3级-绩效管理课件

绩效管理—企业双刃剑主讲：郭明芳

组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效。

——彼得●德鲁克（PeterDrucker）

——现代管理之父绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理静态动态过程判断式计划式寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效“绩效”管理的本质是什么？不断提升未来的业绩——搛钱绩效管理中的角色分工什么是绩效管理？绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理全貌设定目标是关键1、关键性指标2、可简便量化3、跳起来够得着指导是必然1、设定关键节点2、不断沟通3、激励修正结果是本质1、准确、清晰2、奖罚并行3、新目标结果目标第一节绩效管理系统的设计、运行、与开发第一单元：绩效管理程序的设计一、绩效管理制度的设计活动准则和行为规范体现企业的价值观和经营理念体现人力资源管理发展战略与策略要求二、绩效管理程序的设计内容：总流程设计/具体考评程序设计程序是具体保障三、制度和程序的关系相互制约，相互影响、相互作用绩效管理系统的设计内容国内外对绩效管理系统的不同认识国内

国外目标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励绩效管理系统设计的五个阶段一、准备阶段1、明确绩效管理对象（考评的5类人员的角色及优缺点）2、根据考评对象选择考评方法（3个因素、4个原则）3、明确绩效考评的要素及标准体系4、绩效考评的运行程序及步骤（时间和程序的确定）5、做好思想准备和宣传工作二、实施阶段1、2个注意点2、5个步骤3、5个具体要求三、考评阶段1、5个注意事项2、确保公正性的2个保障系统（评审系统+申诉系统）3、3个检验四、总结阶段1、对绩效管理系统的全面诊断（6个方面的内容）2、各个单位主管应该承担的责任（开会总结）3、掌握绩效面谈的技巧（4个总结阶段的工作）五、应用开发阶段1、4个方面入手绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段第一阶段：准备阶段考评人员

占比优点

缺点上级考评60-70%客观也受个人因素的影响同级考评10%比较了解

受人际关系的影响下级考评10%比较了解缺乏客观公正自我考评10%调动积极性

受个人因素的影响外部考评10%比较客观公平

缺乏了解，不够准确第一个阶段：准备阶段五类人员：考评者被考评者的同事被考评者的下级被考评者企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评1、考评对象及优缺点65、(A)是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。2012.11(A)绩效管理制度

(B)绩效管理程序设计(C)绩效管理法规

(D)具体考评程序没计66、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为(B)。2012.11(A)上级考评

(B)同级考评(C)下级考评

(D)自我考评

65、考评者对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入了解的绩效考评方式为（

C）。2012.5（A）上级考评

（B）同级考评（C）下级考评

（D）自我考评

66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（A）。

2012.5（A）结果导向型考评方法

（B）行为导向型主观考评方法（C）品质导向型考评方法

（D）行为导向型客观考评方法2012年真题三个因素管理成本；工作实用性；工作适用性；四个基本原则其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法第一阶段：准备阶段2、选择绩效考评的方法；第一阶段：准备阶段3、提出绩效考评的要素和标准体系；劳动成果劳动过程的表现劳动态度、行为和表现员工的潜质（心理品质和能力素质）员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两个方面；考评时间确定：考评目的、企业管理制度相协调薪酬——薪酬制度培训——自我提出，整体绩效下降晋升——职位空缺工作程序的确定企业全局各个绩效单元第一阶段：准备阶段4、明确绩效管理的运行程序；明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；抓住两头，吃透中间绩效管理系统的设计高层的支持一般员工的理解中间层的投入绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段第二阶段：实施阶段两个注意点第一：提高员工绩效增加企业核心竞争力第二阶段：实施阶段目标第一上级主管沟通并明确绩效目标计划第二确定目标实现的步骤监督第三做好过程监督指导第四给予必要的指导评估第五对目标复查，做好评估两个注意点第二：收集信息并积累资料尽可能以文字的形式说明所有行为。应当说明是考评者直接观察，还是间接的由其他人观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明以文字描述为依据，保证考评质量第二阶段：实施阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段第三阶段：考评阶段考评阶段——绩效管理的重心考评的准确性；考评的公正性；员工绩效评审系统（监督、研究、反复审查、结果甑别）员工申诉系统（允许异议、规范考评者、减少冲突）考评结果反馈方式；考评使用表格的再检验指标的相关性准确性复杂程度考评方法的再审核第三阶段：考评阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段第四阶段：总结阶段两个层次：个人、企业对企业绩效管理系统的全面诊断；制度诊断、体系诊断、考评指标和标准确性体系的诊断、考评者全过程诊断企业组织的诊断各个单位主管应承担的责任；月度或季度总结会年度总结会绩效面谈的技巧总结阶须应完成的工作：形成考评结果分析报告针对所揭示的问题材写出分析报告制定下一期人力资源相关各模块计划对绩效管理提出调整与改进计划第四阶段：总结阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段第五阶段：应用开发阶段既是终点也是始点考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理系统开发企业组织的绩效开发第五阶段：应用开发阶段第一节绩效管理系统的设计、运行、与开发第二单元：绩效管理的运行绩效面谈的种类按内容和形式按过程和特点计划面谈指导面谈考评面谈总结面谈单向劝导面谈双向倾听面谈解决问题面谈综合面谈绩效考评面谈的准备工作计划（主题、时间、目的、内容、要求，通知被考评者）资料（翔实、准确）面谈有效性的具体措施——有效的信息反馈针对性真实性及时性主动性（双方）适应性（因人而异、不是指令和要求、集中在关键事项、心理承受力）一、提高绩效面谈质量的措施分析差距和原因目标比较法水平比较法横向比较法制定改进的策略预防性与制止性策略正向激励（奖）与负向激励（罚）组织调整、人事调整二、绩效改进的方法和策略个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论矛盾的表现员工自我——被考评者主管自我——考评者组织目标——上述交互作用解决方法客观性（行为导向、事实依据）卸包袱（昨、今、明）放权（鼓励参与；增强责任感受；降低戒备心、减负）三、绩效管理中的矛盾冲突与解决第一节绩效管理系统的设计、运行、与开发第三单元：绩效管理系统的开发系统检查与评估检验标准——人事决策功能与人力资源开发功能检查方法座谈问卷查看工作记录总体评价——功能、结构、方法、信息、结果系统的再开发绩效管理系统的开发第二节：绩效的考评方法及应用第一单元：行为导向型主观考评方法品质主导型定义：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主特点：定性的形容词，操作性、信度、效度差适用：员工潜质（心理品质、能力素质）行为主导型定义：行为性效标，以考评员工的工作方式和行为特点：非结果性，效标较易确定，操作性较强缺点：滞后性、短期性、表现性适用：管理性、事务性工作标准：工作内容和质量两方面绩效管理的考评方法与应用品质主导型行为主导型效果主导型定义：结果性效标，以考评员工的工作效果特点：结果性，效标易确定，操作性很强适用：生产性与操作性，工作结果可以计量的岗位指标：工作内容与工作质量绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法排列法：按优劣顺序进行排列，简单易行费时少，客观性差，不利于非同质岗位比较。选择排列法：枪打出鸟，较为有效，扩展性强成对比较法：费时费力，潜质发现强制分布法：假设呈正态分布的情况下，具体项目难以衡量绩效管理的考评方法与应用第二节：绩效的考评方法及应用第二单元：行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法关键事件法（重要事件法）：记录：有效和无效的员工行为，发生的具体背景适用：向员工提供明确信息，改进特点：时间跨度大，事实为依据、动态记录缺点：费时费力，定性、不利于员间比较行为锚定等级评价法（定位法）：将关键事件和等级评介有效地结合在一起。费钱费力行为观察法（行为量表法）：与锚定法类似，不确定行为水平，而是计算发生几率加权量表：量表法的另一种表现形式。绩效管理的考评方法与应用第二节：绩效的考评方法及应用第三单元：结果导向型考评方法结果导向型考评方法目标管理法：关键：共同制定目标，个人与组织目标统一适用：给员提建议，提高积极性特点：易于观察、适合于反馈和辅导；不利于横向比较基本步骤：1）战略目标设定取2）组织规划目标3）实施控制绩效标准法：关键：更直接、更多绩效标准适用：非管理岗位的员工特点：全面、清晰明确导向、费人财和物要求：具体合理准确；时间、空间、数量；规定先后顺序成绩记录法适用：无法用完全固化的衡量批标进行考量，从事科研教学工作者步骤：工作职责与成绩记录下，上级来验证真实性与准确性、外部评价绩效管理的考评方法与应用行为主导型主观考评排列法选择法成对比较法强制分布法行为主导型客观考评关键事件法行为锚定等级评价法行为观察加权量表效果主导型目标管理法绩效效标标准确性法直接指标法成绩记录法绩效管理的考评方法与应用注意：岗位说明书为基础客户生产经营环境为前提重点是行为控制和结果管理减少人为因素绩效管理培训绩效沟通与开发客观、科学要用适合的方法侧重在行为和结果上尽量避免偏差加强培训，做好沟通，提高认识重视管理，建立好防止绩效考评的偏差，而采取的措施 A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。结合本案例回答以下问题：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？（6分）

（2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？（12分）2009.11富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开业，使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降。该公司经过调查研究之后发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别，有的方面甚至还存在着优势，但是一线人员在服