后疫情时代的医院运营管理

后疫情时代的医院运营管理李学辉背景随着加强医院全面预算管理、运营管理、内部控制和支付方式改革等政策文件密集出台，提质增效、降本控费成为公立医院必须写好的命题作文。医改深入推进，公益性绩效考核“指挥棒”发力，医保DRG/DIP支付及监管“疾风骤雨”，规范医疗服务行为促使合理医疗检查治理，医院经济运行“压力山大”，预示着医院粗放式收入规模增长的“好日子”时代即将终结，如何过好“紧日子”，加强医院运营管理，成为医改新时代的“主旋律”。目前公立医院收不抵支现象普遍，医院持续良性运营面临挑战，亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的倾向，提升精细化运营管理水平，向强化内部管理要效益。公立医院目前面临几大困难一是新冠肺炎疫情暴发以来，国内外经济下行压力较大，公立医院业务量、业务收入普遍下降了20%；二是财政投入责任主要在地方，而财政资金紧张；三是医保总额管理戴上了“紧箍咒”，医保结算的等待时间较长，出现大量医保拒付现象。医改进入2.0新时代医改立柱架梁工作已经完成，三医联动医改真正在行动。药品及耗材零加成制度，切断了医院“以药材补医”的利益来源；公立医院绩效考核全面启动，导向公益性回归；特别是医保DRG\DIP支付制度改革，从按照项目后付费转型，医院粗放式规模收入增幅模式遇到“天花板”瓶颈，加之医保监管从严，分享医保蛋糕红利狂欢盛宴的“好日子”时代即将终结；为了赋能医改深入推动，纠风反腐“巡查”利剑高悬，国家八部委重拳出击规范医疗服务行为促使合理医疗检查治理，医改进入2.0新时代。第一部分：国家政策与文件顶层设计，招数连出面对医院经济运行压力，国家卫健委“四连环”只招，赋能公立医院加强经济管理。第一招：开展“公立医疗机构经济管理年”活动第二招：加强公立医院运营管理第三招：加强全面预算管理第四招：强化内部控制管理第一招：开展“公立医疗机构经济管理年”活动2020年6月29日，国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）主题12个字：规范管理、提质增效、强化监管。活动原则。坚持主管责任与属地责任相结合、问题导向与结果导向相结合、业务管理与经济管理相结合、规范管理与提质增效相结合、改革创新与长效机制相结合。活动时间-1年。2020年7月至2021年6月。公立医疗机构经济管理年经济管理年--设备精准管理中国医学装备协会2019年的调查显示，236家三级以上县级医院，平均开放床位968张，平均设备总值2.05亿元，每张床位医疗设备价值21.19万元。市级以上大型综合医院医疗设备占固定资产总值的平均比例达到60%左右，价值达到了20亿元~30亿元。经济管理年--设备精准管理中日友好医院：陆续打通HIS、LIS、RIS、PACS、体检、手术麻醉、试剂管理、资产管理、设备档案管理等9个设备管理相关信息系统，结合通用数据采集器和设备日志拷贝方式，获取多种设备运行和管理实时数据，建立医疗设备全生命周期管理信息化平台。至2020年年底，开展了消化内镜规范测漏监管、呼吸机共享调配、超声与探头合理配置、共用腔镜评价与配置等16项试点工作，取得一定成效。经济管理年--设备精准管理中日友好医院的做法：多科应用设备，管理要“区别对待”超声设备合理配置，省钱，效率高腔镜使用，多科合理分摊成本呼吸机共享调配：两年节约近800万元经济管理年--耗材精准管理收费类耗材实耗实销高值耗材唯一码管理，低值耗材品种码管理，扫码即可完成耗材出入库记录，同时打通HIS系统，实现收费后自动消减库存，高值耗材可追溯至每位使用患者，杜绝多收、漏收、错收等现象发生。耗材成本与绩效挂钩在耗材成本管控方面，耗材成本与科室绩效考核相结合，根据历史业务增长比例设置控制标准，定期考核科室实际使用，并制定相应的奖惩，否则耗材的成本及使用管理，缺少落地的必要支撑。不收费耗材使用管理针对不收费耗材管控，按照诊疗项目打包的方式完成耗材的出库，部分耗材采用的是，领用前填写期末库存数，通过期初及期末的差值，核算科室该耗材的使用成本，并根据历史数据核对成本数据是否维持在正常范围区间。第二招：加强公立医院运营管理2020年12月21日，国家卫健委出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）。明确指出，当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。明确提出，提高认识，加强公立医院运营管理，是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手；是深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求；是加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措；是缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。明确强调，推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平。国卫财务发〔2020〕27号文件6大看点首次给“公立医院运营管理”下了定义交代了公立医院运营面临的困境明确加强运营管理的前提是以公益性为基础提供了构建运营管理组织体系的路径界定了运营管理的重点任务与内容强化主管部门推动与指导的作用无形资产管理纳入医院的运营管理--品牌管理01加强医院品牌价值管理是院长的责任02品牌是区分不同医院及其医疗服务的工具03品牌是医院保持竞争优势的强有力手段医院运营管理的关键点理顺医院的运营机制是根本优化医院的管理流程是运营管理的前提优化资源配置是运营管理的核心有效的业财融合是运营管理的重要抓手构建运营信息平台是运营管理高效的保障医院运营管理五力分析成长力分析指标体系：成长力主要分析医院各项指标的增长状况，是评价医院的发展前景的重要指标。主要指标有业务量增长率、床位使用率、均次费用增长率、医疗收入增长率、固定资产增长率、收支结余增长率、净资产增长率等。收益力分析指标体系：收益力主要分析评价医院成本控制贡献产出能力，也是评价医院可持续发展的重要指标。主要指标有边际贡献率、毛贡献率、总资产收益率、净资产收益率、现金收益比例等。安定力分析指标体系：安定力分析就是分析评价医院的运营基础是否稳固、财务结构是否合理、偿债能力是否具备的指标。主要指标有流动比率、速动比率、资产负债率、固定资产对净资产比率、安全率等。医院运营管理五力分析四.活动力分析指标体系：活动力又称资产运用效率，指医院是否充分利用其现有资产的能力。活动力分析的目的就在于评价医院经营的效率。活动力分析主要衡量平均总资产的运用效率以及现金、应收账款、存货、流动资产、营运资金、固定资产等运用效率。主要指标有总资产周转率、流动资产构成比率、长期资产构成比率、应收账款周转率、固定资产更新率、货币资产周转率、每床位占用固定资产、人均占用固定资产、坪效贡献、床位贡献、医疗设备贡献等。五.生产力分析指标体系：生产力分析就是对医院为维持其永续生存，从事生产活动所创造的附加价值的大小进行分析。生产力的高低可用以显示医院运营效率的优劣，并进一步反应在收益力的大小上。主要指标有人均医疗收入水平、床日医疗收入水平、RW≥2占比、CMI值增长率、3、4级手术占比增长率、人均收支结余率、净资产保值增值率等。医院运营管理案例1作为医疗行业的运营管理者，应做好精益管理，为医疗从业者提供良好的可持续发展平台，不短改善医疗服务内涵，更好为患者服务。北大国际医院--管理者应以服务医者达到服务患者目的经验一创新与升级：医院运营管理无论从形式及内容上，都需要不断更新，适应时代变化。随着医疗市场竞争日趋激烈，向精细化管理要效益，是目前所有医院管理者面临的共同问题。无论是成熟的规模化三甲医院，还是刚建立的新型医院，面临的运营问题有共性，但又各不相同。现代医院管理模式不断更新，逐渐颠覆既往以分配为导向医院运营管理模式，更重视以数据为导向，关注过程管理。不同医院运营管理模式各不同，不同医院发展阶段关注焦点不同，不同政策导向，更需要“随机应变”，提前布局，才能跑赢市场。只有不断的创新与升级，才能适应政策及市场的变化，促进医院的发展。经验二协同与分享：医院的运营管理在实施过程中强调良好的协同与分享。运营管理中数据分析离不开各学科、各部门协同，而运营目标实施需要各部门步调一致的配合，良好的沟通是实现目标的基础。而结果分享，无论目标是否达成，都需要持续关注，不断改进。此外，运营管理方法及内容需要不断调整，医院之间横向交流能够相互借鉴，共同提高。因此，无论是内部协同还是外部分享对医院运营管理部门能力提升起着积极作用。运营管理需要在沟通中提升，在分享中升华。经验三权利与责任：作为医院运营管理者，拥有一定的权力，但更多的是被赋予更大的责任。如何正确区分权利和责任，需要贯穿工作始终。运营管理部门能够为医院最高决策者提供数据及决策支持，因此，严谨、公正、前瞻性、统筹兼顾，是对运营部门提出高要求。而运营管理部门又是医院各科室最好反馈者，是医院运营政策直接传递者，肩负的责任大于权利。因此，在权利与责任之间，始终应该把服务好医务人员作为自己最大责任，从而服务患者。医院运营管理案例2医院运营管理人才需要具备管理思维、领导力、学习力、沟通力等多项素养，但首先要具备的是仁心，因为医院运营管理人才的工作是围绕人的生命和健康展开的。清华长庚医院：现代化经营管理理念，用专业的人做专业的事。经验一设置责任中心制度：运营管理的核心制度包括责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，这是医院管理基本的管理思维和逻辑。在责任中心制度中，设置责任中心，一要明确职责划分，二是对责任中心充分授权，三要有健全的会计制度，四要有一个绩效衡量的基本标准，五是责任中心需要合理的内部转让价格，六要设立奖惩制度。此外，责任中心还分为收益中心和成本中心。责任中心分得越具体越好，越具体越容易找到责任人。经验二组织管理模式体现专业化：在清华长庚医院，除了院长和副院长，所有的行政人员均为专职人员，即便是临床医学教育背景也不再兼任临床工作，并设立由医师组成的若干委员会提供决策支持，让医师专注于医教研，行政人员专注于管理工作。此外，医院的组织管理模式充分体现运营的核心，专门设立经营管理组，实施专科经理制度。清华长庚医院的经营管理组职责范围很广，除做经营分析外，还负责绩效管理、医务作业、人事管理、设备评估、安全卫生、空间规划、资材管理、项目作业等多项工作，与临床科室相关的资源配置调度均需要经营管理组提供幕僚意见。经验三Attending医师负责制：患者全医疗服务过程均由一位Attending医师全权负责，这位Attending医师是经过训练和考核具备独立医疗处置能力的医师，充分体现以病人为中心，这是医疗服务生产模式的变革，既给Attending医师自由执业的权利，同时也是给Attending医师的压力，需要服务好每一位患者，以培养更多的病患群。但是Attending医师负责制不是一个单独的制度，实际是一套以运营为核心的制度体系。在清华长庚搭配实施了包括PF医师费制度、委员会制度、职务行使权管理制度、护理平台式管理、医疗资源平台式管理、医疗质量管理制度、医师培养制度、职务晋升制度等在内的一系列制度，以保障Attending医师负责制的实施，保障医疗安全。医院运营管理案例3“如果做的事情对患者有益、对医院发展有益就要去做。在服务方面，我们学的是同仁堂真材实料的坚持和海底捞的极致服务。西安交大一附院：借力管理工具做精细化管理经验一参谋部定位：医院运营管理部的定位好比参谋部，需要将政策汇集起来，讨论的是经营的业绩，目标是提高效率。运营管理部的定位首先是服务，其次是沟通，最后是创新。运营管理部还负责资源的优化配置，负责人财物。在西安交大一附院，如果有一线分院要托管，首先是小组立项，拿来这家医院所有的财务报表、人力资源、经营绩效、服务量等，先测算，再向院务会提交报告并给出建议，院领导会做最后决定，最终的实施阶段归运营管理部负责。经验二善用管理工具：以科学的方式去计算科室的资源投入、人力资源投入等，把目标从医院下到科室，从科室下到个人。下达科室后，医院会对科室进行不断的检查和评估，适时进行动态调整，目标也随之变化。同时，医院会划分产权和明确责任，使用管理工具完成诸多指标。例如利用BI系统助力运营，BI系统能以每五秒的速度更新，这样医院就可以明确知道诊室哪个时间段是高峰期。第三招：加强全面预算管理2020年12月31日，国家卫健委下发《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发〔2020〕30号）。明确指出，目前公立医院普遍存在预算管理体系不健全、信息化程度不高、预算编制流程不规范等问题，亟需围绕医院发展战略，运用信息技术，构建覆盖人、财、物全部资源的全面预算管理体系，进一步规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高资金使用和资源利用效率。明确提出，全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。全面预算管理作用预算是指导公立医院经济运营活动的主线。全面预算管理是财务预算、业务预算和资本预算的共同体。战略规划是公立医院全面预算的依据。ABC全面预算管理的问题一是认识不到位，医院的管理者及员工认为预算带来的束缚太多，由于医院工作的特殊性和内外部环境中不确定性因素太多，预算的编制与执行容易脱节，执行效果与编制初衷相差很远。二是预算对医院员工薪酬、工作积极性、绩效考核、医疗收入增长没有起到明显的作用。三是医院总体目标和工作流程不明确，医疗业务部门与职能管理部门缺乏直接关系，没有将预算管理与医疗活动、经营活动、预算编制与执行、预算反馈与评价有效结合起来。四是医院的预算管理体系与战略目标严重脱节，对预算的战略性要求认识不足，不利于医院的长远发展，重视预算的编制，忽视预算的执行，未能将预算执行过程和执行结果进行严格的监督与考核，并充分利用绩效考核这个工具将其结果与员工的切身利益紧密结合起来，把绩效激励与预算约束的关系处理好，保证预算管理事前监控和事中干预的高效实施。全面预算思路的和方法2预算目标体系，聚焦平衡兼顾3预算管控流程，聚焦业财一体化1预算管理体系，聚焦业财融合6绩效考评机制，聚焦追踪问效5团队建设，聚焦会计转型4信息化建设，聚焦数据共享预算管理范围全面预算管理是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。包含两方面：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。预算管理要突出“四全、两强化”全面预算管理要突出“四全、两强化”。医院全面预算管理要以战略发展规划为导向，实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。强化预算硬约束，强化全面预算绩效管理，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、机制、流程、办法和标准。预算管理信息化建设全面预算管理要加强信息化建设，建立信息公开制度。医院应当按照相关文件要求，加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，提高医院管理和运行效率。医院应当建立全面预算信息公开制度，根据国家有关规定和医院管理实际，确定信息公开的时间、内容、程度、方式和程序，年度终了医院应当以审计后的财务决算为基础，重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅等信息，并确保公开内容的真实性和准确性，强化内部监督，提高医院预算透明度。平衡计分卡是全面预算与战略融合的工具平衡计分卡预算模式将预算与战略、与非财务指标连接起来，可以有效的实现资源分配与战略的统一，实质是将战略规划落实为具体的行动，有利于以战略为中心，将医院的目标逐级分解到各个部门、各个科室和各个资本项目中，体现出医院长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程之间的平衡。财务、患者、内部业务流程、学习与成长全面预算管理案例1北京协和医院：将战略规划分解为年度计划，以年度计划作为预算编制的主要依据，发挥战略在预算管理中的引领作用。“无预算，不执行”，多部门协同强化预算硬约束，规范预算调整流程，以应对外部环境的变化。思考：如何避免预算成为“两张皮”全面预算管理案例2中日友好医院：如何把握要点分步推进？强化预算管理硬约束第四招：强化内部控制管理2020年12月31日，国家卫健委《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》（国卫财务发〔2020〕31号）。明确提出，近年来，随着深化医药卫生体制改革，建立现代医院管理制度、考核三级公立医院绩效、取消药品耗材加成构建新的运行补偿机制等，都对公立医院规范化、精细化管理提出了更高要求，公立医院需要通过制定制度、实施措施、优化执行程序，进一步强化内部控制，有效防范风险，保证医院资产资金安全，提高资源配置和使用效益，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续运行新机制。同时强调，公立医院作为非营利性事业单位，业务活动复杂，资金规模大，亟需深入推进内部控制建设工作，增强内部控制意识，规范内部经济和业务活动，强化内部权力运行制约。二是公立医院高质量发展的自身需求。医院内部控制制度的概念医院内部控制制度是指医院为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济和医疗业务活动的风险进行防范和管控。从静态上看，医院内部控制制度是医院为了防范和管控医疗业务活动风险而建立的内部管理系统。从动态上看，医院内部控制制度是医院通过制定制度、实施措施和执行程序，为实现控制目标而应对风险的自我约束和规范的过程。医院内部控制的客體应当包括医院所有活动，并非仅限于经济活动层面。然而，医院的医疗、护理、医技等专业性强，须由医院医疗管理部门来负责制定相应的内部控制制度，而医院的管理部门制定的内部控制制度一般包括医院预算、收支、固定资产、成本、采购、基建、科研项目、合同等经济活动相关的。通过制定制度、实施措施和执行程序等来实现对经济和业务活动风险的防范和管控。医院内部控制的特点病人的安全和医疗风险控制是医院内部控制的中心和重点。医院在资产管理方面呈现独有的特殊性。医院收入项目类型多、价格构成复杂、涉及环节和人员多、现金流量大等。医院支出项目多样、项目成本难以核算和确认。信息技术控制贯穿医院运行的各个环节，成为现代医院管理的关键。医院内部控制的目标合理保证医院经济活动合法合规。合理保证医院资产安全和使用有效。合理保证医院财务信息真实完整。有效防范舞弊和预防腐败。提高医疗服务的效率和效果。公立医院内部控制提升关键科学设置内控机构，合理配置专业人员拓宽内部控制应用范围增强内部控制的监督执行力度内部控制关键节点融入信息系统标准医院内部控制的现状内部控制制度执行不力。内部控制信息化水平不高。内部审计人员素质有限加强医院内部控制的有效途径加强内部控制机制的建设01提高内部控制的信息化管理水平02提高内审人员的素质，发挥内审部门的作用03公立医院内部控制之内部审计流程一是预算执行审计二是财务报表审计，审核财务报表的真实性、合法性三是材料库存（包括二级库）审计，按照医用耗材盘点制度规定，对医院的医用耗材库和科室二级库房进行盘点四是药品库存（包括二级库）审计，按照药品库存盘点制度规定，对医院的药品库和科室二级库房进行盘点五是工程（包括零星维修改造工程）审计，依据总务部门提交的一定额度以上工程会审方案，编制工程概算六是大型仪器设备采购审计，参加大型仪器设备采购论证、招标、验收全过程。七是物资采购审计，按照物资盘点制度规定，对医院的物资库和科室二级库房进行盘点八是招标项目审计，参加医院的设备技术论证会公立医院至少一年一次风险评估《管理办法》指出，公立医院医院内部控制主要包括：风险评估、内部控制建设、内部控制报告、内部控制评价。《管理办法》还提出公立医院内部控制风险评估应当重点关注的内容。要求医院每年至少进行一次风险评估工作，单位层面风险评估应当重点关注“五个机制”建设情况，即内部控制组织建设、内部控制机制建设、内部控制制度建设、内部控制队伍建设以及内部控制流程建设；业务层面的风险评估应当重点关注12大业务：即预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理、医疗业务管理、科研项目和临床试验项目管理、教学管理、互联网诊疗管理、医联体管理、信息系统管理等。内部控制是对预算执行过程的控制内部控制从本质上讲就是对预算执行过程的控制，以内控为抓手推动医院的管理，内部控制不是独立的制度，他融入到医院管理中，尤其是融入到预算中，预算的执行最重要的是嵌入到内部控制中，预算的落实就是落实到具体项目中。内部审批、采购、物流必须和内部控制及预算相结合，内部控制就是预算的落实、就是绩效考核的基础，没有内部控制就没有绩效考核，内部控制的缺失是效率的问题，他解决了绩效考核数据的真实性，关系到绩效考核数据的准确性，数据不准确会影响到绩效考核的效果。加强医用耗材的付款管理是公立医院内部控制的关键点坚持付款控制的“制度管理”原则。加强医用耗材应付账款的记录。坚持不相容职务分离原则。充分利用绩效考核强化公立医院的收费与付款控制。第二部分：医院运营

需要成本控制医院运营的核心医院运营管理要做好，首先要做好成本控制。公立医院的成本主要包括劳务类成本、材料类成本、设备类成本、房屋类成本、电费以及其他等。某省省级医院六类成本构成(%)某省市级医院六类成本构成(%)某省县级医院六类成本构成情况(%)数据分析总结通过省级医院、市级医院、县级医院成本分布数据分析，不难看出，劳务类成本和材料成本占各级医院成本的大部分，其中劳务类成本所占比重随着医院级别的降低而升高，材料成本所占比重随着医院级别的降低呈下降趋势,设备、房屋、水电及其他成本所占比重在三个级别医院间没有较大差别。1控制局部绩效成为公立医院经济运营的主要目标公立医院开展绩效管理的目标是追求医院的整体目标和可持续发展，对局部绩效的追求是医院绩效考核的衍生品，会影响医院的战略目标。为了保证医院整体目标和工作计划的有效实施，管理层要控制局部绩效，消除从科室、个人目标到医院整体目标的衡量障碍。严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题；严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题，在医保总额付费、单病种付费、DRG付费的情况下，虽然增加了科室的局部绩效，但对于医院的整体绩效呈现的却是负面影响。观点分享11有效产出会计比成本会计更有利于医院管理成本会计缺乏全局的时间观念，本质上是追求科室局部效率的，不考虑医院全局的成本和投入。按照成本世界的观点，虽然能够说清楚医院资产价值转移的情况，但是，很难分析清楚资产价值转移得快不快和好不好这两个问题，而通过有效产出会计就能够把这两个问题解释明白。不同的时间长度治愈出院相同数量的病人，哪家医院的效率高呢？相同的时间长度治愈出院不同数量的病人，但数量少的医院救治的患者病情重，哪家医院的医疗水平高，哪家医院效率更高呢？成本会计同样说不清楚，只能通过有效产出会计才能分析出来。观点分享21单纯成本核算不利于医院的绩效考核与运营改善决策如何改善这两个问题，既解决成本会计的核算需要，又满足有效产出会计的数字需要呢？财务人员需要通过系统的整体改善和局部改善，将效率或者效益最大化。一方面在口径上分出完全变动成本与非完全变动成本，另一方面在计算上采用分项分步划分，同时方便成本会计和有效产出会计提取数据。观点分享31成本会计和有效产出会计对医院绩效改善的影响成本会计重视局部最优：关注于局部流程和个别项目的改善，同时启动多个改善项目，关注降低成本或者减少浪费的局部功能，关注于工具的改善。有效产出会计的观点是：专注于系统整体的开发，少数关键点或者系统最薄弱环节的改善，专注于提供高质量的有效产出，衡量整个系统的表现，以及投资回报等财务指标。观点分享41公立医院的经济运营与绩效考核要专注于思维和思考流程约束理论的思维方式和思考程序，才能真正的运用管理工具和改善工具。成本会计追求局部最优，关注从最容易、最简单的地方下手，但不一定是医院最核心的问题或者最薄弱的环节。实际上，最核心的或者最难做的才是医院真正的核心问题，如果没有院长主导，根本无法推进。观点分享51直接人工不全是变动成本变动成本的定义是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本，直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品或服务的耗费则保持不变。首先，在公立医院，医务人员的薪酬是直接人工的主要组成部分，包括基本工资、津贴、五险一金是固定的；其次才是变动的，医务人员除了固定的薪酬外，还有和提供的医疗服务量成正比例变动的奖励性绩效，所以，直接人工并非完全是变动成本。其次，在不能随时解雇和雇佣医务人员的情况下，如果医院某个科室没有患者，直接人工费用，即医务人员的工资费用仍会继续发生。因此，直接人工和提供医疗服务的工作量之间的关系不是正比例变动。公立医院医务人员不是计件发工资，是拿固定月薪的，是固定成本。观点分享6第三部分：医院运营绩效管理面对“现代医院管理制度建立、加强公立医院党建、强化医院绩效考核、医保支付制度改革”医改新时代，医院传统的收支结余（成本核算）及项目点值，刺激收入粗放式增长绩效核算模式，面临“更新迭代”，医改绕不去的“坎”是建立符合行业特点的薪酬制度，绩效作为薪酬制度中最具激励的活工资部分，如何设计好“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案，发挥绩效指挥棒作用，对医院管理者及绩效管理同道都面临重大的冲击和挑战。医院运营绩效管理三明经验三明经验医院运营绩效管理的难点绩效关注度高绩效敏感性强绩效设计难度大绩效政策要求高绩效对医院发展至关重要医院绩效管理“四梁”医院精益绩效管理“四梁”包括组织管理体系、目标管理体系、考核评价体系、信息化保证体系。组织管理体系：组织是根本，干部是保障，由于绩效管理涉及面广，医院需要成立医院管理委员会或领导小组，设计绩效办，选择合适的人选，有了组织体系保证绩效管理的推行和实施。目标管理体系：目标管理是绩效管理的出发点和最后落脚点，绩效不是为了发钞票，绩效是为了实现目标的激励措施，所以绩效管理先从设计目标管理绩效开始。誉方医管在实际咨询辅导中，会面临目标设计难题，一般采取前期目标为基础，通过阶梯绩效设计，激励先进鞭策后进。考核评价体系：有了目标管理体系，就需要对目标执行情况进行考核评价，考核评价体系一般因分为平常月度考核与年度考核评价相结合，平常月度考核定位指标为主，定性指标为补，年度考核评价需要定量、定性、综合评价方法混合应用。信息化保证体系：绩效的维度越来越多，精细、精益要求越来越高，单靠人工很难满足现代医院绩效管理需求，借助信息化，提高绩效管理效率成为重要的保证支持体系。医院绩效管理“八柱”业务量、医疗项目（RBRVS）、病种（DRG）、成本控制。业务量主要是指门诊诊疗人次、出院人次两大产出指标；医疗项目（RBRVS）：是指开展的医疗服务项目的广度，体现医疗服务能力；病种（DRG）：是指诊疗疾病技术、风险价值，涵盖DRG相关指标体系，更加侧重看病的广度（RW）和深度（CMI）成本控制：是指使用资源的贡献程度，从事后成本核算转变为事前精准的成本控制。“基于BSC（平衡积分卡）、KPI（关键指标）、MBO(目标管理)、360（满意度评价）”《四缸驱动》绩效约束机制。BSC（平衡积分卡）：是指基于平衡积分卡原理，选择医疗质量、运营效率、可持续发展、满意度四个维度综合考核评价。一般是年度评价为主。KPI（关键指标）：是指选择影响绩效目标的核心关键指标，旨在引导注意力方向聚焦关键指标。MBO(目标管理)：是指基于绩效目标的评价考核，主要用于考核科室管理者目标完成情况，与目标管理绩效相配套。360（满意度评价）：是指多方位进行医院内部服务满意度评价，提高管理效率和执行力。医院精益绩效管理“之路”增量提质降本增效无形资产--品牌建设公立医院品牌化的影响无处不在。成功的医院品牌被认定为所提供和代表的医疗服务都是真实的、诚信的和甜蜜的。强势医院品牌的竞争优势。单病种成本核算方法单病种历史成本核算基本思路：（单病种点数积分/全部病种积分×50%+单病种项目积分/全部病种项目积分系数×50%）×科室住院成本+Σ药品成本+Σ耗材成本单病种标准成本核算基本思路：单病种临床路径医疗项目积分/全部病种积分×100%×科室住院成本DIP成本核算方法DIP成本核算基本思路：（DIP病种综合指数/全部DIP病种综合指数×100%）×科室住院成本+Σ药品成本+Σ耗材成本DIP病种综合指数=（DIP病种医疗项目收入/全部DTI病种收入×50%+DIP难度系数积分/全部DIP难度系数积分×50%）×科室住院成本+Σ药品成本+Σ耗材成本DRG成本核算DRG成本核算基本思路：（DRG综合指数/全部DRG综合指数×100%）×科室住院成本+Σ药品成本+Σ耗材成本DRG病种综合指数=（DRG病种医疗项目收入/全部DRG病种收入×30%+病种医疗项目积分/全部DRG医疗项目积分×30%+DRG难度系数积分/全部DRG难度系数积分×50%）×科室住院成本+Σ药品成本+Σ耗材成本业务减少，人员冗余，怎么办？疫情对医疗机构正常运营影响巨大，既有因疫情防控刚性投入增加，也因病人就诊量减少而导致收入锐减。公立医疗机构具有相当的公益性，压力之下仍要避免“过度医疗”。或许要在网上咨询、网上问诊、网上医疗上多下功夫，在通过绩效引导设计盘活医务人员时间、提高待遇等方面多下功夫。技术岗位主要包括医生、护理、医技等，医生是奇缺的资源，大部分医院医生资源不足，下岗可能性较小，医技人员也是相对紧缺，护理人员相对容易招聘，市场供求状况决定，主要原因是在医院扩张期，大量的病房开设，随着医保支付制度加大“控费”改革，强化对医疗服务行为监管，低门槛收治住院患者风险越来越大，病床使用率大下降，人员出现相对过剩，人力成本加大，加强经济管理会强化效率提升，出现病区整合合并，护理单元共享，护理岗位“下岗可能性较大”。医院运营管理新方向互联网+医疗竞争形式升级，医院经营管理转型。互联网+医疗时代，医院产品运营升级。开发流量上门服务，居家医疗六个方面：诊疗服务类、医疗护理类、康复治疗类、药学服务类、安宁疗护类、中医服务类160小项开展居家医疗服务要素服务主体。医疗机构。已执业登记取得《医疗机构执业许可证》，具有与所开展居家医疗服务相应的诊疗科目并已具备家庭病床、巡诊等服务方式的医疗机构，重点是二级及以下医院、基层医疗卫生机构等。医务人员。符合条件的医疗机构按照有关规定派出注册或执业在本机构的医师、护士、康复治疗专业技术人员及药学专业技术人员等医务人员上门提供居家医疗服务。上述人员应当经所在医疗机构同意方可提供居家医疗服务。其中，医师应当具备与所提供居家医疗服务相符合的执业类别和执业范围，同时至少具备3年以上独立临床工作经验的执业医师；护士应当至少具备5年以上临床护理工作经验和护师及以上技术职称；康复治疗专业技术人员应当至少具备3年以上临床康复治疗工作经验和技师及以上技术职称；药学专业技术人员应当取得药师及以上技术职称。服务对象。鼓励重点对有居家医疗服务需求且行动不便的高龄或失能老年人，慢性病、疾病康复期或终末期、出院后仍需医疗服务的老年患者等提供相关医疗服务。各地卫生健康行政部门可结合实际和老年人群健康特点，按照突出重点人群、保障医疗安全、防控执业风险的原则，确定本地区居家医疗服务的优先和重点服务对象。开展居家医疗服务要素服务内容。居家医疗服务主要包括适宜居家提供的诊疗服务、医疗护理、康复治疗、药学服务、安宁疗护、中医服务等医疗服务（居家医疗服务参考项目见附件）。诊疗服务包括健康评估、体格检查、药物治疗、诊疗操作等。医疗护理服务包括基础护理、专项护理、康复护理、心理护理等。康复治疗服务包括康复评定、康复治疗、康复指导等。药学服务包括用药评估、用药指导等。安宁疗护服务包括症状控制、舒适照护、心理支持和人文关怀等。中医服务包括中医辨证论治、中医技术、健康指导等。各地卫生健康行政部门（含中医药主管部门，下同）应当结合实际，组织制定本地区居家医疗服务项目。原则上，以需求量大、医疗风险低、适宜居家操作实施的技术和服务项目为宜。服务方式。医疗机构可以通过家庭病床、上门巡诊、家庭医生签约等方式提供居家医疗服务。通过医联体、“互联网+医疗健康”、远程医疗等将医疗机构内医疗服务延伸至居家，创新居家医疗服务方式。积极防控风险各地卫生健康行政部门和开展居家医疗服务的医疗机构要采取有效措施积极防控和有效应对风险。对服务对象进行认真评估，对其身份信息、病历资料、家庭签约协议、健康档案等资料进行核验；提供居家医疗服务时，要求应有具备完全民事行为能力的患者家属或看护人员在场。对提供居家医疗服务的医务人员加强培训，并对其资质、服务范围和项目内容提出要求；对居家医疗服务项目的适宜性进行评估，严格项目范围；为医务人员提供手机APP定位追踪系统，配置工作记录仪，配备一键报警、延时预警等装置；购买医疗责任险、人身意外伤害险等，切实保障医患双方安全。国家卫生健康委办公厅关于进一步推进“互联网+护理服务”积极防范执业风险各地卫生健康行政部门和开展“互联网+护理服务”的医疗机构要采取有效措施积极防控和有效应对风险。如对服务对象进行全面评估，核验其身份信息、病历资料、家庭签约协议、健康档案等资料；对提供“互联网+护理服务”的护士要加强培训，并对其资质、服务范围和项目内容提出要求；对“互联网+护理服务”项目的适宜性进行评估，严格项目范围并予以公开；为护士提供手机APP定位追踪系统，配置工作记录仪，配备一键报警、延时预警等装置；购买医疗责任险、人身意外伤害险等。要制定完善“互联网+护理服务”试点工作应急处置预案，有效应对处置突发情况，保障医疗安全。“互联网+护理服务”的服务对象▶1.出院后的患者；▶2.高龄或失能或半失能老人；▶3.康复期患者、终末期患者和慢性病患者等行动不便的人群；▶4.母婴人群；▶5.其他有居家护理需求的特殊病患人群。服务对象也是有距离要求的。比如说，试点医院上门服务对象限居住在试点医疗机构半径15公里范围内；试点社区卫生服务中心上门服务对象为所在镇街的居民。43项主要服务内容广东东莞收费上海家庭病床非核心医疗业务的“社会化管理”医院非医疗核心业务，是除医疗、护理等医疗核心业务和部分行政工作以外的行政后勤工作。包括医院的消毒、保洁、配送、布类制作、洗浆、餐饮、绿化、污水处理、医疗垃圾、房屋维护、能源供应、楼宇、停车场、保卫管理等工作。其运行的成本、效率、质量、模式将直接影响医疗核心业务的有序开展和医改目标的实现。非医疗核心业务管理大概归纳为自主管理型、联合管理型和外包型三种。但无论何种模式,“社会化”都被认为是搞好非医疗核心业务的必备元素。“社会化”是非医疗核心业务摆脱高投入、高投诉、低效率、低质量、低回报的必由之路。消毒供应中心是医院的成本中心单纯支出是没有效益的科室，而且还占用了医院业务用房和专业护理人员编制等很大一部分医院资源，一般来说，一家公立医院要自建消毒供应中心的固定资产投资金额在1000-2000万元不等，这还不包括人力配置成本和运维成本。相比之下，医院将消毒供应通过购买第三方医疗服务模式将消毒供应业务外包是一个不错的降低成本的选择。第三方消毒供应商作为专业机构去完成这项后勤保障工作，能够实现区域医疗资源共享的目的，优势明显。且区域化消毒供应中心作为重要的基础性医疗资源供应平台，对现有医疗资源有重要升级和补充的功能，其资源共享、均衡配置的特点与国家医改方向，如分级诊疗、社会办医、医疗资源整合高度契合。案例：消毒供应中心华中科技大学同济医学院附属同济医院：让运营数据服务发展决策新一轮医改越来越触及公立医院运行发展的深层次问题。药品、耗材零加成，使医院可预计收入锐减；临床路径管理、日间手术开展，也凸显了临床管理能力的不足，这些都是促使大医院实现同质化规范诊疗的原动力。以DRGs为主的综合付费模式正在步步走来，医疗服务收费的透明化和可控性越来越强；医院新技术、新设备审批准入日趋从严，而且与之相适应人才水平要求越来越高，这些都促使大医院加强成本控制、调整收入结构、注重质量效益。同济医院建立了基于卓越绩效的运营体系，强调医院的高质量发展、高效率运行、高绩效产出。在经济管理思维引领下，建立了运营数据中心和运营服务中心，通过对运营数据可视化分析，为医院、科室的运营发展提供决策支持，推进医院运营管理创新、治理智能化、发展转型和精益管理。医院运营管理案例1大连医科大学附属第一医院：“持家过日子”势在必得医院运行所面对的现实环境，也让医院必须精于“持家过日子”。取消药品、耗材加成后，主要通过调整医疗服务价格、增加财政补助等渠道对公立医院进行补偿，但由于财政投入、调整价格所增加的收入尚不足以弥补取消加成带来的亏损。同时，在传统按项目付费和总额预付下，成本核算并未得到医院的足够重视，导致医保支付费用渐增。而DRG支付方式改革，通过提前测算医疗预期费用标准，设定医院提供医疗服务可获得的医保资金上限，医保所付费用与医院实际资源消耗没有关系，医院只有将医疗成本控制在DRG支付标准之内才能获得盈利，超支就意味着亏损。大连医大附一院积极运用信息化手段建立起包含移动支出审批、预算管理、成本管理等功能的智慧运营管理体系，实现了财务管理由传统手工模式到单机电算化再到网络化、智能化的变革，实现了预算审批的全面管控，资金使用规范、透明、高效。在支出审批、日常报销管理过程中，将内控措施嵌入信息系统，报销系统与预算编制系统高度契合、无缝对接，坚决做到无预算、不报销，如果追加预算，必须事先履行追加审批手续。同时，明晰各审批环节的数量、顺序，所有审批流程自动流转，杜绝了漏审、代审、错审等纸质审批阶段存在的管理漏洞。医院运营管理案例2首都医科大学附属北京同仁医院：精细化管理要覆盖每个角落医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心，持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过度的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。北京同仁医院构建多维度绩效管理体系大概可以分为3个阶段。2017年创建绩效管理机制，初步实施精细化管理，探索按劳分配、公平透明的绩效分配制度，构建绩效管理纲要，明确关键指标。2018年拓展绩效管理功能，完善学科考核评价体系，建立科室运行月报系统，服务院科管理，实行月度考核、季度监测、年度评价。2019年搭建数据协同服务平台，适应改革发展目标，全面提升医疗服务质量和效率，构建起个人绩效考核评价体系。医院运营管理案例3医院运营管理案例4湖南省人民医院：全力挖潜迎战“三降两升”当医保支付方式改革、医疗服务价格调整等素有的外部环境压力，遇到突如其来的新冠肺炎疫情，公立医院的经济运行管理就遇到了前所未有的压力。受疫情影响，几乎所有公立医院都出现了业务量、医疗收入、医院收益大幅下降，疫情防控成本、运营成本大幅上升的“三降两升”局面。湖南省人民医院坚持发挥智慧财务管理的优势，通过实施全面预算管理、加强财务收费闭环管理等手段，全面加强成本管控。加强降耗节能管理，引进专业能源技术供应商，通过能源管理合同服务模式，对医院空调系统、建筑节能、室内通风、智能化等进行科学运营管理和综合节能改造，以提高能源利用效率，实现节能降耗。年能源管理服务费为过去5年医院能源消耗费用的平均值，医院无需额外支出电、燃气等能源费用。运营服务期限为10年，前6年所有节能盈亏由供应商负责，后4年节能收益由医院与供应商分成，节能亏损由供应商负责。同时，医院通过开展全预约门诊、统筹全院住院床位、加强多学科诊疗协作等形式，提高医院医疗服务质量和效率。增设周六门诊，所有专科全部开放，与周一至周五正常工作日一致，同样派出权威专家坐诊。周日增开眼视光、眼科、口腔科门诊，方便上学、上班人群等看病就医。医院3个院区的59个手术间全部开放，增加手术间闲时、晚间、节假日利用率，开台准点、接台无缝衔接，提高手术运转效率。医院运营管理案例5湖南省脑科医院：以绩效管理引导收支结构调整应对医院运营管理面临的挑战，需要充分运用成本管理、内部控制、绩效管理等思维和手段，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本共同落实。必须深化内部改革，调整经济结构，由规模扩张式发展向精细化的质量效益型转变。在疫情防控形势的“倒逼”下，医院急需调结构、压成本，改革整体框架。调整学科、收入、职能结构，完善预算、成本、内控、运营、绩效管理，精细精准控制支出，提升经济管理的规范化、科学化和专业化水平，保障医院运行优质高效。以学科的前瞻性、成长性和效益性为导向，整合品牌、资源和市场优势，进一步调整学科布局。以社会效益为导向，以实施药品集中带量采购为突破，调整收入结构，提高医院发展质量。以临床医技为了患者，行政后勤为了临床的原则，不断推进服务转型升级。在后勤、行政、耗材等领域挖潜增效，推进节能降耗管理。湖南省脑科医院在疫情期间调整了绩效考核方案，医院药占比、耗占比得到改善，整体收支结构得到优化，人员效率和积极性都有所提高。本次绩效方案改革，使外科高值耗材的管控得以加强，手术率提升，为后续优化病种结构起到了铺垫作用，同时保持精神科特色并拓展，提升医院核心竞争力，促进医院的可持续发展。医院运营管理案例6南华大学附属第二医院：加强运营管理是“一把手”工程按病种付费后，医院收益如何计算？所开展的病种中，有多少是盈利的？亏损的病种是否有提升的空间？收益模式发生变化，绩效方案该如何制订？这些都是医院管理者经常会遇到的困惑，解答这些疑惑的办法就是提高医院运营管理水平，以科学的运行数据分析支撑管理决策。但目前有不少医院在运营管理方面，没有统一的基础平台，人、财、物数据口径不一致，导致信息无法互联互通，临床业务与经济管理信息系统割裂，都大大限制了医院运营管理水平的提升。适应高质量发展的需求，大型医院必须补上运营管理的短板，完善制度、优化流程，借助信息技术，建立一体化、全流程、全闭环的医院精细化运营管理平台，实现业财融合，加强内控、降低成本、提高效益。这项工作必须作为“一把手”工程加以推进，在医院和科室层面均要由主要负责人牵头，才能取得预期效果。医院运营管理案例7华中科技大学同济医学院附属协和医院西院：应对挑战要开源、节流、挖潜抗疫期间，医院人力资源安排打破了科室、院区甚至医院之间的界限，传统的以科室为单位的收支结余绩效考核模式，并不适应疫情下的绩效考核分配需要。因此，医院对抗疫期间的绩效考核将岗位和工作时长放在首要位置，不论身份、职称，充分体现同岗同酬。开源——增加医院收入来源，节流——缩减非必要性支出，挖潜——挖掘学科潜力、争取政策倾斜，是最大限度减轻疫情对医院经济运营影响的发力方向。在开源方面，积极争取各级财政补助，加快医保基金回款，规范接受各类社会捐赠；在节流方面，及时调整年度预算，大幅减少非必要的基建、维修、采购等项目的资金支出；在挖潜方面，向加强跨学科跨地域医学合作寻求学科发展红利，充分利用国家加强医疗卫生行业投入带来的发展机遇。第四部分：DRGDRG管理DRG（DiagnosisRelatedGroups）是一种“同质归一”的病例组合方式，以出院诊断为基础,结合并发症（合并症）、手术操作、年龄以及出院转归等因素，对出院病例进行分类和组合。DRG的核心是分组器，分组器经过大样本分析计算，才有了分组后的病历数据。当然分组器是国家和政府层面做的事情。病案首页是DRG的数据源，首页数据的质量好坏影响着DRG的分组结果，尤其作为DRG分组重要指标的数据：诊断、手术、操作、并发症等。上述信息的准确性决定了医院最后的DRG组数、权重等结果信息。所以我们须从前端入手，在提高病案首页关键数据质量方面入手。DRG支付方式对医院的变化本院收入变化?哪些收入拿不回?这些拿不回的收入集中在哪些科室?医疗组?病组?导致院内收入负向改变的原因?为规避按DRG付费下的潜在风险，医院各部门可采取的应对方案?临床科室（医生）临床医生在DRG付费中，位于应用链的第一层。DRG分组的主要依据：主要诊断、其他诊断（并发症、合并症或伴随症）、手术及操作等全部来源于医生的诊断信息，因此在DRG付费中，临床医师在治病救人之外，对于病例书写，病案首页填写也要重视起来，正确选择主要诊断，不漏诊，是临床医师在DRG应用中的核心工作。把握病案信息源头，确保病案首页数据质量，才能使医院获得合理的医保费用支付。病案科DRG付费开展以前，医院病案科的重要性未被正确认识，经常被认为是边缘科室，活多，事杂，成就感差。而随着DRG付费的推广，医院病案科的重要性得到了凸显，特别是编码员的工作尤其关键。在DRG勾勒的“诊断-ICD编码-DRG付费”的反应链中，ICD编码在承前启后的中间环节，疾病编码正确与否也直接决定了患者病例会被分入哪一个DRG组，权重的高低，医保支付费用的多少。

因此，在DRG付费下，各医院需要加大对病案科室的投入，特别是对编码员的重视，定期组织科室人员培训与学习，提高病案编码质量。DRG付费过程中，医院各科室的职能分工DRG付费过程中，医院各科室的职能分工信息科DRGs的应用涉及医院多个信息系统，随着信息化发展，医院信息化系统繁多、结构复杂、且各有不同。在众多系统中电子病历系统、财务系统，病案管理系统，都与DRG付费。特别是电子病历系统和病案管理系统是医院实施DRG付费的前提和保障。因此，在DRG付费下，医院信息科的工作也不可忽视，虽然目前医院的信息化系统大多采取的是采购医疗信息化厂商产品和项目外包的方式完成，但在与产品供应商或项目承建方的沟通中，明确医院信息化功能需求，保证医院内部各个系统间的数据互联互通，以及后期信息平台的扩展及维护等是医院信息科需要为DRG付费实施提供的基础保障。质控科和医务科我们提到病案首页填写质量，疾病编码质量在DRG付费中至关重要的作用，那么如何保证病案填写质量和疾病编码质量呢，这就需要质控科帮助了。DRG付费下的病案数据质控，需要参照DRG分组要求规范。低病案质量会造成医院DRG分析入组组数、RW、CMI值不符合预期，因此新时期的质控科需要构建适应DRG付费的全新质控体系和标准规范。DRG和临床路径属于不同的两种管理工具和手段，临床路径是作为医院内部精细化管理的工具，是用于提高医疗质量和控制医疗成本，而DRGs作为支付手段是用于协调医保和医院之间的关系。DRGs“打包付费”的方式，意味着医疗保险所付的费用将和医院实际的资源消耗没有关系，只有当所提供服务的成本低于医保付费标准时医院才能有所收益。无形中埋下了“一味追求控制成本，而忽视医疗质量”的安全质量隐患。临床路径作为保证医疗质量、控制医疗成本的有效管理工具，正好能弥补这一不足，且在DRGs的推广过程中还能优势互补，相互推进。DRGs与病种的临床路径提高病案首页诊断编码准确率提高首页诊断编码准确率最直接的方式就是在临床大夫在临床诊疗过程中或首页填报的时候，按照标准ICD诊断码进行填写，但此种方式对临床医师要求比较高，需要临床医师掌握科室常见诊断标准码规则，或者在电子病历内置常用诊断模版，自动带出ICD编码，但是在目前的临床实践中，较难落实。如果硬要求大夫填写，可能造成临床效率降低，也可能扩大误写误填，反而造成填报内容和病历内容不符的后果。需要坚持的原则是：既要保障临床工作效率，又要保障首页数据编码质量。我们有必要并行病案编目首页，即在业务系统中使用两套首页按病组分值付费的数据来源于医院的病案首页，在大数据分析、人工智能技术的背景下，病案首页相关信息的“高套”、“遮掩”将无处遁形，只有老老实实按照医疗服务的本质规律办事，遵照医疗诊治规范才是长远发展之道。反过来，更要尽可能避免病案首页数据的“人为”错误。无论是患者的基本信息，疾病诊断在DRGs分组中的正确编码、临床路径的合理制定与优化，还是成本核算的精细化管理、成本核算体系的建立，前提都需要建立过硬的信息技术作支撑。医院须重视加强信息系统建设，下大力弥补信息化建设的欠账。要把医保智能监控系统融入到医生工作站、医疗质量控制、病案及检验、放射等多个系统，建立物资、资金、信息整合统一的信息化平台，实现从患者入院、治疗、出院的整个诊治过程，都能做到全方位监控和实时监控。变过去的事后监管为事中监管，把事前预警与事中实时监控有机结合起来，把可能出现的问题消除在萌芽状态之中，以实现信息资源的高度集成与共享，提高医院综合运营、精细化管理水平。加强信息系统建设，开展过程监控实践论证和循证医学支持下的临床路径诊疗方法，是一套科学、合理的诊疗规程和指南，既可以避免和减少一些“无效环节”，又能对医生的医疗行为进行监督。医院要针对自己各临床科室排名靠前的医保病种制定出合理的临床诊疗规范、指南，并把医疗质量的评价点放在日均费用和医疗效果上。在保障医疗质量和安全的前提下，缩短平均住院日、加快床位周转，提升医院的经济效益与社会效益；另一方面，对于某些病组内病种费用超出病组分值一定范围时，要先对该病种“差异”的科学性进行评价，对医疗项目的“必要性”、“合理性”进行分析，以事实为依据增加与医保监管部门的协商谈判能力，争取追回超出分值。推广应用临床路径，加强日常监管病种的DRGs分组使得可以对相同学科、病情相似、诊断方式相似的同类病例进行评价，能客观反映出真实的科室管理水平、诊治质量和人才团队的整体能力。这些各项医疗质量指标不仅可用于院外横向同行机构间的比较，还可用于院内纵向病区、科室、医疗组、医师个人治疗情况的比较。医院内部的相同科室，不同科室、医生个人都有了相对统一的评价指标，破解了不同科室之间医疗服务能力和质量难以评价的困境，可以更精准的罚劣奖优，树立正确的绩效导向。按病组分值付费使医院之间，谁率先降低费用受益，互相都降价成为最优选择，最终导致新的均衡落在医院之间的竞争上。医院的“天然”缺陷使得医院的发展将受到更大的挑战，科学地细分临床学科及专业领域，并与公立医院形成差异化发展成为关键策略。运用新型评价方式，促进内部良性循环向每一份病历要效益DRG付费的重要依据，是病案首页。对于原来不关注病案首页质量，不熟悉DRG规则的医疗管理者来说，如果病案首页填写不准确或者信息缺失，直接影响后续的医疗支付。要想实现向每一份病历要效益，必须提高对病案首页规范书写的意识和积极储备相关人才。学会和医保局谈判要推行DRG付费，最重要的是确定费率，而这个费率是应该由医保部门和医院方谈判取得的。一些医保部门因为管钱，工作中会形成一种惯性，在做医保付费的时候会比较强势。原则上这是不合理的，医院一定要掌握和医保局谈判的技巧。第五部分：科室经营助理临床科室运营助理为加强联系和服务各临床科室，在医院党委领导下，医院组建了由班子成员、职能部门和临床科室负责人组成的“紧密型搭档”由2~3个职能部门“组团”对口某个临床科室，在加强沟通联系的基础上，集中力量帮助临床科室解决发展中遇到的瓶颈问题，助力科室提升医教研综合实力，加快转型发展。在此过程中，运营助理为各“紧密型搭档”提供全程支持和协助。在医院总会计师的直接领导下，财务部设立财务管理办公室，负责运营助理工作的组织、协调、指导和考评。每位运营助理负责对口若干临床科室，作为财务部职能的加强与延伸运营助理“干什么”运营助理应该是医院运营管理的“眼晴”，通过深入临床一线，实地了解科室运营情况，实时进行数据采集分析，帮助“紧密型搭档”及时发现临床科室在运营过程中遇到的困难和存在的问题。运营助理是职能部门与临床科室的“纽带”，通过定期沟通与交流，向临床科室宣传解读最新政策与制度要求，了解和反馈临床一线的需求与困惑，缓解信息不对称的情况，强化职能部门与临床科室的协同与配合。运营助理是临床科主任的“参谋”，帮助科室主任做好全面预算管理、科室和医疗组成本核算、运行分析、绩效考核、物价管理等工作，承担科室相关工作统计、报表填写等相关日常服务，出具科室运营管理分析报告，提出改善科室运营管理的合理化建议，努力成为科主任不可或缺的助手。运营助理工作重点协助科主任对科室经营管理、经济管理、医患关系、品牌营销等方面的管理，提高科室管理水平、提高劳动生产率。协助科主任统计分析经济运营情况，做好预算编制，跟进科室目标执行情况，发现问题、提出改进措施。协助科主任做好科室绩效管理制度设计、统计分析每月工作绩效数据，指导科室提高工作绩效。协助科主任做好人才结构分析、人才培养计划、科室技术培训计划，加强人才梯队建设。协助科主任加强大型医用设备使用、药占比控制、医用耗材管理等工作，提高资源利用效率，降低成本。协助科主任监控科室病床使用情况，为科室及医院动态调整病床使用情况提供及时信息和决策参考。协助科主任制定科室规章制度、工作流程、工作规范。协助科主任做好科室医患关系管理和营销工作。协助科主任做好必要的院内外、科内外相关部门及人员联系、协调工作。运营助理工作机制内部例会机制。通过定期召开内部例会，为运营助理之间搭建交流互动、相互协助与学习的平台。运营助理定期向总会计师和财务部汇报工作情况以及遇到的问题，大家集体讨论，集思广益，形成解决方案，明确阶段性工作目标。工作台账机制。运营助理为对口的临床科室建立运营管理工作台账，包含科室资源（人员、床位、资产等）、业务量和效率（门诊人次、住院人次、平均住院日、术前等待天数