压型板公司薪酬管理手册

压型板公司

薪酬管理手册

XX集团有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业壁垒.......................................................5

三、必要性分析.....................................................7

四、项目概况.......................................................8

五、绩效沟通的方式................................................11

六、绩效沟通的原则................................................14

七、绩效信息的来源................................................16

八、绩效信息收集的流程与方法......................................19

九、绩效执行的影响因素............................................20

十、绩效执行的内容及其关键点.....................................22

H-一、绩效目标的组成..............................................23

十二、确定绩效目标的原则..........................................25

十三、制订绩效计划的程序..........................................26

十四、绩效计划的内容..............................................31

十五、绩效评价指标体系的设计原则.................................32

十六、绩效评价指标权重的确定.....................................34

十七、员工福利设计的流程..........................................37

十八、员工福利管理................................................42

十九、非法定福利..................................................45

二十、法定福利....................................................46

二十一、组织机构、人力资源分析...................................52

劳动定员一览表.....................................................52

二十二、法人治理..................................................53

-、产业环境分析

大力发展实体经济，贯彻落实“中国制造2025冶战略部署，围绕

增强制造业核心竞争力，推进信息化与工业化深度融合，以智能制造

为主攻方向，大力推动制造业转型升级和优化发展，加快实现由制造

大省向制造强省转变。到2020年，高技术制造业增加值占规模以上工

业增加值比重达到28%,制造业信息化水平大幅提高，规模以上工业全

员劳动生产率提升至24万元/人。

推动制造业智能化发展。落实省智能制造发展规划，实施智能制

造工程，建设一批具有国际先进水平的智能制造协同创新平台，着力

打造10个在全国具有较大影响力的智能制造示范基地。大力发展智能

制造装备和产品，加快突破核心关键技术，重点发展机器人及其关键

零部件、高速高精加工装备和智能成套装备，培育一批具有系统集成

能力、智能装备开发能力和关键部件研发生产能力的智能制造骨干企

业。积极支持智能家电、智能移动终端、智能交通电子信息产品、智

能医疗设备、智能照明电器、可穿戴设备等智能产品研发和产业化。

实施首台（套）重大技术装备示范应用，完善机器人和智能成套装备市

场推广支持政策。积极支持制造业企业瞄准国际同行业标杆，广泛采

用国内外先进适用装备、新技术、新工艺、新材料和新标准对企业设

备、工艺流程及生产服务等进行改造升级。重点在汽车和摩托车制造、

家电、五金、电子信息、纺织服装、民爆、建材等行业，积极开展智

能工厂/数字化车间培育建设试点。到2020年，形成6个产值规模超

100亿元的智能制造产业集聚区，智能装备产业增加值达到4000亿元,

每万人机器人数量达到100台，规模以上工业企业关键工序数控化率

达到55%o

加快制造业结构调整。实施优势产业培育行动，围绕装备制造、

汽车、石化、家用电器、电子信息五大产业的龙头企业和重点项目，

着力突破产业链关键环节，推动产业做大做强。实施工业强基工程，

支持优势企业开展政产学研用联合攻关，突破关键基础材料、核心基

础零部件（元器件）、先进基础工艺、产业技术基础的工程化、产业化

瓶颈。加快发展服务型制造，支持制造业从加工生产环节向研发、设

计、品牌、营销、再制造等环节延伸，鼓励制造企业积极发展精准化

定制服务、全生命周期运维和在线支持服务，推动制造业由生产型向

生产服务型转变。

实施绿色制造工程。加快制造业绿色改造升级，重点推进有色、

化工、建材、轻工、印染等传统制造业绿色改造，大力推广应用余热

余压回收、水循环利用、有毒有害原料替代等绿色工艺技术装备，加

快淘汰落后机电产品和技术。构建绿色制造体系，支持家用电器、消

费电子、汽车等行业生产企业开发绿色产品，建立以资源节约、环境

友好为导向的采购、生产、营销、回收及物流体系，打造绿色供应链。

大力发展再制造产业，重点发展机床、工程机械、工业机电设备、轨

道交通装备、电子及办公信息设备再制造，完善再制造产业管理体系。

到2020年，制造业主要产品单位能源资源消耗达到国内领先水平。

优化制造业布局。推进珠江两岸制造业错位协调发展。以珠海、

佛山为龙头，加快建设珠江西岸先进装备制造产业带，重点打造智能

制造、新能源汽车、高性能船舶与海洋工程装备、轨道交通装备、通

用航空装备等先进装备制造产业集群。支持韶关等地发展铸锻件、精

密零部件等先进装备配套产业，建设珠江西岸先进装备制造配套产业

区，培育特钢产业集群。以广州、深圳为核心，围绕电子信息技术、

生物技术等重要领域，进一步拓展芯片设计、装备、模组制造及下游

终端和应用开发产业链，在珠江东岸打造一批具有国际竞争力的电子

信息产业集群，引领河源、汕尾等地电子信息产业加快发展。建设绿

色、安全、高效的沿海重化产业带，突出发展石化中下游产业和高附

加值精品钢材，建设惠州、茂名、揭阳、湛江四大石化基地和产能超

千万吨级的湛江钢铁基地。

二、行业壁垒

1、知名度和经验壁垒

金属围护系统作为建筑的外衣，必须满足防水、抗风、抗雪、防

渗漏等基本功能，业主对工程质量要求较高。一些投资金额和建筑规

模较大的单体工程项目在选择金属围护系统承包商时，对承包商的规

模、知名度、工程项目经验有较高的要求，通常会选择规模较大、品

牌知名度较高、工程项目承揽经验丰富、行业内技术领先的金属围护

系统企业，规模、知名度和经验相对较弱的企业很难承揽到大型建筑

项目，也较难开拓更为广阔的市场。此外，规模较大的金属围护系统

企业在原材料采购议价能力、采购渠道、采购周期、工程设计精确度、

产品生产加工能力、施工人员技能水平、工程项目管理经验及售后服

务等方面都有较大的优势，这些优势成为中高端和大型建筑项目的客

户在选择金属围护系统承包商时的主要依据。

2、人才壁垒

金属围护系统企业在新产品研发、新工艺工法的研究及设计软件

的开发等方面都需要具备金属围护系统相关知识的专业人才。现代建

筑造型的多样化也对金属围护系统企业的设计能力、施工人员的技术

水平提出了更高的要求。金属围护系统作为建筑装饰领域的一个细分

行业，专业人才需要通过大量的工程项目经验和长期的培养才能积累

较强的设计能力和施工技能。因此，对于本行业新进入者存在一定的

人才壁垒。

3、技术壁垒

金属围护系统的技术难点主要体现在四个方面：产品研发、工程

设计、加工工艺和施工方式。通常只有集研发、设计、施工、后期维

护为一体化的综合服务企业才能对金属围护系统各层面的技术有较为

全面的掌握。并且，随着国内领先的综合服务企业不断引进专业过硬

的人才、吸收国际前沿的技术，在缩短自身技术水平与国际知名企业

之间差距的同时，也带动了整个行业技术水平的提升。同时，这些企

业在长期的经营过程中根据市场需求不断对自身的技术进行改进，已

经形成了特有的工程设计、工艺工法，并具备较为完善的技术创新管

理体系。因此，对于本行业新进入者存在一定的技术壁垒。

4、资金壁垒

随着金属围护系统行业的不断发展，行业内企业数量的逐渐增加,

许多企业加大在新产品研发、工艺工法创新、人才培养、软件开发、

先进设备引进等方面的资金投入，以掌握行业前沿的技术。此外，金

属围护系统企业在市场开拓、项目投标、项目承揽阶段均需要大量的

现金投入，这要求其具备较为雄厚的资本实力、现金流管理能力及资

金筹措能力。本行业对于新进入者存在较高的资金壁垒。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX集团有限公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xx（待定）

4、项目联系人：向xx

（二）主办单位基本情况

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝L

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约81.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资27952.24万元，其中：建设投资22338.05

万元，占项目总投资的79.92%；建设期利息235.96万元，占项目总投

资的0.84%；流动资金5378.23万元，占项目总投资的19.24也

(五)项目资本金筹措方案

项目总投资27952.24万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司

计划自筹资金(资本金)18321.17万元。

(六)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9631.07万

yGo

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：46200.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：35193.53万元。

3、项目达产年净利润(NP)：8064.89万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：22.79%O

5、全部投资回收期(Pt)：5.39年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：15550.60万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

五、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

六、绩效沟通的原则

在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则,

另一个是双向沟通原则。

1、有效原则

有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这

一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指

信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向

状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。

在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强

化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通

过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个

社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时,

就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了

不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其

作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者

和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。

2、双向沟通原则

双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原贝晨

双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自

己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识

活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个

沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是

在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过

程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段

构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟

通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提

高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时

也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最

大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没

有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。

七、绩效信息的来源

绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益

相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来

源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检

查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备

了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，

这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来

看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：

（1）员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信

息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，

因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常

会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工

作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员

工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已

经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成

的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的

信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信

息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。

（2）管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩

效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开

管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了

解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些

绩效信息。

（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要

通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出

能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不

能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,

一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织

和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,

以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。

(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信

息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较

真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要

进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的

满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、

访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。

(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重

要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己

的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不

到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136

程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信

息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信

息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信

息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角

度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为

表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考

依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审

计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的

绩效信息是真实、可信的。

八、绩效信息收集的流程与方法

对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有

关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息

和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成

情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部

门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部

门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的

数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要

耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半

功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他

人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作

中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方

式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期

地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法

是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情

况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。

特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或

结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩

效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方

法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比

如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候

就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情

况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可

信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,

最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经

不是问题。

九、绩效执行的影响因素

要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确

影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、

组织因素、人的因素和环境因素。

(1)技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选

择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这

方面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关

知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性

(2)组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，

并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程，协调绩效执行中出现

的各种问题。

(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持，

其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动，不同层

级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效

管理的正确认识。其中，组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行

的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管

理工作的态度，了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就

是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效

管理工作具有关键意义。

(4)环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技

术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如

组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工

的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和

员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,

切实提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在组

织人事政策上要有效运用绩效评价结果，在员工发展、任命、升迁及

薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联

系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，才能得到员工的广

泛支持，不至于走过场和流于形式。

十、绩效执行的内容及其关键点

绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部

门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包

括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一

过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同

特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统

一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效

主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集

及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管

理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，

确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平

以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题

并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立

良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理

者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排

除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟

通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息

的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据

着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理

就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的

绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管

理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管

理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作

满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确

保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效

执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客

观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况,

客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和

开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正

客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，

整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效

沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。

十一、绩效目标的组成

1、绩效内容

绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做

什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指

绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,

组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标

则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一

岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织

指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具

体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和

时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的

差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效

评价的客观性。

2、绩效标准

绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。

绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指

标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有

助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准

则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。

绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同

规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标

准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在

工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实

际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工

作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。

十二、确定绩效目标的原则

1、SMART原则

SMART原则主要包括：

明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统

含混：

可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该是可以衡量和

评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；

可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努

力后是可以实现的，而不是遥不可及的；

相关的(relative),即绩效目标必须是与具体工作密切相关的;

限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。

2、FEW原则

绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW

原则.F代表的是FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般

来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权

重，应该突出重点目标。

3、责权一致原则

设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果

不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，

否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成

本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此,

成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权

由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作

为销售人员的绩效目标。

4、客户导向原则

客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需

求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下

组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果

设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，

就是没有意义的工作产出。

十三、制订绩效计划的程序

绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也

是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通

并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分

沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效

表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑

战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同

时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效

目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：

(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划

及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对

职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。

(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部

Iio通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或

正职授权的副职。

(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供

查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。

(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效

果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效

计划及评价表格的主体。

(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体

现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职

位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，

以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目

标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准

及时间进行判定。

(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。

针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成

的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相

应指标。

(8)能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方

式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩

效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续

成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与

一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶

段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全

过程具体化，可分为以下十大步骤。

第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，

真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效

管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地

发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先

通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基

本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的

权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员

参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。

第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，

绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义

上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组

织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,

可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越

多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各

个岗位的绩效计划与目标

第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标

来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、

销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其

工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的

发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制

定每个员工的岗位目标，

第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目

标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存

在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整

工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部

门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的

主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主

要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对

于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另

一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详

细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、

有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩

效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用

SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应

提出初步修改意见.

第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工

都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于

绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟

通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。

绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注

点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问

题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。

十四、绩效计划的内容

绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，

就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程

度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效

目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下

内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效

周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的

权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的

计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源;

关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障

碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员

工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列

入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工

作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两

类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年

中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点

工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。

十五、绩效评价指标体系的设计原则

1、科学性原则

科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法

等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要

站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体

系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念

和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无

论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽

象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，

对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越

强。

2、系统优化原则

绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间

有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关

系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价

指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合

理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。

3、通用可比原则

通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括

纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比

较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有

通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间

的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也

使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现

通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、

各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参

照值（标准值）也应保持不变。

4、实用性原则

实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操

作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标

要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉一些对评价结果影响甚微

的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无

论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并

且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方

法.各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信

度和效度，

5、目标导向原则

绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是

为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员

工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的

设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标

体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起

到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实

现。

十六、绩效评价指标权重的确定

绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过

程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果

也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求

及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价

结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本

原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理

的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结

合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值

观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量

处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。

由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，

最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。

（一）主观判断方法

1、专家个人意见法

专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的

专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，

从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。

这种方法基本上是个人经验决策。

2、专家会议法

专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带

来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家

以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科

学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见

能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影

响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。

另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面

的能力要求较高。

3、德尔菲法

德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇

总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提

出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后

通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集

中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每

一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一致，

决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家

会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又

能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之

短。

4、名义小组法

所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员

构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是

名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并

请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，

然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的

全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即

为所要的结果。

5、三维确定法

三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资

源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的

紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步

骤如下：

（1）指标采用“五点打分法”，从三个维度打分；

（2）指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；

（3）指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中

所占的比例。

十七、员工福利设计的流程

员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展

目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的

参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分

为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、

制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等

环节（如6）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成

本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福

利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。

1、确定员工福利冢旨与目标

员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员

工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须

符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要

考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员

工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利

目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业

的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要

考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业

经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。

2、员工福利需求分析

员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，

确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析

既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。

企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为

等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划

符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与

企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对

员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注

意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们

的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企

业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要

加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通

和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的

需求重点。

3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3

种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由

员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人

收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享

受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏

成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上

升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识

到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。

但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足

员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人

比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担

费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福

利的可能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组

织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。

4、制订员工福利计划

企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重

地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:

需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性

比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解

本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什

么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引

力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同

的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对

企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发

挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制

订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利,

而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。

5、福利计划的实施

为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传

达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只

有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能

达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制《员工福利手

册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费

用的承担。企业还可以在企业总的《员工福利手册》之外，为每个员

工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的

权利和分配费用的责任，以便于员工查询。

6、员工福利效果评估与反馈

福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要

包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对

福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：

一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，

以便为以后制订培训计划提供现实依据；

二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积

极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似

成分越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对

员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领

域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都

能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一

旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意

调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服

务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评

价福利效率的重要方面。

十八、员工福利管理

员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福

利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获

得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低

员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。

(一)员工福利管理的原则

(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是

强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水

平都应该保持在一定的范围内。

(2)激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需

要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,

可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。

(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节

约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求

利润最大化是其根本目标。因此，企业在强调竞争力和激励性的同时,

也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。

这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员

工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工

作。

(5)动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：

一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;

二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高

员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相

关法律紧密结合，并随之进行调整。

(二)员工福利管理的内容

员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以

及福利评估与反馈。

(1)福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真

正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,

了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利

愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一

致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福

利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的

态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财

政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是

福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，

是否需要进一步改进，是否需要取消等。

(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样

的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择，而

不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福

利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和

内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做

出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的

福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计

划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。

(3)福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和

方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期

检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没

有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本

的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整,

以保证福利提供的效果。

(4)福利评估与反馈。在福利计划执行结束后，还要对各个福利

项目及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反馈调查发现规划、

执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项

目组合，提高员工福利管理的质量和水平。

十九、非法定福利

企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设

立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老

保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，

也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之

外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的,

为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。

企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最

大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工作阶段

将企业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过

相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在

投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实

现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统

一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加

医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。

补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助

和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗保险的有力补充。企

业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予

政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业

医疗保险是指由保险公司经营的营利性的医疗保障。消赛者按照一定

数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的

医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成

员自愿组织和参与的扶弱济困活动。

二十、法定福利

大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提

供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的

社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社会保险

法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工

伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳

动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我

国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941

企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%,

2005年新颁布的《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》

规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的

11%调整为8%,全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗

保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，

保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常

由国家立法强制实施，建立基金制度，赛用由用人单位和员工共同缴

纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗

风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位

缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工

缴费费率一般为本人工资收入的2%o失业保险是指国家通过立法强制

实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动

者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者

设置了一道安全网。我国于1999年1月20日颁布的《失业保险条例》

规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本

人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利

息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，

是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业

病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家

和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按

时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的

办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法

纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、

劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险

费的费率，2010年12月8日国务院新修订的《工伤保险条例》规定，

国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤

保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行

业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国

务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇

女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和

产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供

生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国

的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位

负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院《女职工劳动

保护规定》以及劳动部《关于女职工生育待遇若干问题的通知》，女

职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位

负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社

会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当地社

会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由

各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。

2、住房公积金

住房公积金是单位及其在职职工缴存的长