浅析企业资源计划-ERP系统

PAGEPAGE12浅析企业资源计划——ERP系统［摘要］：近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。企业信息化的不断发展，演绎出一代一代的产品，从MIS系统到MRP、从MRP到MRPII、从MRPII到ERP，在互联网技术的推动下，企业间协同管理的SCM、CRM等系统使企业的信息化应用有了更大的目标。世界也在这样的环境背景下，变得更加紧密。本文通过列举两个失败的案例，对企业使用ERP出现问题的原因进行分析，并提出解决问题的方案及对策研究。希望以此对我国企业选择ERP产品提供一种切实可行的方法。［关键词］：ERP，企业资源计划，信息化管理企业资源系统的发展是与市场的需求、管理思想和信息技术、计算机技术的发展密不可分的，企业之所以能生存和发展，就在于其能不断满足市场不断变化的需求，而不断发展的管理思想、信息技术和计算机技术又为企业满足市场需求提供了工具，因此这些因素的变化导致了企业资源系统的逐步发展。一、从19世纪40年代至今，企业资源系统的发展经历了以下几个阶段(一)MIS(ManagementInformationSystem)系统它产生于40年代，其本质是企业的信息管理系统，主要功能是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。对企业来说，库存太多会占用太多资金，库存太少又会导致订货总次数太多订货成本太高，因而在这时期产生了在两者之间进行协调找出最佳订货点的需求，以使企业订货成本最低。其缺点在于未考虑市场对企业产品需求的动态变动。(二)时段式MRP(MaterialRequirementPlanning)系统到60～70年代，随着计算机技术的发展，计算机技术应用的范围不断扩大，人们对数据处理能力大大提高，于是提出了MRP理论，即物料需求计划。这一时期的MRP主要将市场的动态需求考虑进来，企业根据产品的市场需求、产品的物料清单和企业的生产管理等来确定相关的原材料或零部件的需求，并根据库存量最终确定订货量。即不但要考虑市场对企业产品的需求，还要考虑企业的生产能力是否能满足市场的需求以及如何安排生产能力才能使企业最大限度地满足市场的需求。如：生产能力管理、加班管理、外包管理、订货优先级管理等。其缺点在于未将企业的物流和资金流一并考虑。(三)MRPⅡ理论到80年代，随着网络技术的迅速发展，企业资源系统也有了新的发展。要使企业能满足瞬息万变的市场，必然要求将企业的物流和资金流协同考虑，将企业中的采购、生产、销售、财务等职能部门组成一个能协同工作的大系统，使企业内部的信息得到充分的共享。于是就在MRP的基础提出MRPⅡ理论。MRPⅡ就是将企业的物流和资金流同步集成到企业资源系统中，将企业中的采购、生产、销售和财务等部门的信息作到充分的共享，使企业能够及时、有效地管理产、供、销全过程。(四)ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统到90年代，市场竞争进一步加剧，竞争不仅仅存于单个企业之间，企业不仅要考虑自身，还要考虑其供应商和经销商以及客户；同时，许多新的管理思想开始出现，如全面质量控制、准时制订生产、约束理论、业务流程再造、并行工程、敏捷制造等。1991年美国加特纳公司（GarterGroup）在总结了当时企业应用的系统现状和经验后首先提出了ERP的概念报告。ERP就是基于供应链管理（

SCM

），并吸收这些新的管理思想而形成的新一代企业资源系统。ERP（Enterprise

Resources

Planning

）即企业资源计划，是以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源的优化配置，最大限度消除生产经营过程中的一切无效劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（

BPR，Business

Process

Reengineering

）等功能为一体，是一种面向供应链管理（

SCM，Supply

Chain

Management

）为核心的现代企业管理思想和方法。二、ERP系统剖析管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。（一）帮助企业实现体制创新新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。它能够帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。（二）“以人为本”的竞争机制近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”？这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。（三）把组织看作是一个社会系统ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。（四）以“供应链管理”为核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。（五）以“客户关系管理”为前台重要支撑在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。（六）实现电子商务，全面整合企业内外资源随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。三、ERP系统使用中遇到的问题翻开各个ERP公司的产品介绍或者成功案例，我们经常可以看到这样的数据，成功实施某某ERP之后，可以为企业带来如下经济效益：如库存下降xx%；制造成本降低xx%；采购提前期缩短xx%等等，为企业描绘一副美丽图画。可是又有谁去验证这些数据是否属实呢，答案是无法验证。早在ERP还是个时髦的“新鲜事务”时，不少有实力的企业相信只要上了ERP系统，就可以使自己的企业在激烈的市场竞争中处于优势。但实际的效果呢？我们来分析一下。从ERP系统的发展过程中可以发现，ERP系统自诞生起，就过起了嫁接生存的日子。首先是ERP在90年代初靠嫁接MRPII为生（对于制造企业ERP的真正的内涵是MRPII），到了90年代末期又靠嫁接CRM和SCM（供应连）、KM为生，不知道某一天ERP高兴又会把PDM、CPC这样的产品管理软件纳入其中，反正对于嫁接它已经驾轻就熟了。我们的企业即便是信息化做得非常好，要想追赶ERP系统的快速移动的步伐看来是永远地无法追赶了，如果企业还要下定决心破釜沉舟地追赶，那么很可能就会经历一次不但费钱、费时而且撕心裂肺地变革，这种变革已经让不知多少企业感到了害怕。《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语），1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的“婚姻”，却因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司——华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。《天极网》也曾发表了作者为柳松的一篇根据亲身经历写的一篇叫作《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组（BPR）、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”。由此，我们可以不时地听到许多并不协调的声音“不上ERP是等死、上ERP是早（找）死”，而这种声音当“哈药六厂”与“三露——大宝”的沸沸扬扬之声尘埃落定的时候，这种悲观的论调达到了顶峰。无论怎样、这两个失败的案例，促使许多人开始了再思考，人们在问：为何宣传得如此美妙的ERP软件，在现实的应用中屡屡失手？又是那些原因促成了这种软件走向失败？ERP它究竟是毒药还是良药呢？……这些问题都始终萦绕在企业的信息化人员和管理者头脑之中，现在我们依然要问，这些问题解决了吗？当这两个案例浮出水面的时候，曾经有众多的ERP专家和评论家们对这个现象展开了讨论，但是结论是什么呢？依然是不得而知，从笔者的感觉上来看，如果企业在盲目之中启动了ERP项目，这个企业实际上就是开始向一个全新的IT业的围城走去。对于这些现象势必要我们开始深思它背后所产生的原因。四、企业使用ERP出现问题的原因分析由以上案例可以看出，ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面；二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。柳松文中所说的企业即属此类。有这样一个流行说法：一个企业假如上了ERP，系统一旦因停电或其它原因而停止运行，如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话，这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行，大家依然用传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，自然ERP应用也是不成功的。不管是项目实施的失败，还是应用的失败，都与用户企业的参与有关，与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。并且，即使项目做成功了，软硬件都没问题，但是应用却不一定成功。对于项目来说，无可厚非。但是一旦实际应用没有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏说服力。比如，做一双鞋，鞋的质量和款式都没问题，但是穿上去不合脚，但我们不能说鞋有问题。所以成功的项目并不代表成功的应用。有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错，可是应用效果却不理想。《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》中的案例，就项目本身而言，并不能否认是失败的，但是应用效果却不能视为成功。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求，否则等到鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。毕马威管理咨询公司大中国区总裁黄辉认为，现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程。追寻事物发展的脉络，向来有明线和暗线两条线索。托尔斯泰有句名言，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却是各不相同”。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在98年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，ERP的认识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的认识还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。因此，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。其实，有时候想想，企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术层面。结合以上两个案例，笔者还可以总结出以下三点：（一）软件的适应性模仿不是提高。用了福特公司使用的软件并不能成为福特那样的国际巨头。如果不能在企业发展进程中提炼自身最有特点的优势，就将丧失本身个性。不但不能达成系统实施的目标，反而会丧失原有的核心竞争力。事实上任何ERP软件都有它的盲区，世界上从来没有任何软件能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用，产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。欧美国家在市场经济环境下经过了长期的摸索实践，信用机制构成了市场运营的基础框架。其中一个主要特征就是签单结算制。国外专家开发的是以信用制社会为基础模型的系统。由于国外软件设计环境与中国不同，造成了在业务流程、结算模式、财务指标……等等诸多关键环节上与国内企业的实际情况严重脱节。导致运营时的极大困难。其实这并不是国外的系统自身的原因。某些ERP软件在国外运行的很好，到了国内就困难重重。应用环境的变化，依靠软件自身细枝末节的改进又怎么可以解决呢？

（二）软件选择的缺失国内的企业对软件的选择是认真的，但是这种选择的本身是不完美的，任何一个软件并不是一个完整的作品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了ERP项目的成功与否，这个过程完全不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施实力，所以在选择软件时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。（三）缺乏称职的ERP顾问队伍从战略上考虑，专业的IT咨询队伍会激励企业改进自身，从而使实施难度降低，效果更好。但是中国没有足够称职的ERP顾问队伍来帮助众多的中国企业来实施ERP。企业在ERP实施应用中会遇到很多问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断努力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施ERP系统。实施ERP是个系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大、费时费力的系统工程，企业大