企业文化理论与实务（第二版）教案 项目二认识企业文化

项目二认识企业文化学习目标：通过本项目的学习，深入了解企业文化的缘起与发展、企业文化的类型与特征、企业文化的结构与功能、企业文化建设的内涵与原则。导入案例案例1.1：浙江卫视第八季《中国梦想秀》第九期节目中，18位来自浙江德清安泰时装公司的纺织女工，为观众们完美地再现了电影《如果·爱》中的经典舞蹈《十字街头》。这十八位女工都是在十来岁时便离家在外打工，并没有接受过良好的教育。节目主持人盛赞她们的舞技堪比专业舞者，打趣道“你们的存在，是舞蹈界的悲哀！”德清安泰时装公司的老板钱宝华在公司成立了十一个不同方向的文艺俱乐部，还聘请了专业的老师来教职工们舞蹈、唱歌、器乐、曲艺、文学等。钱宝华带着十八位女工来到“梦想秀”，圆了她们在顶级舞台上表演舞蹈的梦想。他还私下里将女工们的父母请到了节目现场，让他们也可以一同见证自己女儿的成长。当女工们在舞台上见到父母的那一刻，都流下了感激的眼泪。本期节目播出后，钱宝华获得了网友们的一致点赞，这位“中国好老板”一时间走红网络。想一想：1、你对案例中的钱老板是怎么看的？2、大学毕业后你向往的工作单位是什么样的？请具体描述一下。任务一了解企业文化的缘起与发展一、企业文化的缘起第二次世界大战以后，美国一跃成为头号经济强国，而日本作为战败国，其政治、经济都受到了严重打击。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但是，日本自上个世纪60年代经济却开始起飞，1980年其国内生产总值高达10300亿美元，占世界生产总值的8.6%。在20余年的时间里，日本不但赶上了大多数西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人为什么能短时间内实现经济的恢复和崛起？美国的经济增长速度为什么会远远低于日本？上世纪80年代初，美国派出了一个由社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成的考察团到日本进行考察研究。美国考察团的考察结果表明：“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之问在文化上的联系也是十分强有力的”。这种文化后来被人们称作“企业文化”。企业文化是是社会文化的一个有机组成部分，相对于整个社会而言，它是一种亚文化。自企业文化研究的热潮在世界兴起到目前，人们对企业文化的概念还没有形成统一的明确的概念，因而企业文化概念有不同的表述。（一）西方学者关于企业文化的代表性表述最早提出企业文化概念的是美国学者威廉·大内，他在1981年4月出版的《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中写到：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”可以看出，国外学者对企业文化所下的定义，主要是从观念形态上着眼的，多是以企业价值观体系为基础，以企业员工的群体意识为体现和反映，同时与企业的经营哲学、管理行为相联系。（二）中国学者关于企业文化的代表性表述“企业文化”相关理论传入我国后逐渐成为经济管理学界的热门话题。许多研究者在西方企业文化研究的基础上，提出了一些关于企业文化概念的见解和看法。罗长海在《企业文化学》一书中指出：“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识”。刘光明在《企业文化》一书中指出：“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态”。综合上述表述，我们可以给企业文化的概念做一个较完整、科学的表述：企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成和培育起来，具有本企业特色的并为企业成员普遍接受和共同遵守的经营哲学、经营理念，以及反映本企业特色的规章制度、组织结构、行为方式和物质载体。二、企业文化的发展企业文化兴起时间不长，但其理论发展却很快，研究者从不同的角度提出并阐明了企业文化的某些理论问题。以下为大家介绍几种代表性的企业文化理论：（一）特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪的企业文化五因素说美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·E.迪尔和著名的麦肯齐管理咨询公司的专家阿伦·A.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化———现代企业的精神支柱》一书,是企业文化理论诞生的标志性著作。迪尔和肯尼迪认为,企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成,五因素作用各异。迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”并不指企业的内部环境,而是指企业“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。对于怎样塑造出一个丰富而又优秀的价值观体系,迪尔和肯尼迪提出了两点:第一,企业的价值观不能凭空捏造,而是企业长期实践经验的概括,是企业职工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行、什么不可行的总结;第二,企业价值观的形成与企业主管的工作和灌输是分不开的。迪尔和肯尼迪所说的英雄人物是企业文化的人格化,是企业员工行为模仿效法的具体典范。英雄具有一定的标准:英雄是企业价值观的化身,是企业的支柱和希望;英雄有着不可动摇的个性和作风;英雄的行为虽然超乎寻常,但离常人并不遥远,它往往向人们显示“成功是人们力所能及的”;英雄的行为可以起到鼓励员工责任感的作用。习俗与仪式,是企业文化的外在表现,是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西。美国企业中习俗类型有游戏、聚餐、“训人”,常见仪式有问候仪式、赏识仪式、工作仪式、管理仪式、庆典、研讨会或年会等,他们在一定程度上提高了企业形象,增强了员工的凝聚力,并且提高了职工的技能。迪尔和肯尼迪所说的文化网络,是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。管理者不应该避免被牵连进去,而是应充分灵活地掌握它,充分认识它的重要性。（二）威廉·大内的Z理论美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉·大内于1981年出版了《Z理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在该书中,他把典型的美国企业管理模式称为A(America)型,把典型的日本企业管理模式称为J(Japan)型,而把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式,称之为Z型。Z理论,就是主张日本和美国的成功经验应相互融合。大内自1973年开始对日本和美国的企业管理作深入地比较研究,他指出,美国长期以来忽视对管理的研究,现在必须向日本人学习。美国企业需要向日本学习的关键是,每一个企业都有一种充满信任感、微妙性和亲密感的人际关系,即要把企业职工作为复杂的“社会人”来认识。该书详尽分析了美国盛行的“A型组织”和日本赖以成功的“J型组织”的各自特点后,创造性地提出了“Z型组织”的管理模式。该管理模式具有如下特点:（1）实行长期或终身雇佣制,使员工在职业有保障的前提下,更加关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益;（2）对职工实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度;（3）采取“非专业”的方式,培养能适应各种工作环境的多专多能的企业人才;（4）管理过程中既严格各种科学技术的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致有效的启发诱导;（5）采取集体研究与个人负责相结合的“统一思想式”的决策方式;（6）在职工中贯彻平等主义原则,在整体利益指导下,每人都可以对事物做出判断,独立工作,以自我控制代替等级指挥,上下级间建立融洽的关系。（三）理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的“7S”管理框架1981年,美国斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和哈佛大学工商管理研究院教授安东尼·阿索斯合著出版了《日本企业管理艺术》。该书总结出管理的7个要素,提出了“麦肯齐7S框架”,所谓“7S”指的是:战略(Strategy),指“一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划”;结构(Structure),指“一个企业的组织方式———是分权还是集权,重视直线人员还是重视参谋人员,即在组织机构图上是怎样排列的”;制度(Systems),指“信息在企业内部是如何传送的。”这三者是硬管理要素。其余四个是软管理要素,即人员(Staff),指“企业内部整个人员的组成状况”;技能(Skills),指“企业和它的关键性人物的特长,他们的竞争对手所没有的卓越能力”;作风(Style),指“最高管理人员和高级管理人员队伍的行为型”,“也可以指整个企业的作风”;最高目标(Superordinategoals),指能真正激励职工、并将其个人目标和企业发展目标结合在一起的指导思想或价值目标。帕斯卡尔和阿索斯认为,这七个要素是相互关联而决不是孤立的,任何企业的成功,都必须紧紧抓住这七个要素。美国企业之所以在严酷的竞争面前显得疲软,是因为他们在管理过程中过分重视了3个硬性“S”,即战略、结构、制度;而日本企业则在不忽视3个硬性“S”的前提下,较好地兼顾了其余4个软性的“S”,即重视企业文化,因此使整个企业具有一种良好的文化氛围,更加充满生机和活力。任务二了解企业文化的类型与特征一、企业文化的类型关于企业文化的类型，国内外学者从不同的角度对其进行了众多的划分。根据企业生产经营中风险的大小和信息反馈的快慢，美国企业管理专家AllenKennedy和TerrenceEDeal在《企业文化——现代企业的精神支柱》中将企业文化划分为四种类型。（1）硬汉式/强人企业文化。强人文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业，内部压力大。强人文化的优点是能够适应高风险、快反馈的环境，以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。其缺点是：短期行为压倒一切；争当个人明星，置公司精神于脑后；把仪式变成迷信，培养向错误学习的倾向；容忍暴躁易怒行为，导致不成熟（2）猛干/猛玩型企业文化。这种文化形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。这种文化对人的要求是干的时候拼命于，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，能适应环境，关心客户的需求并积极满足他们。“猛千猛玩”型文化的特征是：注重工作数量，崇尚优胜群体，着迷于更有刺激性的活动，如汽车竞赛会、每周啤酒聚会、各种年会等，这些仪式化了的活动，充满了既不担忧也不迷信的气氛（3）攻坚或“赌博”型企业文化。攻坚文化形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业，往往一个项目就得投资几百万美元甚至几亿美元，却需要几年的时间去开发、研究和试验，才能判断其是否可行。攻坚文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性。攻坚文化的优点是：完全适应于高风险、慢反馈的环境，可导致高质量的发明和重大的科学突破，从而推动经济向前发展。缺点是：有时慢得很可怕，需要有足够的耐心忍受迟缓的反馈。（4）过程型或官僚主义型企业文化。此类文化形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司以及受到严格控制的药剂品公司等。这类企业的员工需要明确潜规则，学会明哲保身。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。过程文化的特征是：崇尚过程和细节，严格按程序办事、中规中矩而不过问其在现实世界中的意义；注重细节，小事扮演重要角色，一个电话、一段新闻摘录、一份部门首脑的近期备忘录，都会小题大做；仪式体现严格的等级观念，严格执行命令而不管对错。过程文化的优点是有利于稳定，缺点是过于保守。美国哈佛大学教授JohnP．Kotter和JamesL．Hesket在《企业文化与经营绩效》(1997)中以企业文化促进经营业绩增长为依据把企业文化划分为三类。(1)强力型企业文化。这类企业文化是与企业长期经营业绩相联系的，并对企业目标管理、企业活力和企业经营管理起着巨大作用。(2)策略合理型企业文化。这类企业文化是指与企业经营业绩相关联的企业文化，它将在较长时间与企业的经营业绩相联系。罗伯特·皮尔瑟从领导与员工关系角必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。(3)灵活适应性企业文化。这是一种能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业。密西根大学工商管理学院的KimS．Cameron以企业接受风险之程度(内向—外向)及企业行为之弹性程度(弹性—控制)为构面，将文化分为四类。（1）官僚型文化。此类型文化通常建立在控制和权力的基础上，不喜变革，特征是企业层级分明，有清楚的责任及授权，工作标准化和固定化，行事态度谨慎保守。（2）创新型文化。企业面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性，在这种环境下，具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功，工作较具创造性、挑战性和冒险性。（3）支持型文化。企业环境通常相当开放、和谐，有家庭温暖的感觉，企业中具高度的支持、公平、鼓励、信任与开放，具有很高的相互合作精神，是十分重视人际关系导向的工作环境。接受变革。（4）效率型文化。企业重视绩效和讲究效率，存在相互竞争的氛围，经常冒大风险和接受大变革。二、企业文化的特征企业文化作为一种亚文化，具有以下几个根本特征：（1）企业文化具有时代性。企业文化是企业存在的反映，企业的存在总是受其所处时代的客观环境的影响，并打上时代的烙印。（2）企业文化具有民族性。企业文化是社会文化的组成部分。作为亚文化，不可避免地受到民族文化的强烈影响。不同的国家，其社会发展阶段、社会制度不尽相同，历史传统、文化背景、民族习惯等，都有很大的差异。任何企业文化，从一定的意义上讲，都是某一民族文化的微观表现形式。因此，企业文化具有民族性。（3）企业文化具有相对稳定性。企业和企业文化都处于运动变化中，不会永久停留在一个水平上，但企业文化在发展过程中具有相对稳定性。企业精神、企业道德以及与之相适应的价值观、信念等是职工理想、追求、意志的体现，它溶于职工思想，作用于职工行动，能形成一种传统。这种传统一经形成就成了企业发展的灵魂，不会朝令夕改，也不会因企业的人事变动、机构改组和产品更新而发生根本的变化。（4）企业文化具有难模仿性。现代企业的核心竞争力，技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。因此，企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。三、世界典型国家和地区的企业文化特征（一）美国企业文化特征美国主要由移民组成国家,而各国移民所带来的民族文化又以个体方式进入美国社会,很难形成统一的美国文化,只能是多样化共存并蓄。富有冒险精神的移民背井离乡,有着强烈的创业致富的要求,所以不断开拓新的领域,为寻求更好的工作、更大的机会而流动。又由于人们相互之间很少存在血缘家族关系,往往缺少可以依靠的集体力量,因而提倡并信仰个人至上、个人奋斗。在历史上较为彻底地实行了资产阶级民主革命,重视法治,承认平等的权力和充分竞争的机会。这一切沿袭至今,深刻地影响着美国企业,使美国企业文化具有西方文化的典型特征:1.奉行个人主义及能力主义这里的“个人主义”不同于一般意义上的自私,其核心内容是“每一个人都是自己前途的主人”。个人主义又与“能力主义”相联系,强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竟争。2、重视法律与契约美国企业法治意识浓。美国人认为:如果没有正当的法律过程,就不可能有正义。美国企业在法治氛围中形成的与其职工的关系,就是由合同契约形式确定的利益关系。3、推崇英雄主义和权威主义美国企业往往把创业者以及对公司做出巨大贡献的人物推崇为英雄,经营成功的企业大都具有这样一些英雄。这些英雄人物作为人们最佳行为的体现,是企业文化的支柱和希望。美国企业对英雄的推崇,必然造成权威主义,即企业领导人喜欢运用权力影响而造就职工对其崇敬、顺从心理。4、具有走动管理、行动为导和频繁试验的三大特征美国许多优秀的公司制度具有走动管理、行动为导和频繁试验的三大特征。⑴走动管理：美国出色的企业注重行动，管理不再局限于办公室内，而是到处走动，不拘形式地进行沟通。优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，康宁公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用于增加面对面的机会。3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间解决问题的机会。花旗银行把有意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上，以增加全方位、多途径的沟通。一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”联合航空公司的爱德华卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，在莱维施特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。⑵行动为导：以行动为导向使美国人特别喜欢在企业内建立形形色色的专案小组，如“特别行动小组”、“闪电小组”、“项目小组”充斥在美国各个企业里。倾向行动派的专案小组是有效行动的缩影，其灵活性高、目标性强、实效性强，在企业里发挥的作用是非凡的。它通常是用于解决和管理棘手问题的最佳途径，是实际行动的突破点。美国出色的企业注重行动，其最重要和最明显的表现就是他们愿意去把事情试出来，愿意去实验。“去干，去弄，去试”，“不要只是站在一旁，做点什么！”⑶频繁试验：“试验几乎总是带着革命性的。它重视行动甚于计划，重视干甚于思考，重视具体甚于抽象。它用一种非常像禅宗的方式，启示人们应该顺水推舟，去找能够办得到的任务，去从最容易办到而且准备最充分的目标入手……在出色的企业里，要是不‘走出去干一点事’，这本身反倒成了一种风险了。”所以，美国优秀的公司都鼓励试验，重视创造有利于试验的环境和组织形式。（二）欧洲企业文化特征欧洲文化是犹太教、基督教、希腊和拉丁文化相对抗的产物。正是犹太、基督教、希腊、拉丁文化的对抗以至结合,才形成了欧洲文化特有的基质,也就是欧洲共同的文化分母。在此基础上,欧洲企业才形成了带有精神性、人文主义、理性和民主特点的同质的欧洲企业文化。1.精神性与人文主义色彩欧洲企业文化的精神性来源于基督教。基督教的信仰是相信神即上帝的存在,上帝是仁慈的,把“仁爱”的命令颁布到人间,让世人互爱。在此基础上,欧洲许多国家的企业强调职员互爱、劳资和谐,实施雇员参与制与福利制度。这里,个人主义有两个层次的表现:第一层次指培养、实现个性,强调个人较高层次的需要;第二层次是利己主义,反对自我牺牲。这种富有个人主义色彩的人文主义思想影响着欧洲许多国家的企业制度与企业文化。理性与民主性德国的日尔曼民族是欧洲最富有理性的民族。德国企业的运行机制基本上是建立在理性基础之上的。企业管理工作力求做到程序化、制度化,以此作为高效率的保证。要求民主是人文主义观点发展的必然结果。至20世纪的今天,民主的观念已深入到每一个欧洲人的心灵深处。例如,英法两国强大的工会力量就是这一精神的体现。在英国,工会具有很大的实力,与政府、雇主联盟并称为英国经济中的三架马车。（三）日本日本千百年来以种稻为主进行农业耕作,这种劳作方式从播种到收获都需要整个家庭及邻人的相互协作,从而倾向于发挥集体智慧,又因为日本国小资源少,民众有危机感,外国人很难移居日本进入日本,这进一步促进了日本单一民族的发展及在文化上趋于统一。接受了儒教等级观念、忠孝思想、宗法观念等的日本文化,二次世界大战以后,又从西方引进了先进的管理方法,形成了富有东方特色的日本企业文化。1.具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标同欧美国家比较,日本人和日本企业形成了较强的国家观念。因为日本资源短缺,企业必须依靠国家,这就使日本企业的价值目标有明显的双重趋向:一是追求经济效益,二是追求社会效益,并经由企业文化把二者有机结合起来。2.信奉家族主义和资历主义这种家族主义思想在形式上把企业看成一个大家庭,其中最高经营者被视为家长,职工被视为家庭成员,全体职工在家庭似的企业中互敬互爱,共同创造事业生活。3.富有集体主义精神集体主义这一概念在日本有着广泛的含义。从班组、工厂、事业部到企业以至企业外部的无数个单位构成日本民族的总集体。日本企业集体主义并不完全排斥个人主义,只是日本人比西方人更多地把他的个人主义从属于集体。日本企业受中国儒家文化的影响,在团体内部倡导员工和睦相处,合作共事,而反对彼此倾轧、内耗外损。4.重视教育培训为了提高职工的技术能力和创造能力，日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业，主张通过教育提高员工的素质和能力，从而为企业创造更多的财富。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”，“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”，“只有人才才是企业活力的源泉”。（三）中国企业文化特征改革开放以后,受国际企业文化思潮的影响,中国企业开始以多种形式建设具有中国特色的企业文化。与美国、日本比较成熟的企业文化比较,我国处于社会主义初级阶段的企业文化,有自己鲜明的特征。1.讲究伦理道德在我国,尽管企业文化的表现形态多种多样,但伦理道德问题始终是企业文化的中心内容。在企业日常活动中,干部的优劣、职工的好差、企业的决策与行为合理与否,往往以道德是非和伦理标准作为衡量的标准。2.政治经济相结合美国、日本等国家的企业,是一种与政治组织截然不同的经济组织,它以追求企业利润为主要目标,企业文化具有明显的经济文化特征。而我国的企业在传统计划体制下,附属于各级行政管理部门,其行为带有很强的行政性,不适当地强化了企业文化的政治色彩。3.“人治”、“情治”与“法治”相结合在我国目前的企业中,“人治”观念、“情治”观念、“法治”观念三者并一存。从整体上说，在较长时间内，我国还是一种法治”、“情治，和“人治”结合型的企业文化。但是，“人治”的成份在逐渐减少，“法治”和“情治”的成份在不断增大。此外，企业正处在经济体制和政治体制改革的环境中，新旧体制都会对企业以及企业文化产生影响，因而企业有“两只眼睛”，一只眼睛盯着市场，另一只眼睛盯着上级，同时具有市场观念和计划观念。4.重视“关系”这种关系网络渗透到企业中表现为：企业的核心是企业的董事长或总经理,围绕这一核心是其血亲或准血亲关系。任务三了解企业文化的结构与功能一、企业文化的结构企业文化的结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。企业文化的结构可以用一个“四层同心圆”来表示：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。（1）企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。（2）企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。（3）企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。（4）企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业文化的四个层次并不是简单的分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特点，同时又有相应的关联性。概括而言，即：内层是外层的根据；外层是内层的表象。

物质文化最为具体实在，构成企业文化的硬外壳；行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬、软外壳的桥梁；精神文化是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。具体来讲，企业物质文化是企业制度文化、行为文化和精神文化的外在反映；企业制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。企业制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。二、企业文化的功能企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。企业文化功能主要体现在以下几个方面：（一）导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来，形成一股力量向既定的方向努力。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。（二）振兴功能通过抓企业文化，使企业摆脱困境，走出低谷，持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是被国内外许多企业的实践经验所证明的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。（三）凝聚功能企业文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该企业员工共同认可后，它就会成为一种“黏合剂”，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。（四）约束功能企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。（五）激励功能企业文化的激励功能，是指通过以人为中心的软性管理，强调尊重人、相信人，发挥非计划、非理性的感性因素在企业管理中的作用，最大限度地开发人的潜能、激发企业员工的积极性和创造性。育人功能文化具有育人功能。企业文化同样有育人功能，一个企业塑造企业员工共同价值观的过程，实际上也是职工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。任务四了解企业文化建设的内涵一、企业文化建设的内涵企业文化建设是指企业文化的塑造、传播、变革等过程，是一项系统工程。加强企业文化建设对于任何企业来讲都具有强烈的现实意义，同时又有深远的历史意义。

二、企业文化建设误区1、小企业搞什么文化建设企业文化确实有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探索一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到一定阶段后再加以系统的引导和教育呢？