运营（数据时代的精细化运营指南）

运营数据时代的精细化运营指南目录TOC\h\h上篇技能篇\h第1章后功能时代的产品运营：痛点突破与体验重赋\h后功能时代产品运营基本思路\h痛点突破，华为手机异军突起\h体验重赋：特斯拉抢跑宝马\h反思：比亚迪运营失误，错失电动汽车红利\h超越产品，用户为王\h同质化产品的差异化：《三生三世》如何脱颖而出\h大咖论道：周鸿祎论产品\h产品运营之“百万元年薪升职计划”\h第2章后流量时代的内容运营：小内容换大场景\h后流量时代内容运营思路要点\h“今日头条”如何用“过时”模式运营出6亿用户\hNetflix打造用户忠诚度的护城河\h精准场景+优质内容，“十点读书”公众号点击率超越央视新闻\h“二更”的二次转型与四个运营策略\h大咖论道：吴晓波与罗振宇谈内容突破\h内容运营之“百万元年薪升职计划”\h第3章协同时代的市场运营：产品组合创造多重连接\h协同时代市场运营思路要点\h滴滴是如何靠运营击败快的和Uber的\h反思：Uber中国的运营策略失误\h江小白：反向运营策略定义个性品牌\h玩转社群，馒头商学院口碑推广做到极致\h市场运营之“百万元年薪升职计划”\h第4章情感盈余时代的用户运营：洞察用户，服务为先\h情感盈余时代用户运营思路要点\h微信：运营建立三大“护城河”\h冯站长之家：产品思维为内容服务运营建立壁垒\h红海求生，非核心功能突破用户留存难点\h大咖论道：菲利浦·科勒谈用户思维与营销\h用户运营之“百万元年薪升职计划”\h第5章生态时代的商务运营：运营解构vs规则重构\h生态时代商务运营思路要点\hCostco让用户变粉丝\h亚马逊如何从智能组织结构到市场规则制定者\h韩都衣舍：运营做平台，生态成应用\h大咖论道：生态思维\h商务运营之“百万元年薪升职计划”\h第6章数据时代的精细化运营：以智能求赋能\h数据时代精细化运营思路要点\h数据赋能让7-11便利店高效运转\h古北水镇的精细化运营之路\h摩拜VSofo，终极战场在精细化运营\h特朗普：精准拉票，花五折的钱当总统\h下篇思维篇\h第7章新运营人画像\h新运营人鼻祖\h新运营人改变企业格局\h新运营人升级企业维度\h新运营人如何拓展视野\h新运营人面临的岗位变化\h新运营人的人设\h第8章运营能力最大化的6大逻辑\h运营逻辑比战术和战略更重要\h运营的资产逻辑\h运营的价值逻辑\h运营的生态逻辑\h运营的操作逻辑\h运营的逻辑误区\h结语：应对变化，运营自己上篇

技能篇技能篇以提高运营技能为目标，采用案例分析和场景化思考，定位涵盖零基础到高阶水平的运营人。为了便于叙述，我们将按照运营的主要领域，分为六个部分。六个运营领域并不存在硬边界，而是以围绕用户为核心，有不同的侧重。在很多公司，运营岗位有交叉融合。但我们以尽可能细分的方式，便于读者阅读和确立重点。借助诸多的案例分析，我们归纳了当前的主要变化趋势，并给出每一种运营中细化的思路要点，有针对性地讲述了各个运营细分领域的更迭，如下表所示。运营细分领域核心内容更迭一览针对每一个细分的运营领域，我们从变化的市场中给出了较为详尽的运营思路。我们既精心选择了一些近年来以运营能力见长并借此快速成长的公司，介绍了他们的一些运营细节；也选择了一些由于运营短板而错失市场机会的企业。案例包含各个层面的实践。我们也有选择性地呈现了一些定位准确，但因运营失误而错失市场机会的案例以进行对比。除案例之外，我们也在每个章节的最后进行了总结性的描述，并将一些富有启发性的论述摘编成简短的句子，方便读者查阅。针对在相关领域希望提高自己能力的从业者，我们也给出了岗位提升的策略分析。第1章

后功能时代的产品运营：

痛点突破与体验重赋后功能时代产品运营基本思路后功能时代是指由于产品生产门槛降低，一项产品投放市场，会快速出现同质化的产品。代工潮有效降低了企业生产成本，也带来了同质化现象。换言之，后功能时代提高了研发的门槛，降低了制造的门槛，使得众多企业转而向运营求增长。同质化产品之间展开了后功能时代的竞争，即功能类似的产品（如手机），却能由于产品运营的差异而产生巨大的差异。一些研发能力并不强的企业，能够凭借出色的运营，使产品迅速赢得市场，给研发超前但运营能力滞后的企业造成巨大的压力。很多产品卖得火，产品质量固然重要，但更多是基于符合用户需求的微创新。很多产品成为先烈，就是由于仰仗技术优势，而与实际用户需求南辕北辙。这就是为什么很多热门的商业模式，先做的公司有技术、有时间、有资金，却会被后起的公司快速取代。成功的产品运营能够将用户需求准确地传递给研发部门，更能够使产品拥有功能之外的吸引力。在后功能时代，功能强大的产品不一定是好产品，满足用户需求的产品才是好产品，如下图所示。针对产业的变化趋势，看一看后功能时代，产品运营面临哪些挑战，又有哪些对策。产品运营是公司中维度最多的一个职能，后功能时代的产品运营是一个非常具有挑战性的职业，具体体现在5个方面，如下图所示。●产品严重同质化：由于生产方式变化和竞争的加剧，技术壁垒被打破，产品种类繁多，产品严重同质化成为难以避免的现象。●产品卖点多元化：用户对产品的需求不断增加，生产厂家或服务商也会不断引导用户。作为卖点多元化的产品，既要能够以丰富的兴趣点来吸引用户，又要能够让市场语言聚焦。●消费定义个性化：产品卖点的多元化，使得产品的消费定义必须更加精准化、个性化，有时候虽然产品性能相同，但缺乏个性属性，也会被消费者忽略。●用户注意力分散化：现今传播渠道爆炸式的增长，使得如何组织产品资讯，有效触达用户并吸引其注意力，让产品与用户建立起有效连接等问题，成为产品运营最关键的难题。●产品迭代加速化：由于竞争的需要，产品升级换代的速度越来越快。这对产品运营提出了严峻的挑战。产品运营是产品和用户之间的沟通桥梁。产品运营的存在，是为了弥补产品定义者和消费者之间存在的对产品认知的巨大鸿沟。这个认知鸿沟会有多巨大，是局外人难以想象的。现代管理学之父彼得·德鲁克（PeterDrucker）说过：“Thecustomersrarelybuyswhatthebusinessthinksitsellshim”（消费者买的，大部分情况下都不是公司认为他们卖的东西）。如果把德鲁克的这句话描述的场景当成我们做产品运营时要解决的目标问题，可以得到产品运营的重要作用和职能发展的巨大空间。后功能时代对产品运营在思维上提出的最大挑战，是要从以产品和功能为中心，转变为以消费者为中心，以消费者要完成的“任务”为中心。这句人人都听过的话，执行起来却并不那么简单。以手机市场为例，人们费解于锤子手机发布会的热闹，但销售却不乐观。在智能手机市场上人手一机的时候，华为这个既没做过个人消费产品也没任何互联网基因的公司为何能在“红海”中打拼出一片江山？为何明明vivo、OPPO手机功能也不是很亮眼，性价比也不划算，却依靠“农村包围城市”的打法令人称奇地登上了销量榜首？为何可谓革命性独创产品的联想MotoZ，在市场上却寂寂无声？当你用产品功能、技术储备、渠道管理等指标去进行线性思考，你都会留下一大堆问题。但当你观察他们的运营手段，却很容易看出，做得好的品牌，处处体现出以用户为中心的营销意识，而那些令人惋惜的品牌，却能明显看出其思维没有转变的端倪。如下图所示锤子文案中的产品描述。同为手机，iPhone的广告虽然也遭到吐槽，但以用户需求为中心的呈现风格，传达了与用户连接的更多信息，具体如下图所示。由于市场转变，可以让产品运营2.0迅速战胜1.0，既赢得了用户，也给了产品运营很多的创新点，但基本原则是必须以用户为中心进行思考和创意。如果使用以下几个产品运营的快速应用技能，就能轻易地发现机会，应对挑战，建立新的产品优势。1.场景化思考对产品的运营，不是跟随竞品或者替代竞品，否则，竞品就是你的天花板。如果我们赋予产品功能以强烈的场景属性，那么产品即使是在同质化的背景下，也能营造出差异，然后我们再通过这些使用场景，选择产品要素进行延伸、迭代，寻找创新机会。通过场景化思考，可有效应对产品同质化问题。相反，如果缺乏场景化，就缺乏引发关注的视觉焦点，即使产品性能真的强大，也难以让消费者产生购买意愿。因为缺乏场景，消费者就缺乏代入感。没有代入感的产品描述和有代入感的产品描述分别如下图所示。2.标签化思考赋予用户鲜明的标签，能够快速赢得该类用户的认同感。锁定的目标消费群体，越是带有鲜明的标签特性，越是容易提高用户的忠诚度，从而打动用户的心。从标签化思考中，可以有效应对用户注意力分散问题。相反，如果缺乏标签化，对产品的描述就容易失焦，纵使言辞动人，也缺乏打动人心的能力。尽管同样请了知名代言人，但没有经过标签化思考的产品描述其定位只是把产品推出去，如下左图所示。经过标签化思考的产品描述其定位是把用户拉过来，如下右图所示。3.精准化思考产品运营对产品定位有着生杀大权。产品如何定位，功能如何取舍，迭代路径如何选择，以及能否准确切中用户痛点，并非几个简单的访谈便可做到，还需要强大的数据分析来帮助判断。比如，MotoZ和华为P10的广告十分相近，但华为的广告所传递的语言明显要比MotoZ准确清晰，具有更精准的属性，且具体如下图所示。几乎同样的产品，同样的功能，如果产品运营没有把对产品功能的描述与用户的需求有效对接，那么产品投入市场后，情况很可能是场景化、标签化和精准化服务做得更出色的产品更受用户欢迎，而功能更强大，但却没能很好表述的产品不被重视。在下面几节中，我们将通过案例来具体学习如何展开运营力2.0时代产品运营的新思路。痛点突破，华为手机异军突起短短的5年时间，华为手机抓住用户痛点，并以产品质量为突破口，成长为国产手机出货量中的第一。根据2017年5月发布的IDC数据，华为以3420万台出货量位居榜首，其中，中国市场的出货量为2080万台。目前，华为手机的主要竞争对手为OPPO和vivo，二者增速在国产手机品牌中排名前两位，2017年一季度分别为81%和60%，同期华为手机仅为25%。以清晰准确的市场语言，向用户传达信息。这是华为手机异军突起的关键制胜之道，其全球出货量和中国销售量一直移居前列具体如下表所示。华为手机在其成长历程中，超越了老牌技术型企业HTC、同类企业中兴，战胜了以社会化营销见长的魅族，也超越了更懂用户且拥有技术实力的小米等竞争对手。在相对全新的面向消费者的领域建立起知名度和产品壁垒。其中，产品运营功不可没，我们总结其核心理念就是痛点突破。手机行业上演过几次异军突起的奇迹。从短期爆发力来看，小米曾十分出色。从“长跑选手”角度来看，华为表现最为优异。如果观察小米和华为的产品定位，就能发现，尽管有互联网思维，且长于新媒体营销，但小米手机宣传词并不稳定，有的能切中用户痛点，有的主要还是倾向于对黑科技的描述。但黑科技偏离了用户痛点，陷入一种自我陶醉的场景中。好在小米的其他运营能力弥补了这一点。小米的宣传词对于过去赢得的忠粉还是颇具吸引力的，但对于新用户而言，其宣传语言的吸引力比不上华为。而华为的每代产品却招招精准击中用户痛点，并通过重复强化的宣传，强调自己在该点上的优势，并不断借助合作品牌提升产品的调性。产品经营策略的不同和产品开发焦点的不同，是二者拉开差距的一个重要原因。如下图所示是各年龄段用户使用终端品牌的分布比例。调查显示，在安卓手机阵营中，华为已经是国民最爱的手机品牌，尤其在30岁以上的用户群中占比第一，如下图所示。从市场保有率来看，华为与苹果的差距也在缩小，具体如下图所示。1.华为如何确定产品运营思路经过市场分析，华为提炼出手机用户的三大主要痛点，并采用持续的产品迭代和聚焦的市场宣传来直击这些痛点，以此树立和强化华为在用户心目中的产品形象。华为持续宣传的三大用户痛点，如下图所示。2.华为如何针对用户痛点打造相应的产品关键词只有直击用户痛点进行突破，才是手机产品运营成功的王者之道。回顾一下华为从P2起，就迅速确立了直击用户痛点的产品运营理念，并确立了关键词。而与此同时，小米手机则抛弃了早期更为精准的宣传词，开始偏离这一策略。而更令人遗憾的是，在用词方面，小米产品的调性也在逐渐下降。（1）华为P1，描述内容很普通，这时华为初入消费者市场，还没有找到太多感觉，如下图所示。（2）华为P2，全球最快的4G智能手机。可以看出，这时华为已经清晰地确立了痛点聚焦的运营思维，并清晰明快地表达了出来。华为在对手机行业有了初步了解的基础上，迅速找到了产品运营的感觉。P2推出时间为2013年2月，当时苹果手机以相对明显的优势领跑拍照性能领域，于是华为找准安卓用户另一个最大的痛点——卡顿。将痛点诠释为产品语言，进行集中宣传，如下图所示。小米也曾用“快”作为宣传语，但可以看出，遗憾的是，尽管最初小米有着清晰的痛点突破思维，并在市场上收效良好，但随后抛弃了这一想法。后来有一段时间小米在产品运营上强调“黑科技”，并且在迭代思路上，模糊了用户画像，也没有提炼出自身产品的精髓，导致2016年市场占有率下降，随着雷军重整供应链，强调产品特性，2017年又恢复了以往的强劲增长势头。小米Note作为第一代产品，其关键词是“大”和“双”。而“大”和“双”只能是锦上添花，但不是让用户痛到不能忍受、渴望改变的要素。小米Note2S，关键词是怪兽。尽管定位没有跑偏，但对于新用户而言，仍不能简洁明晰地让其了解产品和产生购买欲望，如下图所示。为什么华为选择并固化的痛点突破能够奏效呢？原因在于，手机行业是个非常典型的同质化行业。不仅功能同质化，连外形都搞同质化。现在如果你把一个手机的Logo遮起来，90%的用户根本猜不出这个手机是什么牌子。可见，已经是“千机一面”，这给用户造成了严重的选择困难。因此，如果你不聚焦用户需求，就难以击中用户内心。华为当时没有做过面向消费者业务，也没有电商和零售资源，社会化营销的招数又被小米和魅族用了，2012年，苹果手机已经卖到了第5代。那么如此情形之下，留给华为产品运营人的，还有什么招数呢？集中优势兵力打个狙击战，这是以往华为就擅长和知名的市场招数，也是华为手机确立“痛点突破”的渊源。正是依靠痛点突破的产品运营，华为战胜了已经拥有多年技术积累、强大的线下零售+运营商+电商全覆盖销售渠道的联想和HTC，也战胜了拥有出色的社会化营销渠道的小米和魅族。3.如何实现“痛点突破”的运营理念要确立产品运营思路，还需要围绕自身的资源做文章，取长补短，实现运营理念。华为手机业务部成立于2003年。2004年，华为研发了第一款WCDMA手机，参加了法国戛纳3GSM大会。最初，华为在手机领域，为运营商定制贴牌机，在市场上，也投放了一些中低端定位的手机。2012年，华为手机发布了首个高端品牌P1，在国际电子消费展（2012CES）上正式现身。华为入场手机行业时，带来三大资源：技术积累、渠道优势和生产优势。●技术积累：华为1987年成立，深耕通信领域，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，拥有众多的通信领域高科技人才。●渠道优势：华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球运营商50强中的45家，覆盖全球1/3的人口。●生产优势：华为地处深圳，其是全球著名的手机零配件生产地。在手机领域，华为有优势也有劣势：首先，华为强大的技术优势在该领域并没有多少发挥的空间。手机的品牌虽然众多，但核心配件均来自一些主要的原配件厂商，比如芯片主要来自高通和联发科，液晶屏则来自夏普、JDI、三星及LG，这也是我们前面所说的“千机一面”的根源。而相比竞争对手，华为还有个明显的劣势，华为过去的产品都是面向企业客户而不是个人客户的，这在商业运营上有着极大的不同。前者称为B，后者称为C。B和C用户定位不同，购买习惯不同，销售渠道和产品策略也不同。虽然面向的用户群体定义和群体特性截然不同，华为的产品运营实力却是响当当的，思路也令人赞叹。从华为的产品运营可以看出，华为在产品布局上能够深谙用户心理，准确把握用户需求，并找出借以突破的用户痛点，一击即中。在产品运营中，华为在采用集中研发优势、针对用户痛点推出新品策略的同时，其他功能也维持在较为优异的水平，定价策略则采用中高定价。不同系列精确锁定细分目标用户群，每款新品主打几个突破点。我们看一看华为的产品是如何迭代的，大家可以倒推出华为的产品运营理念，如下表所示。还有一点是华为独具优势的地方：拥有出色的软件研发能力，这在手机操作系统上发挥了优势。对于许多手机厂商来说，手机操作系统是一门比较高深的学问，既然有谷歌开发的安卓系统作为开源软件可以用，如此许多厂商也就忽略了对手机操作软件的二次开发。事实上，安卓手机最大的用户痛点就是操作系统，安卓作为开源软件，底层不够精致，顶层就更加发散。而苹果手机雄踞手机霸主地位多年，重要原因之一也是苹果的OS系统是由乔布斯亲自监督撰写，用户体验十分出色。华为手机最初在安卓手机中，能吸引客户抛弃原有品牌，其二次精心开发的操作系统应该也立下了不小的功劳。其功能设计也合理方便。但软件作为卖点，是使用户留存的技能，要吸引新客户，还需要其他手段。为了让P1有竞争力，华为当时提炼出“更薄”作为切中用户痛点、满足用户需求的突破口，在内部毙掉了很多方案，付出了大量的研发成本。尽管“更薄”就像“更大”一样，对用户来说并不算核心痛点，但这样的产品运营思维，却是后来华为手机成功的关键。P6是当时华为手机总经理余承东心中的一座里程碑。P6进入了100多个国家的市场，销量超过400万台，获得了最佳手机、最佳设计等多项大奖，并彻底树立了华为中高端品牌的形象。P6采用了全球最薄、瑞士名表工艺的金属机身，为用户带来了巅峰体验。从此，华为延续了与类似瑞士名表、徕卡相机等高端品牌的合作，打造自己“精工细作”的品牌内涵。华为P6广告如下图所示。针对用户痛点，华为不断推出新产品，同时强化原有的功能优势，从功能上碾压同类产品，最终成功打造了“技术最强”“制造精良”“功能最优”“时尚新潮”等品牌关键词。如果没有对用户痛点的聚焦和不断重复的场景化宣传，用户注意力很容易分散到其他品牌上去，微弱的优势很难在用户心智中强化。事实上，手机使用者有极强的惯性，一旦使用了某个品牌，便产生了用户习惯且很难改变，因此大多数人不到无法忍受之时还是会优先选择之前使用的品牌，此时华为的用户留存技能就显得十分奏效了。体验重赋：特斯拉抢跑宝马汽车工业历史悠久，一旦符合消费者需求，一款车型可以卖几十年，但近年来，汽车企业推出新品迭代的速度也非常快。这一方面是由于新技术的不断涌现，比如电动汽车取代燃油汽车的大趋势，另一方面则是由于用户对汽车产品需求不断增加，也让汽车被赋予了更多的后功能含义。电动汽车也有着悠久的历史，据称可以追溯到1880年，由爱迪生发明第一辆时速20千米的电动车。针对电动车的规模化兴起做分析（2016年中国市场上电动车销量是50.7万辆），我们看到了依靠产品运营的巧妙布局，成功地从老牌车企的包围中超越宝马的特斯拉（在电动车品类中），同时也会在下面一节中分析由于产品经营策略失误而痛失市场领先机会的比亚迪。2016年，宝马的出货量是237万台，在中国市场是50万台，同期，特斯拉的全球出货量是76230台。然而，如果比较市值，200万台宝马却抵不过8万台特斯拉。市值虽然不是万能的，但没有市值却是万万不能的。市值给了特斯拉在下一轮竞争中的底气。更让宝马忧伤的是，特斯拉自问世起，锁定的主要目标消费人群就是宝马的众多高端人群，并让自己的车型取代宝马主流车型。特斯拉借助这一突破点成功地塑造了自身的产品定位，并以出色的用户体验击中了宝马用户的软肋，让宝马流失了不少客户。去年第三季度，特斯拉ModelS在美国的交付量达9156辆，已成为美国市场最畅销的豪华轿车车型。整体份额已经达到了美国豪华车市场的30%。创办于1916年的宝马，品质一向拥有良好的口碑，并以体验优异称霸高端豪华轿车市场。而特斯拉制造电动车的时候，电动车基础设施还不成熟，充一次电只能跑70千米，这样一个巨大的产品软肋却能够被特斯拉轻松克服，并让一向体验口碑甚佳的宝马输给了自己，特斯拉有什么秘诀呢？答案来自特斯拉打造的精彩运营模式。特斯拉的运营，突破了宝马以用户体验、销售渠道、市场知名度建立起的防护墙。我们提炼了两者的产品经营策略的主要差异，总结出了“体验重赋”这一有效的产品经营策略。如何确定洞察用户心的产品运营思路杰克·特劳特（JackTrout）在1969年提出的定位理论，是绝大部分公司都会采用的策略和方法，其可能是有史以来对营销影响最大的观念。这个理论的核心是企业应该让自己的品牌相对于竞争品牌，在消费者心智中占据一个特别的位置。如特斯拉在做产品运营时，就十分到位地做到了这一点。从产品定义上来说，特斯拉是一家原创的电动车品牌，也是一家在后功能时代产品运营方面十分成功的品牌。尽管汽车工业已经延续了将近一个半世纪时间，但延续经营下来的主要品牌屈指可数。在过去，人们一直以为汽车行业制造门槛极高，但由于制造业整体的变革，为了适应新品迭代加快的需求，节约生产资源和提高生产效率，汽车行业的生产也转型为功能模块化生产，培育出众多的外包零部件生产商。当产品功能模块化之后，汽车产品的相似程度变得非常高，所以用户需要在众多的同类产品中作出选择。尽管汽车属于耐用消费品，攻占市场并不容易。但由于制造门槛的降低，给了新品牌入市的好机会。特斯拉就是这种大背景下的产物。下面来看看特斯拉的产品运营有什么特殊之处吧！技术上，特斯拉优势不明显且并不是第一个做量产电动汽车的企业。1991年，通用汽车研发出EV-1，并作为第一款量产电动汽车投放市场，续航高达140千米，但在2002年卖了几千台后就停产了。2003年，参与EV-1项目的工程师艾尔·科科尼（AlCocconi）在加州创建了一家电动汽车公司ACPropulsion，并生产出仅供一人使用的铅酸电池车T-Zero，在更换了锂电池后，T-Zero行驶里程超过了480千米。基于这一技术，2003年，特斯拉公司成立。2004年，ElonMusk投资了630万美元给特斯拉公司，并亲自担任董事长。特斯拉在2008年才推出第一款量产车型TeslaRoadster。尽管Roadster克服了许多技术难题，但却陷入亏损的泥潭。后戴姆勒收购了特斯拉10%股份，ElonMusk也投入了自己仅剩的6000万美元，才使得特斯拉渡过破产难关。2009年，特斯拉获得了美国能源部4.65亿美元的低息贷款，2010年成功上市，2011年，特斯拉的旗舰车型ModelS首次交付。思考一下，假如你是特斯拉的产品运营主管，你会怎么做？首先，由于起步时不具备规模优势，特斯拉将只能是一家运营驱动型的公司。因为只有运营驱动才能够帮助车企摆脱沉重的成本包袱，从现有的汽车品牌中抢到市场和用户。由于Roadster车型原计划以7万美元推出，但后来实际成本却高达11万美元，因此特斯拉意识到，更好的选择是向上竞争，提高用户体验，进军高端车市场。特斯拉为人称道的产品运营策略如下图所示。（1）锁定有针对性的标签消费群体；（2）提炼和强化产品特性的差异化；（3）用新型的供应链体系来支持产品加速迭代。具体来说，锁定有针对性的标签消费群体，特斯拉做出了如下定位：（1）将产品定位成高端轿车，对标宝马，筛选有消费能力的目标消费者；（2）除了对价格相对不敏感，消费者还需对身份象征有特别要求，对新技术狂热追随，环保观念强。综合以上两点，定位目标以时尚、科技类创新人士为主。理解了特斯拉的目标消费群体定位，就理解了特斯拉选择差异化突破点的内在逻辑，还可以说，是特斯拉的产品运营先锁定了目标消费群体，才提炼出这些产品的差异化特点。目前国内还在研发阶段的蔚来汽车，就沿用了特斯拉的许多运营思路。对标经典赋体验，用产品运营打造新经典ModelS推向市场时，锁定了宝马5系作为对标竞品。针对历史上经久不衰的宝马5系来打造ModelS，并实现了产品的辉煌，ModelS至今仍是特斯拉畅销不衰的一款旗舰车型。宝马5有着悠久的历史。1972年，宝马公司在IAA汽车展上推出了编号为E12的第一代宝马5系列轿车。宝马5系的风格定位在动感时尚的3系和高贵典雅的7系之间，将动感与典雅和高级商用轿车的功能性完美融合。要与已经成为汽车史上最受消费者欢迎的宝马5系车型竞争，特斯拉需要强化电动车的特点，用新鲜感抓住用户。针对目标消费群体的喜爱偏好，特斯拉在产品差异化上做了如下几件事：●用巨大的导航屏幕打造未来感。这个屏幕被当作一个卖点，令人联想起各种的未来新技术，其含义被无限放大。相信特斯拉ModelS车内中控台及仪表盘配备的大尺寸液晶显示屏能让每一个人过目不忘。中控台上的液晶显示屏尺寸为17英寸，约是苹果iPad9.7英寸显示屏的两倍。最为重要的是，这一显示屏集车辆行驶模式调节（舒适、正常、运动）、车辆灯光、车辆用电状况及导航、音乐、电话等功能于一体，并可实现分屏显示。此外，仪表盘中的显示屏同样具备导航功能。●电动车特有的百公里加速时间、推背感等特色作为全新的客户体验点，被大加宣扬。●打造具有高识别度的外形。ModelS的四门Coupe车型，独特的车身线条，以及车头造型都非常具有识别性。●特斯拉ModelS的镀铬门把手在触摸之后可以自动弹出，充满科技感的设计细节从拉开车门时便开始体现，亦增加了梦幻感和极客感。表面上看起来，这些都是容易被人忽略的产品细节，并非产品核心功能，也并不蕴含核心技术。说白了，这在技术控和技术膜拜者们看来，原本都是可有可无的微创新，但结合到产品运营上，就成了威力百倍的核心竞争力——攻占目标消费者心智的“核武器”。增加了消费者的好感和新奇感，也让产品吸引力倍增。再加上意见领袖（KOL）们的大力推崇，就产生了神奇的效果。借助商业式强化产品运营能力特斯拉还通过改变其他环节的运作模式来加强产品运营能力。1.特斯拉重塑了供应链特斯拉的配件多为采购，除了电池，由于对功能的要求和对成本的控制，在推出最初的车型后，逐渐过渡为自建工厂生产。汽车产业最核心的因素是供应链效率，而特斯拉打造了一个全球化的供应链，这也是特斯拉产品运营中最具有核心竞争力的环节。创立初期，特斯拉便有14家供应商，分别来自于日本、美国、法国、瑞士、瑞典、韩国等地，其中包括了横滨轮胎（YokohamaRubber）、松下电器（PanasonicCorp）、瞻博网络（JuniperNet-works）、直觉软件（IntuitInc。）、德纳公司（DanaHolding）、达索系统（DassaultSystemes）、博格华纳（BorgwarnerInc。）、伟世通（VisteonCorp）以及TEConnectivity等厂家。这些供应商涵盖了包括轮胎、锂电池、软件开发和汽车变速器供应产品在内的诸多领域。特斯拉的这个模式，省去了库存，每辆车都是定制生产，虽然交货时间长，但用户黏性高，值得等待。特斯拉自行研发和生产了关键的电池部件，最初特斯拉使用了和竞争对手成分相同的电池，效果并不明显，随着自己攻克了这一电动汽车最棘手的瓶颈技术环节，从而树立了自己的竞争壁垒。2.在销售渠道上特斯拉只修建展示店，而不在4S店和其他渠道铺货。购买特斯拉十分方便，消费者可以完全通过互联网自行到网上下订单和付定金。对于辅助设施，例如充电桩，特斯拉也采用了有针对性的产品运营策略。充电桩首先采用自建模式，他们选择从大型热门城市着手，在这些城市中形成种子用户和核心用户群体，再向外延伸。充电桩设立在一线城市的核心地点，也彰显其身份。特斯拉的品牌定义和维护思路从一开始就十分清晰。特斯拉的主打车型ModelS的设计者FranzvonHolzhausen，曾在马自达北美分公司担任设计师。ModelS的第一次亮相是在2009年4月的一期《大卫深夜秀》节目中。特斯拉中国区首家展示店于2014年第一季度在北京侨福芳草地开业。这里既是北京闹市区，也是外国人聚集区，周边大型商场、写字楼、外企林立，并且以极具个性化的艺术品收藏在大型商场中标新立异。特斯拉进一步让竞争对手成为自己的跟随者：2014年，特斯拉宣布开放自己的249项核心专利技术，具体如下图所示。针对特斯拉的出现，宝马采取了“尾随”策略，推出了多款混合动力跑车和纯电动跑车，如宝马I系列的i3、i5和i8，涵盖了纯电动紧凑掀背车与混合动力跑车，目前则计划推出纯电动版3/X3等系列来继续跟随特斯拉的车型。2017年，宝马努力借助智能科技、自动驾驶技术等新科技浪潮的兴起，保持在与特斯拉的竞争中不至于掉队。具体车型计划如下表所示。2016年宝马跟随特斯拉车型研发计划一览表反思：比亚迪运营失误，错失电动汽车红利比亚迪是一个令人非常遗憾的案例。比亚迪早在2003年就推出了电动汽车，不仅是全球最早的纯电动汽车研发企业之一，还获得了全球顶级投资人巴菲特的投资，一度拥有全球最先进的新能源汽车企业的光环，让国人充满期待。作为一家中国本土的电动车企业，比亚迪在我国电动汽车市场却没能更好地打开销路，令人十分遗憾。产品运营水平的不同，使得目前特斯拉和比亚迪未来的产品发展空间截然不同，如下图所示。特斯拉和比亚迪相关数据续表特斯拉和比亚迪产品运营策略的对比如下表所示。特斯拉与比亚迪产品运营策略对比比亚迪的产品运营策略有哪些不足呢？1.价格定位失误比亚迪入市时推出的主打产品F3，售价仅5万元。在2008年，比亚迪的F3月销最高达到4万多辆，这款售价最便宜的中级车，创造了当时中国家用轿车单月销售的纪录。由于比亚迪采用了自建厂的模式，规模压力成了比亚迪的一个中心问题。于是比亚迪在产品运营上采取低价策略，希望借助低廉的价格迅速形成规模，减轻建厂压力。比亚迪在各地自建工厂，异地的运营管理成本很高，质量保证体系也很难控制，在质量管控方面同全球水准的专业化厂商有着明显差距。所以要想提升品质，难度很大。低价带来的结果是，尽管比亚迪在创业初期曾提出制造“低价格、高品质”轿车，并采用了最大化使用自主生产零部件的策略，来试图实现对质量的控制，但效果并不好，质量想要往上走很难。2.品牌定位不准由于电动车的生产成本比普通汽车高得多，很难和普通汽车血拼价格，因此只能通过减少功能或降低质量来规避价格劣势。如此，就更不要提现代人喜欢的设计感了。和普通汽车相比，电动汽车的加速性能非常优异，拥有更好的操控性能，具有成为高性能车的基础。电动汽车还有节能环保的优势，对空气没有污染。而对这一点更为关注的，应该是具有一定社会名誉或社会地位的中高等收入人士，而不是以经济性为主要考量指标的廉价车消费者。由于定价低，比亚迪陷入了一个十分不利的产品运营循环中，目标消费者群体逐渐趋于低端。尽管其短时间内在销量上迅速做大，但当特斯拉问世并借用准确的目标消费群体定位和精妙的产品运营锁定核心客户之后，那些由于价格低廉而购买比亚迪的客户在心目中对比特斯拉，形成了比亚迪“低质低价”的品牌印象。所以，当电动汽车成为潮流风尚的时候，比亚迪的用户便流失到其他品牌中去了。由于产品形象运营失误，比亚迪甚至连靠功能优势便可收获的市场，也失去了不少份额。比如，比亚迪的大型主力SUVS6的体积比长城H6大一圈，技术领先一代，价格便宜两万元，但是销量却不到H6的三分之一。据统计，传统汽车销售的高峰在11月份，但2016年11月，中国品牌新“三巨头”吉利、长安、长城月销量纷纷过十万辆，而比亚迪在11月的销量只有54367台，只相当于这3个品牌月销量的半数。虽然整体增幅看上去不错，但是相对而言，和中国一线品牌的差距实则越来越大。超越产品，用户为王运营力2.0给产品运营的一个最大启示，就是要跳出产品看产品，从用户的角度看产品，产品必须要由用户需求驱动。所以，产品经理要做任何规划都有一个前提，就是要洞察用户需求，并制定满足用户需求的方案。为什么现在用户总是显得三心二意？表面上看起来是同质化的产品太多，但事实上是随着用户消费力的提高产生了新的需求，使得产品的功能和用户需求之间的缺口加大。不可否认的是，产品运营者很容易陶醉在自家产品强大功能的描述中，忘记了这并非是打动用户使其产生消费意愿的核心。所以，对于如何转变思维成为用户需求驱动。提出“营销近视症”的哈佛大学营销教授西奥多·莱维特（ThedoreLevitt）曾这样教导他的学生：人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头，他们只想要一个四分之一英寸的洞！产品运营如何更好地满足用户求在研究产品时，不要停留在产品本身，因为用户更重要。麦当劳有一个奶昔案例，充分证明了产品运营的思维转变后，所产生的巨大威力，如下图所示。奶昔算是饮料界的奢侈品，制作成本高，工艺难度大，价格也比较高。当麦当劳推出奶昔产品后，广受用户好评，给公司带来了可观的收益，更为关键的是，其他竞争者很难推出可以与麦当劳奶昔相竞争的产品。尽管如此，当麦当劳试图提高奶昔销量时，却仍然遇到了难题。由于奶昔销量停滞不前，麦当劳着手进行产品研究，向顾客发放调查问卷，问卷内容重点在于顾客对奶昔产品的评价。这份关于奶昔的产品调查问卷无所不包，几乎涵盖了麦当劳所能想到的所有产品维度。例如，在口味上，顾客是希望更甜还是更淡？更喜欢香草味还是巧克力味？口感上应该比现在做得更稠还是更稀？温度应该更低还是更高？价格是否合理？以及其他可能影响顾客购买奶昔的因素。根据调查的反馈信息，麦当劳着手对奶昔进行了很多改进工作。奇怪的是，尽管很多顾客表示奶昔的口味确实得到了改进，但是销量和利润仍没有获得增长。就在这个时候，一个叫作杰拉德·博斯特尔的人出现了。他改变研究方向，从研究产品转向研究顾客，然后发现了如下几个规律：●奶昔饮料大多数是在早上卖出去的；●买奶昔的顾客大多都只身一人；●打包带走，而不是在店里喝；●基本上不购买其他东西。经过更加深入的观察之后，杰拉德发现，买走奶昔的人绝大多数都是把奶昔作为早餐享用。他们又进行进了一步的访谈研究，发现所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：●要开很久的车去上班，而吃东西可以打发时间；●大部分人刚吃过早饭；●奶昔方便食用，特别是开车的时候不会像吃面包圈或汉堡那样把手上弄得黏糊糊的；●奶昔算作饮料，可以消除吃太多的愧疚感；●喝奶昔能消磨时间，用细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间。由此可见，奶昔的消费者画像非常鲜明，那就是上班族用奶昔替代早餐，且这一类顾客认为火腿、面包圈一类的早餐配置无法满足他们的要求，于是选择购买奶昔。在对奶昔的用户进行纵深分析之后，如何改进奶昔就变得很清晰了具体如下图所示。这些都能够更好地满足用户需求，于是这些运营举措大大提高了麦当劳奶昔的销量。用户求驱动的“冗余”创新那么，如何进一步地做好产品运营，从满足用户需求、更好地满足用户需求，到在需求驱动下进行产品运营的创新呢？麦当劳还有一个例子，这儿可以称为“冗余”创新，它可以提升产品运营格调，给用户留下十分难忘的印象。当麦当劳推出一款名为ShamrockShake的三叶草奶昔时，居然为这款奶昔专门研发了一种吸管，具体如下图所示。原来，这款奶昔中包含巧克力和薄荷，而原来的普通吸管不能保证一口喝到巧克力和薄荷的体验感。麦当劳找来了曾经为Google效力的设计师和工程师，经过他们的反复实验，一支名为反向轴拔吸力管（STRAW，SuctionTubeforReverseAxialWithdrawal）的吸管就诞生了。这支外形独特的吸管，在弯曲的位置打了3个孔，使消费者能够第一口就品尝到巧克力和薄荷的完美融合滋味。它几乎创造了一个流体力学的奇迹。据说，在研发这支吸管时，科学家们用3D打印方式制造了上百个模型进行测试。麦当劳用这款吸管向苹果精神致敬，吸引了众多“果粉”的青睐，同时也为饮料快餐注入了高科技元素的活力。事实证明，这只小小的吸管，从商业利益角度出发，有点得不偿失，但从用户角度而言，则是满足用户潜在需求、制造全新体验的精彩之举。从产品运营的角度看，这只奇迹吸管成功地将诸多美好的含义融入麦当劳的品牌形象中，成为人们津津乐道的话题，并做了一次绝佳的广告，成为一个精彩的用户需求驱动产品创新的案例。同质化产品的差异化：《三生三世》如何脱颖而出在笔者看来，2017年年初十分火爆、创下网上300亿次（宣传数据）点击纪录的电视剧《三生三世十里桃花》，其中爱情玄幻只是背景，主要说的，恰是一个产品同质化的主题。白浅三生三世都能抓住夜华的心，其实，不是缘分，不是劫数，而是有一整套“运营理念”在里面，核心就是切中夜华（用户）的痛点。先说产品同质化的问题。《三生三世十里桃花》其实是做产品运营经常要面对的典型案例：其产品高度同质化，兼有山寨产品，具体包括如下。（1）青丘狐帝幺女白色九尾狐白浅公主。（2）昆仑虚墨渊战神座下第十七弟子司音神君。（3）没名没姓住在东荒俊疾山的凡人女子素素。（4）也是青丘出身、学了易容术后来还嫁给了翼王离镜、当上了翼后的玄女。她们4个长得都一样，前3个可谓一模一样。这下难题来了：这个到底要怎么运营呢？这个问题，其实对很多产品运营人来说都很熟悉。运营艺术与文学艺术是相通的，笔者相信很多产品运营人总结一下，甚至也能写出一本精彩的小说。在作者唐七的精心安排下，《三生三世十里桃花》中的这几个人各自找到了产品的差异化定位，并且非常准确。如司音来自技术驱动型公司；白浅来自知名大厂；素素代表创业小公司。用户只有一个，而她们维护用户的产品运营思路各有不同。一瞬间，有没有感觉这几乎代表了市面上最关键的几类运营玩家，如天猫、京乐、新浪、支付宝等对客户的服务。下面来看作者是怎样给角色定下有针对性的运营策略的，如下图所示。至于玄女，产品定义不同，她的整体产品调性被搞错了，从一开始就定位是个山寨产品，而且是典型的没找到正确的用户，用精彩的商务手段推出去了，可是用户运营做得很差。由于表面看着像正版，利用促销手段销售给了离镜，离镜把玄女当成一个替代品娶到手，但玄女内里个性十足，与正版有天壤之别，且对于离镜来说，玄女完全缺少司音的情感属性。放到现在来说就是，只卖产品功能是没有前途的，如果客户在情感价值上没有得到满足，无论产品增加什么功能，客户满意度一直都很低，这个案例的运营效果就可想而知了。的确，产品的后功能时代，情感价值压倒了功能价值，所以这是必然的结果。假如我们体会到了产品正在人性化、情感化，就能更好地理解这个脑洞例子。产品运营现在要做的，就是将自己面对的同质化产品作出差异化的运营，具体如下图所示。创业公司可以向剧中的素素学习怎样的产品运营思路呢？●差异化定位：素素有很多清新自然的个性，与工于心计的天宫女人们形成了强烈的反差。●情感接纳：素素的一些行为，比如给小黑龙上腐草药、喂小黑龙生肉等，哪怕具体执行上并不完美，但却赢得了夜华的好感。为什么呢？因为素素通过种种强烈的“服务客户”的意识，与小黑龙建立了牢不可破的情感关系。这说明，创业阶段如果给运营思路提炼出一个核心重点，那就是围绕用户的服务意识。如果你是个发展中公司的产品运营者，或者大公司里的中阶产品运营人员，你可以向司音学习，做一个技术驱动型的产品运营。●个性化特质：强调自己的产品个性化特质，对应到剧中，比如顽皮、爱喝酒；●多角度解决方案：为核心客户墨渊提供多重解决方案，比如保存仙身、包聚元神、包售后支持、完成东皇钟封印等。这个阶段司音能够完成运营任务，重点是拥有各种法器，也就是运营工具，具体包括如下。（1）处理客户投诉的玉清昆仑扇，扇子一扇，所有客户投诉都不存在了（是不可能的）。（2）维护客户关系、增强保仙身功效的心头血，这个心头血大法难度特高，效能也特高，属于高能工具；（3）聚集客户元神、拉升留存率的特效工具，比如结魄灯。如果这些法器都有了，那么就能进阶为中高级运营人了。发展阶段运营思路如果要提炼一个核心重点，就是技能培养。运用工具提高工作效率。如果你是一名大公司的产品运营主管，那么你学习的对象就是白浅。这时候你资源配置丰富：要身份有身份（唯一女上神，四海敬仰），要法力有法力（法力无边），要团队有团队（什么四哥、折颜、师兄，都相当给力）。这时候看起来，你的客户（天族太子）自动追着你跑，运营工作此时就很好做了。但高阶运营人的危机更多。一方面目标高，产品线多，应用场景多，运营结构复杂；另一方面产品的阶段多，在错误的方向跑得快、投入大，一不小心就会栽跟头。最关键的是，如果失去危机意识，思维就会脱离用户，落得像素锦般的结局。对夜华这个客户，表面上看白浅没怎么费力气，其客户忠诚度很高，做不做产品经营似乎并不重要，但笔者要提醒一句，要不是当初在昆仑虚，白浅曾精心服侍过夜华的前身金莲花，就不会有后续那些故事。所以这个客户也不是因为你是什么青丘白浅就会自动上门，还是要靠你对潜在客户的预先布局才能出现。没有这个布局的话，就会像凤九追帝君一样费劲。高阶阶段运营思路如果提炼出一个核心重点，就是全局掌控和平衡，具体见下图。大咖论道：周鸿祎论产品提起互联网产品，都越不过腾讯的马化腾和张小龙，以及奇虎的周鸿祎。周鸿祎说过，好的产品是运营出来的，不是开发出来的。懂得运营力2.0的产品经理是做什么的呢？就是塑造产品灵魂的那个人，打动用户心灵的那个人，听取用户反馈并指导产品经理迭代方向的人，让产品极致化出现在最后环节的那个人。笔者在此摘录了一些周鸿祎的经验给大家做参考：（1）互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，才能打动用户的心。（2）如果不能打动用户的心，产品外观做得再华丽，后台再强大，也很难成功。（3）很多产品其实不是在真正满足用户需求，而是在发明或想象用户需求，甚至在违背用户需求。（4）互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的，不是开发出来的。（5）传统的软硬件产品都有个物化的载体，不可能经常改，比较稳定。而互联网产品的本质是服务，是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户。由于用户的需求不断在变，产品就要随时调整。（6）产品一定是让人去用的，要不断根据用户反馈去修正。应该明白，无论你的想法如何高明，都不如用户的选择高明。有了任何想法，不要奢望做到完美再推向市场，不如先拿到市场上做实验，一旦对了就迅速跟进，把用户作为试金石，集小胜为大胜。（7）大家都说产品要做到专注和极致，对于互联网产品，应该要做到，“伤其十指，不如断其一指”。在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，导致没有鲜明的卖点。（8）如果你掌握了互联网产品的规律，可能你不用太多的人力，只要瞄准用户的需求点，同时在技术开发方面，采用“小步快跑，循序渐进，不断试错”的思路，就会在该领域不断做大，甚至会超过传统的大公司。产品运营之“百万元年薪升职计划”本节我们以运营思维，对产品运营人在职场的发展道路做一个分析。下面整理了一些典型的产品运营岗位职责描述和任职要求描述，如下表所示。产品运营五级岗位分析续表我们给“百万元年薪产品运营”岗位做一个任务画像，如下图所示。“百万元年薪产品运营”对应的核心能力如下图所示。产品运营百万元年升职要点结合上述的案例分析，从构建的任务画像和能力需求分析模型的推导可以得出结论，要想在产品运营岗位上干得出色，需做到以下五点建议：（1）以用户为中心的产品思路，而不是以产品功能为中心，让你的产品需求文档能够切中要点；（2）对用户使用进行模拟和场景化思考，以发现用户的更多需求，把用户需求理解透，并总结出痛点需求进行重点研究，有利于产品快速突破；（3）对用户画像进行分析是常见做法，而对产品功能建立画像是出其不意的做法。产品功能画像有利于发现更多信息，并提炼和打造产品的个性化，实现精准高效的“微创新”，在产品同质化时代为产品赢得用户关注；（4）产品运营切忌失焦，必须采用聚焦思维，遵循“少即是多”的原则，提炼出核心用户的核心需求点，进行纵深挖掘和产品设计；（5）对产品运营人自身来说，洞察力是可以进行“单点突破”的核心能力，在部门合作时，需要运用用户运营思维来提高合作效率。第2章

后流量时代的内容运营：

小内容换大场景后流量时代内容运营思路要点互联网发展的前十年，流量决定一切。但随着互联网的主战场从PC端转为移动端，流量的作用产生了分化。后流量时代其实并不是个新名词，这个词反映了获取流量的路径转化和流量变现的方式转换。以微信公众号为例，作为新兴的自媒体平台，微信公众号曾吸引了众多作者，打造了不少个位数团队年入千万元级别的变现神话。但随着公众号内容的进一步爆炸，用户的注意力越来越稀缺。根据企鹅智酷的调研发现，九成读者关注不到50个自媒体。而78.3%的读者的高频关注或置顶的自媒体数量不足5个。读者对很多已关注账号推送的文章信息打开阅读的概率越来越小。读者点开推送文章的概率和完整阅读的概率在逐渐递减。根据第三方统计数据，从2016年以来，大部分公众号推送文章的阅读量平均从12%跌至5%左右，关注人数增长缓慢，甚至出现负增长。这就是后流量时代内容运营面临严峻挑战的一个缩影。为什么会出现这一现象呢？先来看看后流量时代内容行业经历的三大迭代，具体如下图所示。迭代一：介质迭代●内容载体从文字到短文，并兴起了视频和短视频。●分发渠道从平台上传、搜索分发，到标签分发、智能推送。●载体的变迁会带来KOL的洗牌和流量迁移。●分发渠道的变迁带来媒体平台的洗牌和流量迁移，如从微信公众号到今日头条号。迭代二：变现路径迭代●由于介质的迭代，对流量价值的衡量趋向于从数量变为质量的衡量。●由于绝大多数低门槛的流量最终都将被BAT以优势集中的方式掠夺，所以创业公司开启了新的内容变现渠道。变现从单一的广告路径，变为打赏内容电商和付费阅读，以及成为产品的IP等多元路径，并在每条细分路径上展开对用户的争夺。迭代三：分发渠道迭代●分发渠道从BAT一度对流量的垄断分发，到碎片化分发，大批自媒体成长并进入分发渠道。●自媒体为了提高分发效率，开启了社群化和矩阵化的组团运营模式。现在针对市场变化，看一看后流量时代，内容运营都面临哪些挑战？具体如下图所示。1.内容长度碎片化以新浪为例，用户的阅读习惯从长篇大论的博客转变为140字以内的微博；从阅读权威通讯机构的消息为主转变阅读为自媒体自发上传的内容为主。2.内容影响加权化过去的媒介传播是线性的，而现在是指数型的。一个能够引起全球瞩目的消息，无论原发消息源在哪里，都可以在一小时内覆盖全球用户。于是，影响力分布开始变得极不均衡。在这里，相类似的内容，由于传播手段的不同，展现出不同的影响力，这是内容运营可以重点做文章的地方。3.内容呈现个性化个性化的内容，也就是“千人千面”。这是所有内容呈现者面临的一个大趋势。例如，新浪北京站和上海站的首页不同，淘宝北京和上海的首页也有所区分。“今日头条”的每个读者登录页面，都会得到不同的推荐。4.内容分发智能化由于信息极度过剩，用户对个性化内容的要求增强，使得内容的精准分发变得非常有价值。如何用好读者的用户标签，将读者精准分类，提高资讯接收效率，是内容运营的重要课题。“今日头条”如何用“过时”模式运营出6亿用户2012年8月，“今日头条”正式上线。截至2016年12月底，“今日头条”已经有5.8亿名用户，日活跃用户7800万人次，月活跃用户1.75亿人次，单用户日均使用时长76分钟。根据数据服务商QuestMobile的数据，移动应用中人均月度使用时长的前两名就是微信和“今日头条”。“今日头条”有自媒体创作平台头条号，还有知识分享平台头条问答以及短视频，目前短视频日均播放量为13亿次，日均播放总时长达3700万小时。具体分析如下图。2016年12月，“今日头条”获取了10亿美元的融资，估值超过110亿美元，支撑起高估值的是其业务增长速度。2015年，“今日头条”的总收入为30亿元，2016年为60亿元，2017年的目标是100亿元，如下图所示。“今日头条”的目标是成为信息分发领域的基础设施，已经与腾讯、阿里和百度展开了正面竞争。说起来，“今日头条”可以算是内容运营行业的一朵“奇葩”。内容是互联网行业最早的应用需求，也一直是互联网行业最大的入口。相比其他领域，内容服务提供商的更迭率较低，被巨头们牢牢把持着。就连“上古的四大神兽”——新浪、网易、搜狐、腾讯也都还健在，而且牢牢地把持着各种细分人群。但一家堪称“模式陈旧”（以十多年前便出现过的新闻聚合RSS为原型进行改良，根据用户数据用算法实现自动添加新闻源和自动分发）、团队简陋（至今也只有区区几百人，除了创始人张一鸣来自于曾经的搜索技术奇兵酷派之外，团队其他成员并没有什么辉煌的过往，而且这是个没有编辑的新闻网站，绝大部分团队成员是工程师）、“品味低俗”（推荐文章的标题经常一惊一乍让人脸红）的公司，现在已经俨然成为内容入口的第一梯队成员。你要说这么“不给力”的模式、团队和内容，而且到现在也没认下BAT里任何人做“干爹”，到底是怎么组合成这家已经市值过百亿美元的公司的呢？我们不妨从“今日头条”的运营思路中一探究竟，如下图所示。今日头条1.0：编智能化“今日头条”的创始人张一鸣说，“今日头条”是把算法、工程、产品、运营这几个方面在应用层面结合得最好的一家公司。“今日头条”理解用户需求，懂算法、工程，理解产品，并且还能做细致的运营。那么，“今日头条”在运营上的策略有何高明之处呢？既然新闻聚合模式十多年前就有，为什么“今日头条”能成长为“独角兽”？这还要研究“今日头条”是怎么通过新的运营手段迭代成长的。“今日头条”提高了人们的阅读效率，采用准人工智能的方式，将用户分类，并结合用户兴趣，采用机器分发的方式，向用户推荐个性化资讯，之后自动组合成用户的个性化主页。事实证明，当个性化的主页提高了用户阅读效率后，用户停留的时间明显增加，如下图所示。目前，“今日头条”已经拓展了短视频和头条问答等内容形式，并引入了用户自有广告系统和头条推荐广告系统等广告分成模式。张一鸣说，“今日头条”创办之初，他经常和朋友解释，“今日头条”不是媒体，不是传统的新闻客户端，没有人工编辑，它是一款推荐引擎产品，是一个资讯分发平台，文字、图片、视频，甚至问答、直播等各种形式的资讯内容都可以通过“今日头条”的推荐系统找到对它感兴趣的用户。“今日头条”一方面由于改善了阅读体验，产生了用户汇聚，其在向内容介质拓展，做短视频等方面得心应手；另一方面，以这种能力进入广告分发领域，可以把广告做得更精准，与有着巨大流量入口的腾讯新闻的差距也越来越小，如下图所示。以往的内容模式，例如我们刚才提到互联网内容领域的新浪、搜狐等门户网站，其头版或头条及所有的内容分发完全由编辑决定，所有读者都面对一个相同的头版。这一方面造成版面位置资源紧张；另一方面，读者找到自己感兴趣的文章效率也不高。个性分化是从博客、微博和微信等新媒体才开始的，但添加关注时，又会造成大量的信息重复、刷屏等阅读浪费，同时微博、微信的阅读会自然流向大V之类的地方。“今日头条”解决了阅读个性化问题，并采用算法过滤重复信息，用户界面设计友好，因而迅速获得用户的追捧。虽然看起来和老模式的RSS差不多，但其实“今日头条”在技术上对过去的新闻聚合模式做了很多改进。媒体在2013年曾披露过“今日头条”算法的运行原理，“今日头条”拥有1000台左右的服务器，研发人员在这些服务器上撰写各种代码。这些代码被称为爬虫或者蜘蛛，它们到传统媒体的网站和门户网等网络媒体上抓取各种信息。如果抓取到的内容是门户网站购买自纸媒网站的，那么“今日头条”会优先从纸媒网站抓取。这其中涉及到版权问题，所以“今日头条”多次遭到版权投诉。2017年5月，“今日头条”还遭到十家主流媒体的起诉。对信息的计算是“今日头条”的核心技术。“今日头条”对抓取到的信息进行分析后，一旦确定这些信息是有价值的，就会给这些信息打上标签，并根据信息标签与用户标签的契合度，把信息推送到有兴趣的用户手机里的“今日头条”客户端里。此外，用户注册时，可以使用新浪微博、QQ等社交工具账号登录。机器人会通过数据挖掘最终得出一个关于用户大致信息的偏好，然后给用户推荐相关信息。同时，机器人会通过观察用户阅读某篇文章的速度来判断用户是否对其感兴趣，并及时调整之后推荐的信息。定位准确，找到了行业空档之后，“今日头条”又是怎么确定运营技巧的呢？（1）人工智能的算法推荐今日头条既不招聘记者也不招聘编辑，利用人工智能推荐算法，其信息分发效率远高于人工编辑，且运营成本降低了80%以上，算是成本上的“轻模式”。既然借助于人工智能技术，“今日头条”实现了资讯分发的“千人千面”。那么“今日头条”就把思路放在传统媒体时代无法实现的功能上，既给读者带来新奇的体验，打造自身的品牌化差异，也探索出一些新奇的做法，让传统媒体和陈旧门户难以跟随。随后借助这些手段，培养读者新的阅读习惯，拓展作者新的收入模式。（2）改写的分发渠道和广告成本结构“今日头条”改写了信息分发渠道和广告成本结构，赢得了在内容行业重新制定自己规则的话语权。“今日头条”由于能够做到让每一个用户每时每刻都能看到属于他们自己的资讯头版，这为其下一步创新的内容运营和广告运营模式打开了空间。张一鸣特别提到“今日头条”有一个公益项目“头条寻人”，是体现精准信息分发的一个典型例子，它既是智能内容分发创造的一个信息应用场景，也是“今日头条”借以深入人心的一个典型的市场运营案例。过去，“寻人启事”只能刊登在报纸的夹缝或者其他不起眼的角落里。但“今日头条”就可以做到把“寻人启事”从报纸的夹缝里送上头条。不仅如此，“今日头条”还打造了使人和信息更为高效连接的品牌内涵。尽管是寻找陌生人的寻人启事，但却牵动着千千万万人的心。一场寻人行动，将走失者、寻找者和知情者这些原本孤立的点都连接起来。这是一个典型的连接信息的应用场景，延展了读者的阅读空间并加深了读者的认知：“今日头条”的信息是具有服务属性的信息，具体如下图所示。“今日头条”页面排版简洁，非常适合普通大众的碎片化阅读需求。打开客户端后，前四个栏目依次是“推荐”“热点”“视频”“所在城市的新闻”，非常方便手机阅读（见下图），而不是像很多门户网站一样，首页密密麻麻排满许多栏目；同时，内置浏览器对于网页的解析和重排做得非常好，而且能够让用户不用跳出APP就能点击阅读原网页上的其他新闻链接，保证了用户体验的连贯性。此外，“今日头条”还较早地建立了社区系统，引入了QQ、微信、微博等账号体系，评论、话题、活动等功能模块的设置行为对其用户活跃度的提升非常明显。“今日头条”2.0：广告精准化在技术思维的推动下，今日头条不断将运营效果优化，帮助广告主借助智能分发实现营销价值的最大化，对精准广告研究出新的做法。张一鸣说，今日头条是一家技术公司，管理团队中半数人都会写代码，产品经理甚至HR都会写代码。商业化产品的负责人也会技术算法，因此今日头条的商业产品是技术驱动的。事实上，当今日头条的编辑智能化模式被很多竞争对手抄袭后，它选择了通过更深化的应用来巩固自己的领先地位。张一鸣提到，与今日头条相似的产品正在四处上线，传统新闻客户端也陆续改版上线“推荐”频道，浏览器也做起了“推荐”，甚至电商类平台都有了自己的头条，而BAT已全部开始做算法推荐了。这时，今日头条迅速拓展信息分发以外的应用，即商业化能力。广告的个性化分发模式其实也并不新鲜。Google是最早做到根据用户的搜索关键词提供个性广告的。Facebook也提供个性化广告，并且开创了很多新的广告模式，使广告变得好玩有趣，形式与内容更接近。张一鸣说，今日头条精准的广告依靠的是个性化推荐算法。根据用户特征、环境特征、文章特征等数据进行组合推荐。这背后是数据挖掘、神经网络、自然语言理解、机器学习等人工智能技术的支持。具体如何去做呢？张一鸣介绍了以下几点经验：第一，广告信息化。从广告的生产方面来说，现在需要像做内容一样去做广告。在智能分发时代，广告信息化是张一鸣认为的一个趋势。因为个性化推荐的是信息，而广告也是信息的一部分，它是有商业价值的信息，而不是强行插入的一种干扰阅读的模式。今日头条的目标是让广告成为一条有用的资讯，即广告必须具备可读性，能直接产生价值。如新品上市信息或试驾活动，这种既具备商业价值同时又具有可读性和可服务性的广告，今日头条就把它作为正常的内容推荐给用户。2012年初，张一鸣去见投资人。当时投资人说，移动屏幕这么小，广告的展示位相应也少，你们广告肯定很不赚钱。但是今日头条推出了信息流广告，生产出来的广告可以像信息一样分发，信息流广告可以不断刷新，没有展示位数量的限制，更不会像以前的广告那样打扰用户体验。可以说，广告就是一种信息。今日头条的广告都很明确地标注了广告字样，但是因为推荐精准且都是有用的资讯，所以转化率很不错，很多用户不会介意它是广告。这也是张一鸣认为头条广告ROI更佳的表现。互联网平台信息流广告有Facebook、Twitter、Instagram等。Facebook在2011年推出信息流广告，此形式推出后迅速从PC端延伸至移动端，整体上改变了Facebook的营收结构。第二，分发自动化，技术性运用让投放更高效。今日头条现在可以根据大数据将同一个广告做成几十版素材，真正做到满足不同人的不同需求。今日头条目前不少商业化合作都进行了上述方式的尝试，取得了超出预想的效果。例如，今日头条与亚马逊在“世界读书日”开展的一场“好书遇见你”的合作就是典型示例之一。另外，分发技术的成熟，也给品牌广告主带来更多的选择，比如说做品牌广告投放时也能具备程序化、技术性调整广告的效果，让自己的品牌广告在投放过程中完全可控，在保量的同时随时同步变化调整广告的量，做到真正的品效合一。这即是当下备受广告主青睐的新型广告投放模型——PDB（私有程序化购买）。今日头条在短视频营销方面提出POE衡量价值体系，从曝光、转化及用户主动行为3个层面更为精准地评估及衡量视频广告的传播效果。今日头条3.0：内容生态化“头条号”是今日头条率先推出的自媒体原创上传平台。“头条号”较微信自媒体有很多改善。微信公众号形成了一个封闭的阅读圈，推荐机制主要靠朋友圈。一方面，好文章出来，朋友圈往往被刷屏；另一方面，大号拥有粉丝量众多，也更容易被分享，但中、小作者却很难获得微信的任何导流。“头条号”通过机器智能推荐，给作者带来可观的流量，通过头条号指数进行管理，并通过“头条号”广告平台与读者广告收入分成，鼓励作者持续创作，也借助原创内容的丰富提高广告价值。“头条号”的推出，让“今日头条”从内容分发渠道变成内容孵化渠道，并从工具型产品、服务型产品过渡到形成内容生态圈的生态型产品。同时，在运营手法上，“今日头条”增加了很多人性化的色彩。随着4G和Wi-Fi的普及，短视频消费迎来爆发期，视频广告的形式也顺势成为新主流。今日头条迅速抓住了这一机会，调动内部资源支持短视频发展。张一鸣表示，今日头条目前视频每天有10亿次播放，每天播放时长达到2800万小时。在“今日头条”平台上，用户观看短视频量呈现快速增长趋势，视频流量在不到1年的时间内就赶超了图文流量，信息走向视频化。目前来看，今日头条已成为国内最大的短视频平台（如下图所示）。张一鸣举了两个在今日头条做视频的头条号的例子：第一个叫“坤哥玩花卉”。坤哥是《中国花卉报》的一名记者，精通花卉养殖，他在头条号上传家庭养殖教学视频，长度在2～4分钟。有45万人向他学习了如何种菠萝，43万人学会了如何扦插虎尾兰，16万人看了视频后开始在家学种杧果，22万人对种金钱树感兴趣，24万人想要种辣椒，最受欢迎的则是猪笼草种植，累计有765万人观看了教学视频。第二个头条号叫“魔术师林剑伟”。这位魔术师会把自己变魔术的方法、技巧在5分钟的视频里倾囊相授。他的视频列表里，152万人学会了手机入气球魔术，191万人学会了街头换牌魔术，105万人学会了香烟盒漂浮魔术，103万人学会了扑克穿越钞票魔术。在信息视频化趋势下，短视频广告消费无疑将成为移动营销下一站的风口。因为视频较图文而言，有着天然的优势，它比文字和图片具有更好的感官体验，能更高效地传播，而且短视频制作成本和门槛相对较低。今日头条果断推出举措，重点扶持短视频内容创作。2017年初，在华北、华东、华南三地都开展了头条系列视频商业产品的推介，以多样的视频商业产品更好地服务于品牌商。今日头条正在尝试让人工智能直接介入创作。一个名叫Xiaomingbot的AI机器人，在2016年的整个奥运会期间，写了400多篇新闻稿，一条稿件的写作时间平均下来不到两秒钟。Xiaomingbot可以通过获取网上对相关赛事的文字和讨论，总结归纳生成一篇较长的赛事资讯文章，并且还能自己选图。最后AI写的稿子大概有100多万的阅读量。有媒体对比了“今日头条”和《华盛顿邮报》的写稿机器人，发现今日头条的机器人不但信息量更丰富，能写配图长文，而且文字也更生动有趣。这个AI机器人是头条实验室和北大计算机所合作完成的项目，也是国内第一个综合运用了自然语言处理、视觉图形处理和机器学习技术的写稿机器人。此外，头条实验室现在还在研究如何用人工智能的算法去帮助头条号作者选出更好的图，或者取一个合适的标题。传统意义上的问答，基本都是社交模式，存在很多的问题，但在张一鸣看来，这恰恰是人工智能和算法可以解决的。比如，头条号是靠算法来帮助用户找到回答问题的合适人选。在同一个问题下，机器会知道怎样排序能够对不同的用户产生更佳的效果。另外，算法现在还在尝试在热门事件里自动生成问题并且配插图。知识和推理是人工智能领域的研究难题，也是最核心的问题。它的研究一般会涉及深度学习、概率图模型、矩阵分解和稀疏方法、核方法、决策树等。这项研究成果也正在头条问答项目中应用。张一鸣希望对一些简单的问题和事实类的问题可以通过自动回答的方式去解决。这样就可以节省专家人力。今日头条2017年3月拥有800名工程师，每天150亿条训练样本量，20000台服务器，每日处理数据6.3PB，用户请求60亿次。今日头条尝试用智能的手段解决低劣内容的过滤问题，同样取得了事半功倍的效果。张一鸣说，增大信息吞吐量最大的瓶颈是怎样更快地过滤筛迭出低劣内容。在此前算法不成熟的情况下，今日头条有一个小组会和机器一起来进行低质文章的初筛，也就是机器先圈出一个范围，再由人工来完成细致的筛选。今日头条每天通过筛选呈现的文章超过15万篇。一般来说，一个人一天能够处理的文章数量大概是1000篇。相比之下，机器一秒钟就能处理100篇文章。也就是说，如果将这15万篇呈现出来的文章，全部交由人工来筛选的话，一个人需要工作150天才能完成，而机器则只需要25分钟。可能很多人会觉得，人工审核会比较准，但张一鸣则称，今日头条内部做过测试，把文章打上不同的标签，让不同的人来判断。这时候就发现，人和人之间的判断差别是很大的，准确率大概是75%，而算法的准确率则有87%之多。更重要的是，相比人工，算法的边际成本可以低到忽略不计，并且算法还能不断学习。今日头条后来更新了初筛的算法，现在今日头条上低质文章的初筛已经不再依赖人工，而是全部由机器完成。当然，初筛之后，今日头条还会通过人工抽检等手段来配合机器的工作，让它们变得更聪明。2017年2月份，今日头条宣布投资印度的Dailyhunt是当地最大的信息分发平台。早在2015年6月，今日头条就已经启动国际化，通过Build&Buy的方式在海外扩张，现在在日本、印度、东南亚、北美、巴西，今日头条都有一些布局。截至2016年年末，今日头条已经在海外拥有1200多万的用户量。Netflix打造用户忠诚度的护城河说到Netflix（奈飞），有的读者可能不是很熟悉，但是一提到《纸牌屋》这部网络剧，想必大家都有所耳闻。没错，这部曾火爆网络的电视剧便是Netflix制作。当下，Netflix发展势头迅猛，就连素以制作精良王牌电视剧而知名的HBD公司，其市值亦不及Netflix的1/3。取得如此成就，Netflix究竟靠的是什么呢？具体如下图所示。截至2016年12月31日，Netflix已在190多个国家运营，拥有9800万付费会员，年收入超过80亿美元。Netflix是过去15年来标普500指数中回报第二高的公司，仅次于MonsterBeverageCorp。过去15年来，Netflix的股价涨幅超过了苹果和亚马逊等科技巨头，达到了惊人的130倍。而苹果和亚马逊的同期涨幅只是84倍和49倍。目前，Netflix的市值已高达680亿美元，市盈率高达430倍。Netflix1.0：改变收费式，提高市场占有率1997年Netflix成立于硅谷，其将类似于传统碟片租赁的模式搬到线上，成为线上影片租赁公司。客户选定一个想看的影片，在网上下单，公司就寄送过来，看完之后客户再邮寄回去。传统的影片租赁收入包括租赁费、逾期费、广告费三部分。Netflix诞生时，其模式与一家名叫Blockbuster的公司相似。Blockbuster通过特许经营（Franchising）和数据分析能力，与线下的影片租赁店争夺用户。至2004年达到峰值