会议运营管理第八章 会议项目管理

会议运营管理第八章会议工程管理第一节会议工程管理概述第二节会议工程启动第三节会议工程方案第四节会议工程执行与控制第五节会议工程评估第六节会议工程财务管理第七节会议工程风险管理本章核心问题包括：〔1〕会议工程管理的定义；〔2〕会议工程管理的方法；〔3〕会议工程的执行与控制；〔4〕会议工程评估；〔5〕会议工程财务管理；〔6〕会议工程风险管理。引入案例主视觉采用主要元素加辅助元素的筹划思路，以三千年古蜀遗迹“太阳神鸟〞为第一主要元素，以历史悠久的中国蜀绣“芙蓉锦鲤〞为第二主要元素，以蜀锦“喜相逢〞、子母熊猫、翠竹、盖碗为辅助元素，以国际大会通行的商务蓝为主色调，辅之以大方沉稳的白色和灰色，并配以中国红点缀。注重发挥世纪城星光大道的导入功能与形象功能，充分使用两侧灯箱、传播大会主视觉。周全、综合考虑入住洲际酒店与两个假日酒店的嘉宾与媒体的步行需求、分散在城市中央区入住的嘉宾搭乘大巴车的需求，并且满足高规格警卫安保的需求，将落客区分为首长通道、步行通道与乘车通道，从而确保抵达与离开的秩序和平安。开幕式与主论坛遵循国际会议、政府会议庄重、大方、整齐、典雅的风格，主舞台采用巨幅三联屏幕、三面环绕台阶。充分考虑场馆空旷巨大、声音回响严重等自身缺陷，采取两侧、双层、四个落地银幕设计，高清、高真视频音频播放设备并形成环绕立体声结构。布置国际专业级灯光设备，满足大会不同环节的照明与装饰需要。严格安排、部署首长最正确进出路线。采取剧院式布局，划分VVIP、VIP、与会嘉宾三级坐席，确保来宾秩序出入。以商务蓝为主色调，两边侧屏与中央主屏形成统一、照应的长幅画面，以成都市标志元素“太阳神鸟〞和代表元素“芙蓉锦鲤〞为装饰元素，中屏保持主形象不变，侧屏实时呈现现场画面。同时在主场馆中后部悬挂极具中国风格的印有“太阳神鸟〞的灯笼组合，形成世界华商相融共聚的情感气氛。大会平安保障，是会务组织实施重点环节，针对会议代表规模大、层次高、活动涉及场馆点多面广、日程活动多样紧凑、时间节点流程严密等特点，制定了周密详细的组织实施方案，确保各个环节的无缝对接与高效沟通，有效保障了各项活动的顺利开展。主会场占用世纪城公共区域、馆前区域、4个展馆共计近达10万平米，在主会场内历时2天须完成2次安检、开幕式与主论坛、1次自助午餐、万余平米政府及商业展览展示、闭幕式与闭幕晚宴及演出等多个重大事项，包含门头、通道、墙体、地毯、舞台、屏幕、声光音电、桌椅排位以及鲜花绿植、桌签座签的搭建、调试与运营等体量巨大、数量众多的准备工作，在工期、材质、工艺、消防、安监、警卫等方面有严格标准，要求效劳方必须具备高超的统筹协调与即时应变能力，工程组夜以继日的修改图纸、检验材料、核准数量、检查质量、审核内容，以极高的专业水准、极优的职业素养和极佳的效劳态度确保了大会的顺利召开并赢得了政府领导的当场赞誉。开幕式与闭幕式相隔不到2天在同一会场举办，并且在风格、内容与流程上不尽相同，以巨幅LED屏幕作为主舞台背景画面及大会内容展示介质是经过推敲后确定的唯一最正确方式，数以百计的块状电子屏整体、无缝拼接，并承载实时同传呈现国家领导人致辞演讲画面、展示政府形象宣传片、赞助商广告与文艺演出等功用，万分之一黑屏的几率都是不可补救的败笔，工程组在无数次的调试与验证后交出的是最满意的答卷，全程没有点滴漏洞。大会前的彩排工作也是重中之重，工程组在十余次的演练与调整中，实现了流畅的环节衔接、精准的走位路线、准确的主持串词、实时的屏幕呈现、适合的音响与光线配合，由此大会现场万无一失。工程评估2021年9月，新加坡、台北、香港三大国际机场张贴出第十二届世界华商大会巨幅灯箱公益广告，成都双流机场高速公路与天府大道、世纪城周边等城市主干道飘扬、辉映着大会的道旗与灯箱，3000年古蜀标志“太阳神鸟〞图案与中国蜀绣“芙蓉锦鲤〞图案诉说着中国成都这座名城传统与现代的完美对话。全城沸腾，以响彻世界的中国西部崛起之声迎接普及全世界3000名华商的到来。9月24日至26日，第十二届世界华商大会在中国四川成都世纪城新会展中心与世纪城国际会议中心隆重召开，三天时间里，举办了“华缘林〞植树活动、开幕式与中国经济论坛、15个专题分论坛、展览展示、考察交流、工程洽谈签约仪式、会旗交接仪式与闭幕晚宴等多项活动。本届华商大会共有来自105个国家和地区的3000余名中外代表参会，246名、71家境内外媒体注册参会。其覆盖国家、地区和代表人数创历届华商大会之最，谢国民、许荣茂、刘锦庭、蔡其生、蔡冠深、纪辉琦等知名侨商和100余个海外侨商组织的侨商代表莅会。9月25日中央电视台新闻联播为大会开幕播出长达4分钟的头条新闻，新华社、中新社、人民日报、光明日报、四川日报、四川电视台、华西都市报、成都日报、成都电视台等所有重要媒体均刊出专题报道。9月26日晚，大会圆满落幕。〔来源：中国会议产业网：〕思考：请结合案例分析世界华商大会的工程管理都涉及哪些内容？一、会议工程管理概念二、会议工程管理过程三、会议工程管理方法第一节会议工程管理概述美国工程管理学会〔ProjectManagementInstitute，PMI〕认为,“工程是为创立独特的产品、效劳或成果而进行的临时性工作〞。英国工程管理协会〔AssociationofProjectManagement,APM〕认为，“工程是努力为实现方案目标而进行的特殊的临时性工作〞。会议工程，顾名思义，就是努力为创立和实现会议产品、效劳而进行的临时性活动。一、会议工程管理概念1、工程的定义工程都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。无论何种工程，都具有以下典型特征：第一，一次性；第二，独特性；第三，目的性；第四，组织的临时性；第五，生命周期性；第六，约束性；第七，结果不可挽回性。2、工程的特征3、工程管理的定义和特征〔1〕定义：会议工程管理就是以会议工程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的会议工程组织，对会议工程进行高效率的方案、组织、指导和控制，以实现会议工程全过程的动态管理和工程目标综合协调与优化的各项活动的总称。〔2〕根本要素第一，工程环境第二，工程环境第三，可利用的资源第四，要达成的目标第五，需求和期望4、会议工程管理二、会议工程管理过程计划启动收尾与评估执行与控制三、会议工程管理方法一、会议工程可行性研究二、会议工程组织规划与管理第二节会议工程启动一、会议工程可行性研究〔1〕开始阶段〔2〕调研阶段〔3〕优化和选择方案阶段〔4〕详细研究阶段〔5〕编制可行性研究报告阶段〔1〕定义：组织设计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和标准进行有效的结构性配合的过程。〔2〕原那么：组织设计的原那么包括分工协作原那么、经营目标导向原那么、有效制约原那么、控制管理幅度原那么和动态适应原那么等。二、会议工程组织规划与管理1、工程组织设计〔1〕直线制组织结构每一个工作部门只有唯一的一个上级领导部门。优点：遵循了统一指挥原那么，防止了令出多门、多头领导现象；结构简单，信息传递迅速，利于决策；权力集中，责任明确。缺点：没有设置职能机构，权力过于集中，管理者受个人能力、精力限制往往难于应付繁杂事务；各部门关心本部门利益，相互之间缺乏协调。2、工程组织结构〔3〕直线职能制组织结构优点：综合了直线制和职能制组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾；整个组织系统的适应性较差，还会增加管理费用。〔4〕事业部制组织结构优点：一是实现了有效分权，将高层管理者从琐碎管理事务中解放出来；二是实现了企业多元化扩张与专业化经营的统一；三是实现了管理的灵活性和适应性。缺点：一是职能机构重叠，造成资源浪费、经营本钱上升；二是加大了总公司和事业部、各事业部之间的关系协调难度。〔5〕矩阵制组织结构优点：强化了组织的纵向与横向的联系；增强了组织的机动性和对环境变化的适应性；强化了跨部门、跨专业之间的沟通。缺点：组织的纵横联系增加了资源管理方面的复杂性；组织结构的稳定性差；权责不清，每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易出现混乱与冲突，降低工作效率。团队是制定路线图的组织保障。团队是指为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式组织。团队组建可以描述为这样一个过程，聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。根据管理学家梅瑞德斯·贝尔宾〔MeredithBelbin〕的理论，成功的团队必须具备九种行为特征或是九种“团队角色〞。3、工程团队建设表8-2贝尔宾团队角色理论来源：MeredithBelbin.TeamRolesAtWork.2nded.ElsevierLtd.2021:p22.〔英〕韦斯〔AntonioE.Weiss〕著.刘静,刘鹏,王雪峰译.经理人成功密钥工作环节全剖析[M].北京:清华大学出版社,2021:163.第一，人力资源规划第二，工程团队组建第三，工程团队开发第四，工程团队管理4、工程人力资源管理一、会议工程范围方案二、会议工程进度方案三、会议工程资源方案第三节会议工程方案一、会议工程范围方案〔1〕定义：会议工程范围是指为了到达会议目标所做的各项工作的内容，包括要交付的产品或效劳应该具有什么样的特征和功能，以及为了实现该产品或效劳所需要完成的工作内容。

1、定义会议工程范围〔2〕会议工程范围：①确定参会者的类型、层次、数量；②制定适宜的宣传战略，扩大会议影响力；③确定会议效劳范围，与会议效劳总承包商或分包商签订合同，为参会者提供各种效劳；④会议现场管理工作，在会议现场的组织和协调工作，确保会议顺利进行。⑤会议评估工作，会议结束后要对会议环境、工作、效果进行评估。1、会议工程范围方案的内容〔1〕会议工程范围管理方案的定义工程范围管理方案是工程或工程集方案的组成局部，描述如何定义、制定、监督、控制和确认工程范围。

3、会议工程范围管理方案〔2〕工程范围管理方案的步骤第一，确认整个团队都已参与到需求过程中；第二，记录每个团队成员在工程中承担的角色和职责；第三，定义收集需求的可交付物和时间框架；第四，定义过程并确定使用何种技巧：访谈、会议、研讨会等；第五，简要说明现有业务需求。获取或制定工作流、业务流程图等过程结果；第六，安排研讨会和需求收集会，启动收集需求过程；第七，安排需求审核会议，确保真正的需求被完整收集；第八，为需求建立一个变更控制过程；第九，建立需求追踪矩阵或追踪系统。会议工程进度方案就是描述会议工程中各项工作开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的方案。按照进度方案所包含的内容不同，可分为总体进度方案、分项进度方案、年度进度方案等。二、会议工程进度方案会议工程描述将工程目标、工程范围、工程执行、工程方案等内容以表格形式列举出来，主要包括工程名称、工程目标、交付物、交付物完成准那么、工作描述、工作标准、所需资源估计、重大里程碑、工程负责人及其审核意见等。1、工程描述〔1〕工程分解的概念①定义：会议工程描述完成后，需要把整个工程分解成为便于执行的各个具体的工作任务，以便工程的执行与控制。工程分解所采用的工具是工作分解结构图〔WBS〕。②WBS分解工作的一般步骤：第一，画出响应的WBS结构分解图。第二，规划工作时间。第三，建立编码系统。2、工程分解〔2〕工程工作分解结构的形式①树状形式，又称组织结构图形式。树状形式的WBS图层次清楚，缺点是复杂、不易修改且难以展示工程的全貌。②列表形式，又称缩进图形式。列表形式虽不及树状形式直观，但优点是易于修改且能够反映工程全貌。

③气泡形式。优点是可以任意修改、添加，缺点也是不够直观。〔3〕WBS编码WBS中的每一项工作都要准确而唯一确实定一个编码。这个编码可以提供两点信息，首先，界定工作的类属，通过编码直接读出该工作的分级等次，及其往上各层的隶属关系；其次，表达WBS系统内部各项工作逻辑关系的根本识别信息。WBS编码数字位数视工程复杂程度而定。工作描述是在对会议工程工作分解图的根底上，对每项工作的具体内容和要求进行描述，使工程小组成员可以加深对工程工作的了解。〔1〕工作描述表工作描述表是围绕任务交付物对相关工作标准及相关条件进行描述的表格形式。3、工作描述〔2〕工程工作列表如果把每项工作描述表进行汇总，就可以用列表的形式，表示出所有工作的根本流程。①工作编码。WBS编码中为每项工作编制的代码是唯一的。②工作名称。各项任务的名称。③输入。完本钱项任务的前提条件。④输出。完成该任务后的可交付成果。⑤内容。即本项任务需要做的工作和具体流程。⑥负责单位。负责本项任务的单位或部门。⑦协作单位。完本钱项任务的协作单位或部门。⑧相关单位。与本工作相关联的单位或部门。工作责任分配表是将分解的工作落实到有关部门和个人，并且明确表示出有关部门或者个人对各项工作的关系、责任和地位。责任分配表可以有多种表现形式，责任人在工程中的地位可以用图例符号也可以用字母或数字来表示。4、工作责任分配表工程中有些工作完成之后才能进行下一项工作，工作任务之间有严格的先后顺序，有些工作需要或者可以同时进行，具有一定的交叉关系。〔1〕顺序图法顺序图法也叫节点网络图法，用节点表示工程活动，每项活动用一个方框表示，对工程活动的描述或者命名一般直接写在方框内，工程活动之间的关系用节点之间的箭线表示。5、工作先后关系确认工程活动之间的依赖关系包括四种类型：①结束—开始型A活动必须结束，B活动才可以开始，即B在A结束之前不能开始，这是最常见的逻辑相关关系。②开始—开始型B活动开始前A活动必须开始，即B在A开始前不能开始。这种逻辑关系允许活动A和其后的活动B在某种程度上同时进行。③结束—结束型B活动结束前A活动必须结束，即B在A结束前不能结束。此种逻辑关系允许活动A和其今后的活动B在某种程度上可以同时结束。④开始—结束型B活动结束前A活动必须开始，即B在A开始前不能结束。此种逻辑关系很少使用。一般地，每个节点的活动会有以下几个时间。①最早开始时间〔ES〕：能够到达该节点的最早时间。②最迟开始时间〔LS〕：为使工程在限定日期内完成，该节点的活动开始的最迟时间。③最早结束时间〔EF〕：某活动能够完成的最早时间。④最迟结束时间〔LF〕：为使工程在限定日期内完成，该节点的活动完成的最迟时间。⑤持续时间〔Dur〕：活动持续时间长度。⑥时差〔SL〕：在不影响后续活动最早开始时间的前提下，本活动所具有的机动时间。⑦关键路径〔CP〕：网络中最长活动的路径，如果延迟会延误整个工程。〔2〕箭线图法箭线图法又称为双代号网络图法，它以一条横线表示一项活动，活动的描述或命名可以写在箭线上方，以带编号的节点连接活动。箭线图的绘制有以下一些规那么。①不能出现回路。回路表示逻辑上的错误，会导致计算进入死循环。②绘制方向为从左向右。③每个节点都要编号，增加图形的可读性和清晰型。编号要按照前后顺序不断增大，可以不连续但不能重复。④编号要预留一定的间隔，为后续新增活动预留空间。⑤表示活动的线条一般要使用箭头，也可以不用。⑥箭线图要开始于一个节点，并且结束于一个节点。⑦连线不能相交，如果相交无法防止，要采用过桥法或者指向法防止混淆。工作时间估计就是依据工作列表、工程约束条件和假设前提、资源数量要求和质量要求、历史信息等资料，估算已确定出的会议工程活动所需要的工作时间。估算方法主要有：〔1〕专家判断法〔2〕类比估算法〔3〕德尔菲法〔4〕定量估算活动持续时间的方法①时间定额估算法②三点估算法6、工作时间估计〔1〕甘特图甘特图是进度方案最常用的一种工具，用横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上方案和实际的活动完成情况。它具有简单明了、易于编制的特点。但是，由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响工程生命周期的关键所在。7、进度安排〔3〕里程碑方案里程碑方案是以工程中具有历史性的重要事件的完成或者开始的时间作为一个基准点所形成的工程方案，是一个工程完成的框架性方案，通常配合甘特图使用。〔4〕工程进度表工程进度表是关于会议进度的详细安排，能够直观的表示出每项工作的开始时间、持续时间和完成时间。每种进度方案都有各自的优缺点和适用对象，实际应用中，要根据工程的不同特征和实际需要选择编制工程进度方案的方法，主要考虑的因素有会议规模、复杂程度、会议细节的掌握程度。表8-8工程进度方案编制方法的优缺点会议工程资源方案制订依据主要是工程工作分解结构、工程工作进度方案、历史信息和资源安排描述等。资源方案编制方法主要有：〔1〕专家判断法〔2〕头脑风暴法〔3〕资源平衡法三、会议工程资源方案1、资源方案制定的方法〔1〕资源矩阵资源矩阵用于说明完成会议工程中的各项工作需要用到的各种资源的情况。表8-9给出了人力资源矩阵的一个例子。表中左边列出了会议各项工作任务，上面的行给出了所用到的人力资源的名字，行列交叉处即为会议工程各项工作所需要的各种资源状况，其中P为主要资源，S为次要资源。2、资源方案制定的工具〔2〕资源数据表资源数据表用以说明各种资源在工程周期内各时间段上的数量的需求情况。表8-10是资源数据表的例子，表示会议期间各项工作所需财务资源的数量。〔3〕资源甘特图资源甘特图反映的是各种资源在工程周期各阶段用于完成哪些工作的情况。图8-17给出了人力资源在工程全周期中完成工作的情况的一个例子。〔4〕资源负荷图资源负荷图一般以条形图的形式反映工程进度及工程周期内的资源需求情况。图8-18为某会议人力资源负荷图。一、会议工程执行二、会议工程控制第四节会议工程执行与控制一、会议工程执行〔1〕会议相关文件证件准备〔2〕会议设施与会场布置准备①会议通知准备①会议设施与会议用品②会议请柬②会场布置③会议邀请函③会前检查④会议文件准备⑤会议回执与会议报名申请表⑥会议相关证件1、会议准备〔1〕会议接待准备〔7〕安排住宿和饮食〔2〕拟定会议接待方案〔8〕安排作息时间〔3〕培训接待人员〔9〕文艺招待〔4〕落实接待事项〔10〕组织参观、考察、游览〔5〕接站与引导〔11〕返离工作〔6〕报到与签到2、会议接待管理〔1〕会议主持工作〔2〕会议效劳相关工作〔3〕会议出席、发言与讨论工作〔4〕收尾工作3、会议现场效劳管理二、会议工程控制会议工程控制是对会议组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正，确保组织目标和拟订方案如期实现的过程，是会议工程管理的根本职能之一。〔1〕工程进度控制的类型①工程总进度控制。②工程主进度控制。③工程详细进度控制。1、会议进度控制〔2〕会议进度控制的环节〔3〕工程进度控制方法①准备阶段进度控制①工程进度记录②执行阶段进度控制②进度偏差分析③后续阶段进度控制

将工程的实际进度与方案进度进行比照，寻找偏差及偏差出现的原因。一般采用横道图比较法，即将在工程执行过程中观测、检查和搜集到的信息整理后，用不同颜色或不同粗细的实线横道线并列于原方案的横道图上，进行直观比对，然后分析偏差原因。〔1〕筹备阶段在工程筹备阶段，需要从宏观上进行本钱控制，制定详细的财务预算方案。工程开始前，结合工程的特点和实际情况，建立科学、可行的本钱管理制度，包括数量、质量、费用、责任、职责、奖惩方法等，并落实到每个部门每个人，按照规章制度进行操作。2、工程本钱控制〔2〕执行阶段工程执行阶段是本钱控制的核心。这个阶段涉及的费用项比较多，表8-12是会议工程费用状态的一个例子，其中的任何一个环节都必须严格按照财务预算来执行，并且要加强检查监督，发现问题及时处理和解决，从而到达控制整个工程本钱的目的。会议工程是会展企业的产品，其质量包含两方面内容：一是工程本身的质量；二是工程工作人员的工作质量。

〔1〕会议工作质量控制的重点影响会议质量影响的因素主要有两方面：一是会议宏观控制工作质量二是会议微观组织管理工作质量3、工程质量控制【1】影响会议宏观控制工作质量的主要因素有四个方面：①会议数量②规模③时间④经费的控制；【2】会议微观组织管理工作质量的重要影响因素有：①会议筹备工作机构履行职责的情况②会议筹备工作的成效③会议效劳工作的成效④会议生活效劳工作的成效⑤为代表送行工作的成效⑥会场内外善后工作的成效〔2〕质量控制的方法①IPA评价模型IPA评价模型又称“重要性——绩效〞模型。通过调研和访谈的方法列出所有绩效指标，然后对每个绩效指标设定重要性和满意度两个属性，根据顾客对该绩效指标的重要程度及满意程度的打分，将影响企业满意度的各种因素归入四个象限内，会议主办方根据归类结果对这些因素进行处理。横轴表示顾客对所评价指标的满意度的得分情况，纵轴表示所评价指标的重要性的得分情况。A区——优势区〔满意度高，重要性高〕B区——修补区〔高重要性，低满意度〕C区——时机区〔低重要性，低满意度〕D区——维持区〔低重要性，高满意度〕②质量检查表质量检查表是一种按拟定的要求对过程实施系统化检查的工具。实施时对所检查的工程事先列表，然后依据列表逐条检查并记录结果。通过编制质量检查表，可以对会议工程质量进行动态跟踪调查，从而保证工程质量到达预期标准。③鱼骨图鱼骨图〔FishboneDiagram〕又称鱼刺图、特性要因图、因果图、石川图。鱼骨图是一种用于分析质量特性〔结果或问题〕与可能影响特性的因素〔原因〕的一种工具该方法将问题或缺陷标在鱼头上，召集同事共同讨论可能导致问题出现的原因，并进行分类写在鱼骨上，层层深入，列出产生这些问题的原因并提出多种解决方法。一、会议工程评估的内容二、会议工程评估的方法第五节会议工程评估一、会议工程评估的内容〔1〕会议议程及会议主题、议题的恰当性〔8〕会议饮水、茶歇效劳的质量〔2〕会议议程安排的合理性〔9〕会议同声传译质量〔3〕会议发言人选择的得当性〔10〕会议住宿、餐饮质量〔4〕分组讨论的充分性〔11〕会议环境质量和会议目的地形象〔5〕会议各项活动〔12〕会议宣传促销工作的成效〔6〕会议场所设施、效劳与环境是否适当〔13〕会议接待工作的质量〔7〕会议场所指引系统是否到位〔14〕会议总体效果二、会议工程评估的方法〔1〕调查问卷〔2〕面谈〔3〕调查会议结束后打给调查对象，征求他们对会议的意见，并请他们对会议做出评估。〔4〕现场观察〔5〕述职报告会议结束后，要求每个会议工作人员对自己在会议的整个过程中所做的工作做出述职报告，从侧面了解会议的情况，对会议进行评估。一、管理对象与目标二、财务预测三、财务预算四、资金筹集与本钱控制第六节会议工程财务管理一、管理对象与目标会议财务管理主要研究会议运营过程中资金活动的过程和规律，是利用价值形式对会议财务活动管理。会议财务管理对象包括资金筹集、运用和分配等，也即资金的循环和周转；管理内容主要是财务预测、财务预算和筹资与本钱控制。1、管理对象2、管理目标二、财务预测会议预算是以参加会议的人数为最主要数据编制的。

会议支出最终形成两大局部本钱：固定本钱和变动本钱。固定本钱是不随会议人数变化而变化的支出。议的变动本钱是指那些随会议举办期间参加人数的增加而增加的本钱。1、会议规模预测2、会议固定本钱与可变本钱预测会议最根本的财务目标是收支平衡，不出现亏损。会议工程本钱包括固定本钱和可变本钱，即使参会人数为零，固定本钱也是存在的，随着与会人数的增加，会议收入会增加，同时可变本钱也增加，当与会人数增加到一定数目时，收入与可变本钱的差额可以完全弥补固定本钱，如果人数继续增加，那么利润就会出现，这就是会议本钱、收入和利润之间的量本利分析。3、会议盈亏平衡点预测F代表固定本钱，V代表总本钱，S代表收入。在原点处，收入为零，总本钱为固定本钱，亏损额为固定本钱。在到达P点之前，收入是小于总本钱的，工程依然是亏损状态。在P点，收入与总本钱持平，到达盈亏平衡点。当人数继续增加时，收入大于总本钱，会获得利润，因此，通常用一定的参会人数来表示盈亏临界点。盈亏临界点人数=固定本钱/〔注册费-每位代表的变动本钱〕注册费是会议各项收入中相比照较稳定的收入来源，只要人数预测准确，预算的收入和实际收入不会有很大差异。但其他收入，比方国际会议中的旅游收入，会由于与会人员的经济因素而有差异，赞助费成为目前会议的一项重要来源，因此，对赞助费的预测也是至关重要的。筹备大型会议往往需要一年甚至数年时间，在这期间经济环境的变化和各种社会因素最终都会通过价格反映到会议的财务报表中。4、会议收入预测5、会议筹备期经济环境因素预测三、财务预算〔1〕会议收入预算〔2〕会议支出预算①拨款①营销公共类费用②注册费/参会费②会议场地租赁费③赞助费③会议工程管理费④参展费④效劳费用⑤广告收入⑤其他费用⑥效劳收入1、收支预算财务预算是以财务预测为根底的，而随着时间的推移实际预算会有一定的出入，因此，预算要有一定的弹性，作为控制本钱支出的工具。在方案开始时，弹性预算提供控制本钱所需要的依据；在方案结束后，弹性预算又可评价和考核实际本钱。2、弹性预算四、资金筹集与本钱控制如何获得会议工程所需要的资金是筹资管理所要解决的问题，常见的筹资方式有：〔1〕行政事业费〔2〕专业会议管理机构垫支〔3〕企业自有资金〔4〕商业赞助〔5〕市场开发〔6〕负债筹资1、资金筹集会议工程的本钱控制贯穿于工程筹划、规划、启动、执行的整个过程。与实施方案一样，本钱控制也要从宏观到微观、从粗放到细致的过程。在财务预测、财务预算的根底上，根据工程的执行情况产生本钱方案和实际本钱情况，本钱控制就是要对上述过程进行监控，监控的目的是力求在会议过程中，使人、财、物发挥良好的经济收益和社会效益。2、本钱控制〔1〕定义挣值分析法是对工程进行的本钱估算和工程实际进行的工作中投入的资金进行比照，从而了解整个工程是否超出本钱，然后做出适当的调整。挣值分析法包含三个主要变量：PV表示按照预算价格和方案工作量计算的本钱。AC表示按照实际发生的本钱计算得到的实际已完成工作量的本钱。EV表示按照预算价格所计算的某工程实际已完成工作的本钱。〔2〕主要步骤①三个主要变量的计算②评估的标准计量③绘制挣值评价曲线【挣值分析法】主要步骤一、风险与风险管理二、会议工程风险管理规划三、会议工程风险识别四、会议工程风险评估五、会议工程风险控制第七节会议工程风险管理一、风险与风险管理风险是客观存在的，不取决于人们的意识；二是风险的本质是不确定性，即风险事件发生具有不确定性，影响的结果也具有不确定性；三是影响的不确定性是指对预期的偏离，正偏离和负偏离都称作不确定性。会议工程的风险可分为系统风险、经营风险、财务风险和合作风险。1、风险工程风险管理就是指工程管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对和监控等一系列活动，以科学的管理方法实现工程最大平安保障的过程。根据我国会议工程管理的实践，本书将风险管理过程集中在四个方面进行，分别是风险管理规划、风险识别、风险评估和风险控制。2、风险管理二、会议工程风险管理规划风险管理规划是工程风险管理的战略性和全生命周期的指导性纲领。主要包括定义工程组及成员风险管理的行动方案及方式、选择适宜的风险管理方法、确定风险判断的依据等，主要考虑的因素有工程图表、风险管理策略、预定义角色和职责、业主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构图等。1、风险管理规划的概念〔1〕工程范围〔2〕组织管理知识〔3〕工程管理方案〔4〕工程干系人的风险容忍度〔5〕环境因素〔1〕确定人员职责〔2〕确定风险管理部门内部组织结构及部门合作机制〔3〕时间周期及类型说明〔4〕跟踪控制2、风险管理规划制定依据3、风险管理规划的内容〔1〕风险管理图表风险管理图表是将输入转变为输出过程中所用的工具，包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式三个重要图表，用于帮助人们清楚的了解风险信息的组织方式。①风险核对表：风险核对表将所有类型的可能分析进行分类记录和描述。②风险管理表格：风险管理表格是一种系统记录风险信息并跟踪到底的方式。③风险数据库模式：风险数据库将风险信息组织起来供工程组查询、跟踪、排序和产生报告。〔2〕工程工作分解结构工作分解结构图将工程风险进行细分，现将工程按类别和层次分解为假设干个子工程，分别找出各自的风险因素，然后进一步分解子工程，直到能根本确定全部风险因素为止，最后进行综合，绘制工程风险分解结构图，一般分为六级或更多级别。三、会议工程风险识别风险识别是会议工程管理者识别分析来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程，可以将风险识别过程归纳为以下工程风险识别过程图。〔1〕风险管理规划〔2〕工程规划〔3〕历史记录〔4〕外界条件〔1〕确定目标及关键参与者〔2〕收集资料和数据〔3〕分析资料并估计风险形势〔4〕识别潜在风险1、风险识别的依据2、风险识别的过程〔1〕德尔菲法〔2〕头脑风暴法〔3〕情景分析法〔4〕核对表法〔5〕面谈法〔1〕风险记录手册〔2〕风险征兆〔3〕风险类别3、风险识别的方法4、风险识别的成果四、会议工程风险评估会议工程风险评估就是估计和量化工程中将会出现的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响程度的活动，其目的主要是评估风险发生概率和风险发生引起的影响程度。〔1〕建立风险评价基准〔2〕估计风险发生概率〔3〕估计风险影响后果〔4〕比较风险水平和评价基准1、风险评估步骤〔1〕定性分析方法定性风险分析是对风险发生的概率和影响进行主观评估和汇总，进而对风险进行排序，以便采取相应措施，其步骤主要有：①列出所有的风险因素；②将风险因素出现的可能性按从小到大顺序分为“极小〞“较小〞“中等〞“较大〞“极大〞五个等级；③将风险因素一旦出现对工程产生的影响程度按从小到大顺序分为“极小〞“较小〞“中等〞“较大〞“极大〞五个等级。④将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类，确定风险等级，形成定性风险分析表。2、风险评估方法③决策树分析决策树分析法是利用图解的形式，将风险因素层层分解，绘制成树状图，逐项计算其概率和期望值，进行风险评估和方案的比较和选择。④蒙特卡洛模拟蒙特卡洛模拟法是指随机的从某个不确定因素中抽取样本，进行一次关于整个工程的计算，重复进行成百上千次，模拟各种情况下的不确定性组合，获得各种组合下的大量数据，并对数据进行处理。五、会议工程风险控制风险控制是工程组对工程中的风险施加影响的过程和行为。

〔1〕回避风险〔2〕降低风险〔3〕转移