的机会；其，次，如果所在的行业仍有前途，重新整合供应

链可以提高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关

的新业务的可能性，考虑通过一体化增加新业务；最后，如果原来的

经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务

无关但是有很强吸引力的业务，实现多元化。这样就形成了三种类型

的增长战略：密集发展战略、一体化成长战略（纵向、横向）和多元

化战略。

八、增长型战略的类型

（一）密集发展战略

密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机

会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是

否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开

发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利

益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。

密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。

1、市场渗透

市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。

要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势

或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售

收入。市场渗透有三种主要的方法。

(1)尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买

数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣

传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏

的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。

(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到

的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质

量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。

(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的

消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就

可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消

费者成为本企业的顾客。

在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。

(1)目前，该产品或服务的市场尚未饱和。

(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。

(3)主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。

(4)根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。

(5)可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。

2、市场开发

市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产

品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新

市场对产品的需要。

市场开发有三种主要方法。

(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们

对产品的兴趣有可能被激发。

(2)企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场,

如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电

脑。

(3)企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新

的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。

在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。

(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。

(2)企业在其经营的业务领域非常成功。

(3)存在新的未开发或未饱和的市场。

(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。

(5)企业的生产能力过剩。

(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。

3、产品开发

产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，

使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务

的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品

的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产

品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种

情况非常适宜推行产品开发战略。

(1)企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶

段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(改进后)产品，

因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。

(2)企业在技术发展迅速的产业中竞争。

(3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。

(4)企业在高速增长的产业中竞争。

(5)企业拥有强大的研发能力。

奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以

上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险,

即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一

些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下

降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在

增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企

业构成威胁。

（二）一体化战略

前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体

化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。

1、前向一体化

前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和

控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零

售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和

生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。

在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略,

是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合

并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关

重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是

可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费

者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，

并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，

这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营,

采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，

是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。

在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。

(1)企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企

业的分销要求。

(2)企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体

化可以让企业获得竞争优势。

(3)企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实

行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多

元化的能力。

(4)企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业

务。

(5)当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体

化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的

波动。

(6)企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可

以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同

时给出更具有竞争力的报价。

2、后向一体化

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和

控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在

产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战

略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权

或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能

保证供应时，企业经常采用这种战略。

后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。

采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业

或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况下，

企业推行后向一体化可能特别有效。

(1)企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能达到企业对

零配件、组装件和原材料的需求。

(2)供应商数量少，而竞争者数量庞大。

(3)如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。

而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。

(4)企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的

新业务。

(5)当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企

业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。

(6)企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，

因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。

(7)企业急需购买所需物资时，也可以考虑后向一体化。

3、纵向一体化

纵向一体化，指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化

是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括

前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者

资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品

或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最

终产品即属于前向一体化。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部

或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织

厂自己纺纱、洗纱等。

(1)纵向一体化战略的优势

(1)带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化

有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性(信息的获

得很关键)、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。

(2)有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步

熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术

的开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一

体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

(3)确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺

时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。

也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。

当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。

(4)削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的

供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且

它的投资收益超过了资本的机会成本(机会成本即为了得到某种东西

所必须放弃的东西)，那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业

也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低

采购成本(后向一体化)，或者提高价格(前向一体化)，还可以通

过减少谈判的投入而提高效益。

(5)提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围

内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。

例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟

农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自

己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技

术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后

服务。

(6)提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战

略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行

业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业

通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了

经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更

大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化

的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、

生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一

体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有

在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。

(7)进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润,

这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下,

企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞

争力的价格。

(8)防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具

有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者

拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该

实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。

(2)纵向一体化战略的局限性

(1)带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退

出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调

往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的

成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企

业要慢一些。

(2)代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是

外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外

部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意

味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因

为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个

单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价

还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。

(3)不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生

产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一

样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它

的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。

如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品,

就必须进行处理。

4、横向一体化

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、

降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力

而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门

内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地，位。

它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。

国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向

一体化战略可能特别有效。

(1)企业所在行业竞争较为激烈。

(2)企业所在行业规模经济较为显著。

(3)企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一

定的垄断地位。

(4)企业所在产业增长潜力较大。

（5）企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。

采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得

互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效

地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身

的竞争地位和竞争优势。

不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的

巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；

同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险;

此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中

存在的文化不融合现象等。

（三）多元化战略

1、多元化战略的形式

多元化战略是开拓发展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。

多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种

多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥

企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长

期生存与发展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。

1）同心多元化经营战略

同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用

原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造

厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但

它们之间有较强的技术关联性。

2）水平多元化经营战略

水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产

新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公

司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后

再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但

它们之间有密切的销售关联性。

3）垂直多元化经营战略

垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略，又分为前向

一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指

原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金

属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业

或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资钢矿采掘业等。

垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但

它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而

言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前

向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源

有保障。

以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化发展的

过程中，虽然发展的是不同的业务，但业务与业务之间有着相互的关

联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联

系和共享。

4）整体多元化经营战略

整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关

多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业

务与原有业务的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电

讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源,

故为实力雄厚的大公司所采用。

以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产

原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供

销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂,

实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽

车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、

酒家等实行整体跨行业多元经营。

2、多元化战略的类型

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、

垂直统一比率等三个量的标准和集约一一扩散这一质的标准，将多元

化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五

种类型。

1）专业型战略

企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，

这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化而来的

自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。

2）垂直型战略

某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系

统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就

是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取

垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至

采矿业。

3）本业中心型战略

企业专业化比率较低的多角化战略（在70%〜95%之间），称为本

业中心型战略，即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原

有事业为中心的多元化战略。

4）相关型战略

企业专业化比率低（低于70%）,而相关比率较大的多元战略，-

般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是

利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

5）非相关型战略

企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市

场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、

销售渠道必须重新取得。企业能否成功地运用多角化经营战略，达到

分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和

正确评价内部条件。

3、实行多元化经营的外部环境

企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面。

1）社会需求的发展变化

社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社

会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业

原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场

机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围,

以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。

2）新技术革命对经济发展的作用

新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源

和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。

性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企

业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发

展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器

人开发、纺织企业，同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化

经营。

3）竞争局势的不断演变

社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻

变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手

法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必

衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营

业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

4、实行多元化经营的内部原因

企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面。

1）企业资源未能充分利用

企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还

包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经

济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的

资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，

有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是

废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压

边角料生产铁皮暖瓶壳等；第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的

设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目，如工业企业利用其多余

的劳动力开办生活服务公司等；第三类是资源优势引申型，如军工企

业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商

标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

2）企业本身具有拓展经营项目的实力

具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团，其实力雄厚、

目标远大，出于对长远利益的主动追求，进入高附加价值的新兴行业

便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型

企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于

企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新

精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企

业家采用集中化经营战略的可能性较大。

近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业

内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。20世纪80年

代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器

行业间激烈的角逐，挤进来的就有录像机行业、照相机行业、复印机

行业、传真通信行业、办公用机器行业等。

5、多元化经营的优势

企业运用多元化经营战略，可以给企业带来很多益处。

1）可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由

多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多

个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内可以

充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配

置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了

一个协调管理不同经营业务的机会。因此，其运行将比专业化经营企

业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建

立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的

资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创

造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度

在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化

经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现的第三个内部化优势就是将外部非确定性交易

契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约,

这可以节省外部交易成本。特别是对于相关多元化经营企业尤其如此,

如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模

效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供

求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易

成本大于企业内部的组织交易成本）。

2）多元化经营可以有效地规避企业经营风险

从事专业化经营，很容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企

业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品

或行业经营中，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场

易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通

过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险

能力，并尽量减少风险损失。如固特异