EPC综合项目总结专业资料

目录目录 1第一章EPC概念 2第二章组织构造 2第三章各个方面管理 6第一节设备材料管理 6一、设备材料管理在EPC总承包项目中作用和地位 6二、EPC总承包项目设备材料管理 7三.设备材料管理是EPC总承包项目效益来源 8第二节前期财务工作 10一、国际工程承包项当前期财务工作重点 10二、项目投标报价阶段财务工作 12第三节总承包风险 14一、EPC项目风险成因 14二、EPC项目风险管理 15第四章注意问题 17一、对的理解EPC总价固定含义 17二、总包合同中随机备件等拟定 18三、总分包合同支付及其衔接 19四、履约保函有效期及暂时验收起点问题 19五、国内实行EPC项目问题和对策 20六、国际EPC项目注意问题和对策 24第五章总承包战略 26一、中建八局实行工程总承包现状 26二、哺育和推广总承包管理模式详细办法 26三、加强总承包合同管理，提高履约能力 28第六章成功案例经验总结 31一、项目实行举措 321、人才本地化和劳动力本地化。 322、加强与本地征询队伍合伙与配合。 323、加强分包管理与协调工作。 324、加强现场材料管理。 325、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。 336、加强索赔工作。 33二、实行经验和体会 331、加强工程总承包项目管理人才培养和储备工作。 332、加强对FIDIC合同条件掌握和应用。 343、加强项目管理研究，规范项目管理流程。 345、加强与国内外大型工程总承包公司合伙。 35第一章EPC概念所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种涉及设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移送总承包模式。这种合同模式来源于20世纪60年代。老式承包模式中，材料与工程设备普通是由项目总承包单位采购，但业主可保存对某些重要工程设备和特殊材料采购权。在EPC合同模式下，承包商工作范畴涉及设计（engineering），工程材料和设备采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时可以及时运营。从EPC实践看，虽然业主付出合同价格要高某些，甚至高出诸多，她们仍乐意采用这种由承包商承担大某些风险做法。对承包商来说，虽然这种合同模式风险较大，只要有足够实力和高水平管理，就有机会获得较高利润。第二章组织构造1.项目经理项目经理是EPC工程项目合同中授权代表，代表总承包商在项目实行过程中承担合同项目中所规定总承包商权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定工作范畴、工作内容以及商定项目工作周期、质量原则、投资限额等合同规定全面完毕合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司关于规定和授权，全面组织、主持项目组工作。依照总承包商法定代表人授权范畴、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实行全过程、全面管理。项目经理重要工作任务1)在授权范畴内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等协调，解决项目中浮现问题。项目管理培训制定项目组织机构，保证项目组织机构满足履约需要。负责项目管理团队建设，任命项目管理团队人员并拟定其职责。1)负责执行政府法律、法规和指令等，负责执行业主指令。项目经理圈子2)负责项目资源组织与调配(涉及人力、物资、资金等)，制定和实行项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。3)审批项目质量文献、环境文献和项目安全和职业健康文献，定期审查体系有效性。4)负责项目决策工作，指引项目设计、采购、施工、开车以及项目质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定工作任务和工作质量负责，并及时采用办法解决项目浮现问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。5)定期向公司项目上级主管部门报告项目进展状况及项目实行中重大问题，并负责祈求公司主管和关于部门协调及解决项目实行中重大问题。转自项目管理者联盟6)负责合同规定工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文献资料整顿归档和项目竣工报告。2.现场经理(总工程师)现场经理直接向项目经理报告。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理职责。负责项目技术工作，对所承担项目技术问题承担责任。负责项目合同施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章现场经理重要工作任务1)领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指引并审定技术方案组编制有关技术文献。2)参加项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部实行，组织质量、环境、安全和职业健康专项分析会议。负责组织设计、技术、施工等专项会议或例会。3)参加分包招标工作。协调各个分包商工作，根据分包管理手册对各个分包现场工作进行管理。负责批准并适时调节工程筹划，拟定工期保证办法。4)授权范畴内订立项目现场小额材料、设备采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子5)领导合同变更技术工作并获得业主批准。审核、评估并贯彻业主或业主代表关于施工批示。6)领导项目所有技术信息管理工作。3.采购经理采购经理负责项目商务工作，重要涉及：EPC合同商务解释、合同商务条款修改审核，投标文献商务条款编制和审查，分包和采购合同商务审查。负责项目分包筹划、投资控制，采购进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商工作联系和协调。采购经理重要工作任务1)在项目经理领导下，编制费控大纲和项目资金使用筹划书。项目经理圈子2)按项目工作分解构造进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制根据。3)在项目实行过程中，定期监测和分析费用发展趋势，并就费用使用状态、费用使用筹划、资金风险及时报告项目经理。4)当项目浮现重大变更时，配合进行相应费用估算和商务谈判。5)依照总进度筹划，编制采购筹划书和详细进度筹划，明确项目采购工作范畴、分工、采购原则、程序和办法。6)选取合格设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同规定，还需报业主批准。7)编制和审查投标/招标文献商务文献。负责采购招标、合同订立。8)组织设备/材料催交、检查、监制、运送、验收、交接工作。9)会同项目控制经理，制定项目总体控制目的，并检查执行。10)编制采购竣工报告。4.安全总监安全总监职责1)是独立安全控制单位，向控制经理报告，必要时直接向项目经理报告。项目经理圈子2)负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按筹划开展有关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到规定安全原则。3)享有涉及停止施工控制权力。4)负责对工人进行安全教诲、培训和考核工作。组织每周安全例会与每周安全检查。.net5)负责工程施工和暂时设施安全验收工作。监督施工过程安全防护办法贯彻，安全隐患整治。6)根据项目安全管理体系文献开展安全控制工作。保证施工环境安全性。根据方案检查脚手架等暂时设施、施工用电和施工机械安全状况。职业安全卫生体系管理与监督责任部门。7)负责安全资料收集和整顿，并控制安全物资、用品使用。8)负责项目保卫工作，负责项目进出场物资和人员检查。9)项目安全防护方案编制。10)对整个工程施工现场环保和文明施工工作进行指引和控制。.net11)根据项目环保体系文献开展环保工作。控制施工噪音排放达标，保证施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程环保办法贯彻。12)负责安全事故调查及事故报告整顿。13)负责施工现场消防预案编制及消防设施使用管理。14)负责项目分包后勤管理工作项目管理程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，公司法定代表人与项目经理订立"项目管理目的责任书"，项目经理部编制"项目管理实行筹划"，进行项目开工会前准备，项目实行期间按"项目管理实行筹划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移送资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目的责任书"中奖惩承诺，项目经理部解体。第三章各个方面管理第一节设备材料管理一、设备材料管理在EPC总承包项目中作用和地位设备材料是EPC总承包项目建设物质基本，它直接影响工程建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理重要管理内容之一。EPC总承包项目设备材料管理涉及设备材料采购、制造厂检查、货品到场开箱检查及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完毕安装报验、直至余料及废料退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用接近80%;从工程质量而言，设备材料是一种建设项目成功与失败核心;质量过剩将会导致费用增长，质量局限性将会导致建设项目失败;从进度角度分析，任何一种设备材料到货不及时都将影响建设项目进度，也许由于一种垫片也也许导致建设项目不能准时投运;设备材料管理不但始终随着建设项目生命，并且长于建设项目生命，例如，建设项目结束剩余材料解决等问题还在延续。因此提高对设备材料管理工作重要性结识，加强对设备材料管理工作领导，认真执行设备材料管理规定和规范，切实跟踪设备材料采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目顺利实行有着起到举足轻重作用，也应在总承包项目管理中占到重要地位。二、EPC总承包项目设备材料管理在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它随着项目整个生命周期，它是一种动态控制过程。项目管理培训设备材料管理基本流程是：请购文献-选取合格厂商-订立合同-催交-中间检查-出厂检查-运送-到达现场检查-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料管理也由于同步涉及到项目管理设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变复杂，从而需要投入精力、细致细心工作，保证管理目的实现。1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文献，经控制部门将设备采购筹划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业散装材料表(涉及技术规定)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项目散材请购文献，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应商务文献，汇集成完整询价文献，向供货厂商发出询价。1.2、设计部门负责对供货厂商报价技术某些提出评审意见，排出推荐顺序，提供应采购部门以备拟定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织厂商协调会，负责技术及图纸资料方面交流和谈判工作。1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并拟定出拟订立订货合同供货厂商。当技术评审成果与商务评审成果浮现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达到一致成果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交先期图纸(ACF)及最后确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应规定供货厂商提交修正后图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟1.5、在编制装置主进度筹划时，对所有设备、散装材料采购控制点，按项目合同规定进度，由采购部门分类提出采购进度筹划方案(涉及请购单提出时间，经设计部门承认筹划可执行性后，提交项目经理批淮)。1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员解决关于设计问题或技术问题。1.7、依照订货合同规定，需由供需双方共同参加检查、监造环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品实验、试运转等出厂前检查工作。1.8由采购部门完毕组织运送、并组织设计、施工及有关方完毕到场检查、入库等有关工作依照本项目编写物资采购流程：1、2、3、4、三.设备材料管理是EPC总承包项目效益来源管理是一门科学，也是是一门艺术，她是建立在多学课基本上一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理均有自己管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料管理方面存在一定问题，在工程设备材料管理管理中应象项目管理同样要有例外：对待设备材料管理不但是一种过程管理，并且要进行细节管理，只有这样才干提高总承包项目经济效益。1.控制材料余量每个公司对待该问题均有自己经验和执行办法，并倡导零余量，但对单一某个总承包项目而言没有一种可以达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目记录，可以达到0.3-1%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料因素重要是在设计请购文献中余量拟定经验局限性(如对≤DN25阀门采购余量为5%;>DN25≤DN100采购余量为2%;>DN100采购余量为1%)、设计错误导致采购错误、所采购产品质量、使用经验、管理等有直接关系，因此此类问题是不可避免地，并且剩余材料是工程公司纯利润，该问题恰当解决能创造更大效益。该问题可以采用风险规避，特别是对某些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达到合同-在项目结束如果顾客没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行解决;但对有些产品不能退回，应一方面在公司内部进行通报有关其他项目，如有也许一方面供其他项目采用。2.严格采购合同管理及费用控制由于设备材料供应问题也许引起项目亏损或导致业主及有关单位罚款。重要涉及由于供货延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主罚款;产品质量引起施工单位重复劳动、进度延迟、重新采购等。该类问题在项目施工现场是一种经常浮现，并且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行解决。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一种事件(涉及迟交货、产品质量、供货范畴不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响成果及初估费用进入该合同档案，以便于最后结算。3.退库管理项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料管理比较松懈，会导致设备材料偷盗和按废钢铁解决。在项目执行中应依照项目进展建立设备材料退库制度。总之，随着EPC总承包项目规模越来越庞大、构造功能日趋复杂，使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段交叉限度越来越深、工程项目设备材料失控现象日趋严重,工程项目风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行进一步研究,采用系统、动态办法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目经济利益是一种重要课题。第二节前期财务工作国际工程总承包项当前期财务工作好坏不但直接关系到项目中标，并且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要作用。随着国内实行“走出去”战略推动，国际工程总承包项目呈现出某些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前新课题。

一、国际工程承包项当前期财务工作重点国际工程承包项当前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。一、项目信息追踪阶段财务工作,

财务部门可参加项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域优劣势进行客观评价，为最后与否跟踪项目，提出参照意见或建议。二、项目立项阶段财务工作,

通过对项目基本状况调查分析判断，如业主有迫切需求实行该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目融资产生浓厚兴趣，且我司在该行业具备一定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力局限性而半途放弃项目，或签约后无力生效，导致公司前期投入损失。三、项目考察阶段财务工作,

项目正式投标前，项目业主普通会邀请承包商进行一至两次项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费制约以及对财务工作结识局限性，以往财务人员普通不能直接参加项当前期考察，且有财务人员受外语水平限制，不肯积极参加出国考察，实践证明，财务人员参加项当前期考察有诸多好处。第一有助于对工程所在国政治、经济、文化、法规等做出更精确判断。财务会计可与业务部门共同收集分析有关信息，涉及：工程所在国政局稳定性、经济政策开放性、法律法规完整性、国家经济发展筹划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中华人民共和国和谐限度等，这些对需要我方提供融资项目尤为重要。以上信息可通过走访国内驻外使领馆、本地中资公司、项目业主，以及查阅本地政府公示获得，也可通过互联网查询工程所在国背景资料。第二有助于理解工程所在国外汇政策、金融环境，为项目实行打下坚实基本。例如，应一方面重点理解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇汇入、汇出限制条款。实行外汇管制国家，普通会对利润汇出有严格限制，不但规定出具完税证明，并且需交纳一定比例利得汇出税。另一方面是对银行等金融环境考察。财务会计通过走访工程所在国重要银行重点掌握：1、银行实力和背景、管理状况、办事效率、各项手续费收费水平等状况，应特别关注与中华人民共和国有过业务往来银行，并基本拟定一家备选合伙银行。2、本地货币价值稳定性、与世界重要货币挂钩限度、与否可自由兑换等。如该国货币属于软货币，则要高度警惕汇率风险，认真分析近几年本地货币对美元或欧元汇率，以及将来发展趋势，理解本地银行有无有关避险产品等；考察货币利率水平，与否存在利息税等。如业主以本地币支付所有或某些工程进度款，应在项目收益预测外汇风险计算中，予以充分考虑。第三对项目所在国关于工程承包业务有关法律、法规进行理解。如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要注意法律上对外国公司限制条件，与否需要在本地注册项目公司，外国公司在本地注册程序以及条件，此外尚有对外籍劳工限制等。对各类法规理解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可直接去本地会计师事务所、税务部门进行征询，必要时支付某些征询费用，以获取工程所在国注册会计师意见。如非洲某国对所有工程项目开征3%预缴所得税，即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%，替承包商代扣代缴税务局。实行几种月后，笔者所在公司参加投标一条69公里公路项目。如何理解和看待预缴所得税问题，参加投标公司各持己见，有公司以为此税退回无望，在投价中直接加上3%预缴税款；有公司以为此税扣除使得项目钞票流更为不利，因而相应地提高了融资成本。笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税也许性，前去本地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极答复后，又直接征询了该国国家税务总局主管税务官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣答复，于是公司决定在报价时不考虑此税影响，并最后以一种薄弱价格优势中标该项目，而后又成功地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到工程进度价款所获得银行利息收入就超过30万美元。实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估。第四，对项目现场考察保证了财务会计对项目成本预算预见性。在现场考察时，工程所需本地重要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检各项税费、本地物价水平如水电费等因素都应列入调查内容，一并理解记录。二、项目投标报价阶段财务工作1.

资审文献财务某些编制。参加投标公司普通需要通过项目业主资格预审，其财务某些内容很重要，往往涉及近来三年经审计财务报告，重要业务往来银行出具资信证明，项目财务经理个人履历等。财务部门应保证提供资料完整性和及时性。2.

投标保函审核开立。财务会计应对照投标保函格式，仔细阅读标书中商务某些关于条款描述。特别需注意保函开立方式、生效时间、失效条件等核心内容。属于联合体共同投标，应与业主明确与否接受联合体各自按一定比例所开立保函，分清双方职责。如果所投标工程项目的超过500万美元，则可依照财政部、商务部《国外工程保函风险专项基金管理暂行办法》规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理有关支持手续，到中华人民共和国银行申请使用该专项基金，以减少银行保函额度占押。此外，还应注意开立时间，并与银行商定保函费率，如需转开，应与考察阶段拟定备选银行联系，协定转开费率。3.

项目融资方案策划。国际工程承包项目，特别是大型项目，业主往往有融资需求，规定承包商提供具备竞争力买方信贷方案；或者规定承包商带资承包，以

BT、BOT等形式实行项目。财务人员应依照业主需求、项目特点、公司在融资中定位等，为项目融资方案出谋划策，明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。4.

合伙伙伴确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多承包商采用强强联合方略，与其她公司构成“联营体”，发挥彼此优势，投标、中标、签约并实行项目。在投标前

“联营体”应订立合同，明确各自责任权利和义务。财务人员应配合业务人员参加合同磋商及拟定，双方财务应审核合同中关于财务某些内容及可操作性，增强彼此信任和理解。5.

正式报价。对外报价需要集合公司有关部门专业人员智慧，发挥各自专业优势来共同完毕，该阶段是决定项目能否中标核心阶段。财务会计应依照项目需求与业务部门协作完毕项目钞票流量表编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制；需提供汇率、利率以及银行各项收费基本数据；如需要融资，则应计算出融资成本。随着人民币对美元持续升值，如何选取项目币种（有些业主提供多币种由承包商选取），如何拟定各种货币之间比价，是一种难题。需要财务会计掌握国际金融知识，时刻关注汇率市场变化，广泛征询外汇专业人士，做出精确判断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算货币可选取美元或欧元，规定我方尽快拟定规定，财务人员及时向几家大型内外资银行外汇部门进行征询，并依照以往积累经验迅速做出判断，提出选取欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元与人民币比价拟定为1比10。做出这一判断，并提供比价折算基准重要是基于如下几点考虑：第一，大多数金融机构预测欧元在

第四季度及上半年相对美元会处在升值通道内；第二，财务会计分析欧元对美元波动性短期内应不不大于人民币对美元波动性，因此将来必然存在着某一种好兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于11月签约，合同金额为2.7亿欧元，而对欧元汇率走势精确判断，使得项目通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币比价。合同签约及生效阶段财务工作,

如果业主拟定我司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段，财务人员需参加合同有关条款谈判，协助订立融资合同，及时开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效。并保证过好如下“三关”。第一，合同谈判关。财务会计应参加合同商务某些中有关价格条款、支付条款、保函条款谈判，同步协助完毕其她商务条款谈判。第二，订立融资合同关。如果项目业主为融资合同主体，财务人员应配合业主接洽提供融资金融机构，协助订立融资合同，如果项目需使用出口买方信贷，则要财务人员与金融机构及时沟通、密切配合，争取早日订立融资合同；如我方为融资合同主体，财务人员应牵头与金融机构洽谈融资合同内容，争取到优惠融资条件和利率水平；同步，按照国家规定办理出口信用保险项目，财务人员与业务人员积极协作与出口信用保险公司洽谈投保事宜。第三，合同正式生效关。财务人员应依照有关合同条款及时对外开立预付款保函、履约保函，敦促项目业主早日开出符合合同规定信用证或支付预付款，促使合同正式生效。项目经理博客综上所述，财务人员应全面进入项当前期工作，运用其专业知识，在项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析与控制等方面发挥积极作用，以提高项目整体报价水平，达到控制并减少项目合同执行期各项风险目。做好项当前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员新课题。要解决好这一课题，不但需要每个财务人员提高自身综合素质，并且需要一支团结协作专业化项目财务管理团队。这个团队组建，需要每个财务人员不但有较高外语水平、过硬财务专业知识，并且应各有所长，专业领域应覆盖到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工保护，以及国际金融、项目管理等领域。唯有组建这样一支过硬专业化团队才干全方位地做好项当前期工作，服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开发、合同执行带给财务人员新挑战第三节总承包风险一、EPC项目风险成因总体来说，EPC项目风险成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力局限性风险成因和心理风险成因。（一）客观风险成因（1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害机会极大。（2）社会政治成因。①战争和内乱。这也许使建设项目终结或毁约，或者建设现场直接遭受战争破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，也许使承包商承担额外责任，导致较大履约风险。（3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商付款都是承包商所在国以外货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付风险。③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外国家承包EPC项目必要理解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司投标价格必要比本地公司投标价低若干百分点才干将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必要与本地公司联合才干参加投标。（二）道德风险成因（1）业主不付款或迟延付款。某些国家在财力枯竭状况下，对政府工程项目简朴地废弃合同并宣布拒付债务。某些EPC工程项目业主可以采用各种办法来故意推迟己竣工工程付款。迟延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常遇到事情。（2）分包商故意违约。有分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给她，她则运用各种也许手段，谋求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商手段，承包商一旦解决不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期迟延从而招致对业主承担违约或支付额外费用风险。（3）承包商参加工程各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程质量、进度、成本等导致不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任风险。（三）技术能力局限性或心理因素风险成因由于承包商技术能力薄弱，缺少管理人才和经验或者筹集资金能力局限性，或者承包商和其分包商都具备履行合同技术、财务、认知和管理能力但由于其主观注重不够或其他因素，而对工程中任何一某些疏忽大意、过错、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增长风险发生机率或扩大发生风险事件损失限度因素。二、EPC项目风险管理普通地说，承包商公司对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险辨认、风险分析、风险控制和解决。1、风险辨认风险辨认是指承包商公司对所承包EPC工程项目也许遇到各种风险类型和产生因素进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和解决。这个阶段风险管理重要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险成因。承包商对每个详细项目所要面临风险及其成因分析应分三步进行：（1）理解项目自身某些状况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、关于原则规定、工期、承包商工作范畴和业主风险承担范畴等等这些资料，同步更重要还应理解项目背景资料、业主资信状况等，对上述材料分析，可以发现诸多详细风险成因。（2）风险形式预计。风险形式预计就是要明确项目目的，采用方略、办法及实现项目目的手段和资源以拟定与否适应项目及其环境变化。（3）风险辨认成果。风险辨认之后要把成果整顿出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和解决做准备。风险辨认成果应至少涉及下列内容：风险来源、风险分类或分组、风险特性、对项目管理规定。在对风险辨认技术方面，重要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等办法。2、风险分析EPC工程承包中对于风险分析评价重要从如下几种方面进行（1）政治。考察工程所在国家政治局势与否稳定；研究其与邻近国家，考察潜在战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷历史与，分析国内政治斗争发生及后果。（2）经济。考察工程项目所在国家经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资与管理办法等（3）市场。考察工程项目所在国家重要生产和生活物资近几年价格浮动趋势，研究其通货膨胀状况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程价格水平和支付条件等。（4）业主。调查拟投标项目业主状况（政府或私人），理解其资金来源及可靠限度，理解统一业主其她项目管理与支付状况，研究业主监理工程能力以及其对质量；进度，原则规定。（5）合同。研究招标文献普通合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用合同条件进行对比研究，分析其差别，重点研究合同条件中支付条款，税收，外汇，价格调节等条款，分析其关于各种限制性阐明等等。（6）自然条件。调查拟投标项目向现场条件，涉及外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运送等），地形，地质，水文，地震，气象以及周边环境条件，特别要考察建设地区自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险也许性及危害限度，对风险做出客观综合评价，为制定和采用减轻和转移风险办法提供根据。项目管理者联盟文章在EPC工程总承包项目风险分析办法方面，各公司重要采用经验预计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同风险及对风险采用不同对策。3、风险控制和解决风险控制和解决基本办法重要有风险防止、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险防止是指事先采用相应办法，防止风险发生，它是解决风险一种重要办法。（2）风险转移是指公司以某种方式将风险转嫁给她人承担。普通来说重要有三种途径：一是将风险转移给客户，例如承包商运用分包合同或采购合同转移自身承担风险。二是将风险转移给担保人，例如卖方信贷项目规定业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一某些风险。（3）风险分散分为外某些散和内某些散两种，外某些散是指公司通过同外部公司合伙，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目整体风险，分散给各种主体承担，而减少单个主体承担风险。风险内某些散是指公司通过调节内部资金构造，将有些项目风险损失分摊到此外某些项目上去，从整体上调节一定期期内风险损失率。（4）风险自担是指公司以自身财力来承担将来也许产生风险损失。风险自担涉及两方面内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身财力来补偿风险损失，其区别重要在于自保风险需要建立一套正式实行筹划和一笔特定基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对公司经营活动影响不大，因而公司可以采用直接承担风险办法加以解决。自保风险是指公司解决那些损失较大，无法直接摊入经营成本风险一种手段，即每年从公司赚钱中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外风险损失，提取风险基金，并没有减少公司风险，而是增强了公司承担风险能力。第四章注意问题一、对的理解EPC总价固定含义诸多人以为EPC项目是固定总价合同，也就是价格不变合同，因此要么在投标报价时风险预计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简朴以为是固定总价而放弃了合同变更权力。其实所谓固定总价只是相对而言，普通国际EPC项目土建工程价是基于业主给出模仿工作量与单价乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量变化而变化；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供货品价值，当业主对功能规定发生变化、增长工作范畴或对实现功能设备提出特殊规定期，合同价格同样会发生变化。此外，EPC项目普通工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化也许。因此，不能简朴以为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业重规定变化、业主提供基本资料偏差及涨价因素引起价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。二、总包合同中随机备件等拟定由于EPC项目包括了设计、采购，也就是说在订立EPC合同步，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购详细范畴、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给将来项目执行埋下争议隐患。作为总包方，如何在不拟定条件下保护好自己，核心在于合同条款与否能精确地描述出承包商应尽义务。这里最容易忽视也最易产生争议是随机备品备件供货范畴问题。由于在订立合同潮流未拟定设备规格、型号及厂家，因而也就无法精确拟定随机配件名称、图号，于是某些业主就按照自己已有或参照项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范畴。但总包商在订立EPC合同后会发现，通过设备招标拟定设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，也许浮现如下几种状况：其一，业重规定备件在实际选用设备中是不合用；其二，设备中必要要带备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。更有总包商在尚未与业主拟定随机备件品种、数量状况下，就订立总包合同，自觉得应当提供随机备件数量得不到业主承认，而业重规定数量自己又实在难以承受，于是在合同执行过程中要牵扯很大精力与业主协商备件问题，而业主往往采用迟延战术，使得总包商在项目执行期提心吊胆，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，最后本来有利可图项目变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不但备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等范畴、数量同样必要考虑。如果这些问题没有弄清晰就盲目签约，势必带来潜在项目风险。固然，作为EPC项目，签约时的确很难精确、科学地拟定备件、专用工具及易耗品名称、数量。但如何保证项目正常运营状况下双方利益，是业主和总包商都要面对问题。本人以为，在无法精确拟定以上问题状况下，总包商最简朴解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需专业工具提供（也可涉及大修需要，由双方签约时拟定），但在EPC合同中不列出详细清单、数量。

以上这种办法也许难以令业主满意，由于有业主但愿通过EPC合同使自己获得更多备件以将其列入项目建设投资，而减少此后运营成本；或有业主以为通过设备招标拟定备件价格有助于业主，但愿以此价格多订备件；或有业主欺负总包商商务经验匮乏，在已拟定合同总价后，再抛给承包商一种不容置疑大备件清单，备件清单采购成本甚至也许高达设备采购成本30%，以此变相压低承包商价格应当说，只有保护总包商和业主双方利益合同才是最佳合同，也才干执行好。这就规定总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑将来项目运营成本。为此，作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格，可以把备件价格作为评标一种重要因素，以避免设备投标方采用压低设备价格、抬高备件价格不平衡报价，而使业主在后来采购备件时支付过高费用。固然，如果订立设备分包合同步，业主乐意多采购备件，还可以通过供货范畴变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同步，对于业主备件采购价格保护可以通过设备分包招标文献和分包合同予以明确。三、总分包合同支付及其衔接EPC总包合同中支付条款较为复杂，准时间划分，分为预付、中间付款、暂时验收、质保期结束等阶段，每一种阶段付款又要满足该阶段付款条件。特别是中间付款，涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂。因不同内容支付受到不同支付条件约束。同步，除预付款外每次支付还涉及工作量变更、工作范畴变化、价格调节及罚款等引起付款额变化。故，除规定总包商在签约时精确理解支付条款涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外，还要具备精确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更能力。否则，虽然完毕或超额完毕合同义务，总包商也未必得到应当得到业主所有付款。

此外，总包商如何依照业主付款条件和钞票流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有总包商虽然早已得到业主付款，但不肯付款给分包商，自觉得晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款高额利息和也许支付风险通过提高价格所有转嫁给了总包方，从而大大增长了分包造价。因此，总包商须苏醒地结识到对自己过度保护是需要付出成本代价。只有合理地编制资金使用筹划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽量减少自己垫付资金，通过对比各方案测算成果，来拟定对自己最有利支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳支付选取。四、履约保函有效期及暂时验收起点问题EPC总包合同对履约保函有效期有不同规定，普通把收到履约保函作为合同生效条件，固然如果业主紧张总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同，也也许业重规定合同签字即生效，而放弃履约保函作为合同生效条件。但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函有效期普通截至暂时验收通过，也有直接至质保期结束。本人以为无论哪种方式，保函对业主保护没有区别，但履约保函至暂时验收，总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替代履约保函对总包商来说相对更为有利。

而如何合理拟定EPC总包商与分包商履约保函有效期，更值得总包商研究。由于EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容，仅设备一项又分为静态、动态，也许分不同阶段向业主移送。故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目暂时验收话，咱们必然会问一种问题，项目是指整个工程吗？整个EPC项目由若干分项目构成，有些项目，如总工程包括水厂、静态设备等在总工程还处在施工阶段就已提前移送给了业主，

业主也完毕了暂时验收，如果总包方规定已移送给业主使用项目分包商履约保函至整个工程暂时验收通过或保质期结束话，显然分包商是不会答应，由于不但有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题。即便答应，分项目成本也将大大提高，不利于总包商。此外，大型EPC项目设备交货期是按照安装进度规定决定，不同设备分包商交货和设备安装进度会相差很大，有些甚至2-3年时间。设备暂时验收如何拟定，是以设备安装调试完毕还是以总工程暂时验收完毕，同样还涉及付款时间问题。作为设备分包固然但愿以设备安装调试作为暂时验收点，而总包方或业主但愿把设备暂时验收放在总工程暂时验收点，以减轻总工程质保期总包商风险，以使其完全由设备分包商来承担，否则，在总工程质保期内，分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期问题，分项目质保期尚有何意义。于是浮现了两种情形，或者设备分包商不接受，或者即便设备分包商接受，总包方也将因而承担过高分包成本。以上情形，若站在各自立场，无论总包方还是业主都是对的。但如何合理解决以上问题，需要总包方在订立EPC总包合同及订立分包合同步整体考虑。本人以为，在订立EPC总包合同步应予明确，提前移送业主使用分项目，将移送日定为暂时验收点，质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在订立设备分包合同步，总包方也可明确分项目设备安装调试完毕作为分项目暂时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束，即相对延长质量保证期，但暂时验收点付款分包商可以接受，并且如也许总包商在此暂时验收点完毕所有付款，质保期以分包商再提供质量保函方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息计算，减少成本。五、国内实行EPC项目问题和对策固然，对总包商来说，EPC项目中还存在某些其她需要总包商注重问题。但本人以为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大潜在风险问题，因此，不容忽视，一定要在订立总包和分包合同步予以解决一、外部大环境影响

1．公司对总承包管理结识有误区。人们对总承包管理概念结识不清，误解较多。重要是筹划经济体制下各行各业各系统均有自己基建队伍，在行业垄断、部门分隔状况下，实行总承包阻力较大。2．业主行为制约了国内EPC项目发展。在国内当前体制下，业主类型较多，由于业主建设目不同，对建筑法、招投标法运用理解有所不同。有些业主为避开关于法规限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种状况很不利于开展工程总承包管理。

项目管理者联盟文章3．二级分包市场有待形成。国际大承包商普通不具备自己施工队伍，总承包之后也许将大某些工程不同专业分包给专业分包商。而国内《建筑法》等法律法规规定：具备总承包能力公司在获得总承包任务之后，至少构造工程要独立完毕，不能分包。这种规定是对国内建设公司开展施工总承包管理制约。国内建设公司分包项目往往仅限于各单位二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场一种不利因素。

4．工程总承包法律法规很不健全。加入WTO以来，国内建设领域与国际接轨步伐逐渐加快，工程总承包公司发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，国内当前与工程总承包模式相配套法律法规还很不健全。

虽然工程总承包已履行近年，但由于结识上不一致，近年来没有制定工程总承包关于法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行工程建设项目组织形式，在国内法律法规中没有相应规定。在招投标管理上，国家关于部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺少工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实行细则和原则合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不懂得如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包发展。

5．政府扶持政策力度有待加强。从长远眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包重要应由市场去选取，然而由于当前国内正处在从筹划经济向市场经济过渡特殊阶段，筹划经济体制下制定某些规章和办法还仍在发挥作用，产生着或大或小影响。二、公司内部软环境影响

1.

建立适应总承包组织机构和管理架构。当前，除少数已改造为国际型工程公司建设公司外，国内大多数勘察设计、施工公司没有建立与工程总承包相相应组织机构，开展工程总承包组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去施工总承包组织模式。

2.复合型管理人才缺少。

21世纪竞争，重要是人才竞争，工程总承包公司也不例外。咱们缺少不但是大量高素质大型工程项目投标工作、合理拟定报价、合理承包并商签合同商业人才，还缺少可以按照国际通行项目管理模式、程序、办法、原则进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，可以进行质量、投资、进度、安全、信息控制复合型高档项目管理人才。

三、注重项目法施工，忽视高层次总承包管理

1.

国内对项目法施工实践，在减少成本、提高工程质量、缩短建设工期方面获得了重大进展。但是，实践证明国内公司在进行大型工程总承包管理时与下属分包项目经理部管理方式完全不同。由于某些大型公司对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商惯例不理解，对总承包与分包责权管理不清晰，导致公司在竞争中失败。只能去做外国承包商二包，甚至三包。

2.

咱们对于施工总承包研究较多，也获得了很大成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式方式、办法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理经验积累阶段。3.

项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。当前国内大多数设计、施工公司没有建立起工程总承包所需项目管理体系，在项目管理组织构造及岗位职责、程序文献、作业指引文献、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用老式手段和办法进行项目管理，缺少先进工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目的方面仍存在较大差距。项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章4.

对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期国内引入FIDIC条款，以及欧洲采用建筑师负责制，使国内建筑公司对国际承包管理通用作法有了理解。但是，面对加入WTO机遇与挑战，咱们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式理解很少，这对国内公司与国外承包商竞争非常不利。

对策建议

一、争取较好外部环境

1．建立和完善项目管理法律和法规。当前国内建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”现象极为普遍。为此必要贯彻国家关于方针政策，建立和完善各类建筑市场管理法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，漏掉空缺和互相抵触。同步政府部门也要充分发挥和运用法律、法规手段，培养和发展国内建筑市场体系，保证建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等所有环节都纳入法制轨道。

2．在《建筑法》修改时，明确工程总承包法律地位，规范对工程总承包市场管理，这是当前急需要做一件事情。与关于部门一起抓紧研究、制定关于工程总承包招标投标管理办法，积极哺育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合国内社会主义市场经济规定总承包合同条件范本。

3．加强宣传，统一思想结识。工程总承包履行难度较大，核心是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包结识不够到位。要加大对履行工程总承包宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包特点、优势和典型事例，使工程总承包逐渐得到社会承认；二是与关于部门以及公司管理协会等单位，开展不同层次EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4．规范业主行为。国内已颁布《建筑法》及实行项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但当前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。此外，逐渐根治当前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服病症，创造更多机会实行工程总承包管理。

二、加强公司自身建设，提高公司核心竞争力1．组织召开高层次专项研讨会，对EPC总承包组织模式、运作机制、目的控制等方面进行系统总结，形成比较成熟、有国内特色EPC管理体系和模式。

2．调节组织构造，建立适合EPC管理组织机构和管理体系。参照国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部组建上，可以参照CPECC做法，它们分别是大项目部管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要复合型人才。积极开展工程总承包项目管理国际交流与合伙。通过举办各种学术研讨会，专项出国考察与交流，增进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4．继续组织对工程总承包项目经理培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场需要。还要培养和造就一批具备工程实践经验工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、筹划控制、投资控制等方面人才。5．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目的管理程序，形成原则化管理。6．创新公司融资渠道，增长EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具备很强融资、筹资能力。诸多大型公司集团拥有较宽融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。也许EPC工程总承包把Procurement

Management改成Partnership

Management会更容易加深国内公司对EPC工程实际涵义理解。在EPC工程总承包进程中，总承包商需要宏观地体现项目交付需求、质量、办法和效益，要达到这个目的，咱们必要挣脱过去甲方与乙方工作关系，实质变成伙伴关系。在项目框架下总承包商负责监控各重要专业领域分包伙伴完善工程细节实际设计和实现办法。犹如国外大型工程构建，总承包商重要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目合伙伙伴。也只有这样才可以让项目资源和整体利益达到最优质组合。创立具备中华人民共和国特色EPC工程总承包风格，争取国际认同。六、国际EPC项目注意问题和对策1.中华人民共和国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体发展模式。将来公司发展三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向将来，针对重大事物，为公司指明方向和目的，这方面管理始终是中华人民共和国公司弱项;营销管理面向市场，追求为客户服务成果，而国内和国外客户需求有很大不同;而项目管理面向过程，是前两者载体和过渡，它应凭借着先进文化理念、思维方式和工作办法，把公司战略设想和服务成果落到实处。国内工程公司项目管理迈出国门离不开战略管理对的指引，离不开营销管理对的引导，有了这种对的指引和引导，项目管理才干注入灵魂和生命力。2.项目管理要实行主体多元化和方式多样化。国有公司在国际市场上单打独斗局面应当变化。国有公司尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化新型业主关系特性，必然使国内工程公司项目管理要进入主体多元化和方式多样化新阶段。新型民营建筑公司正在成为新市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑公司法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营公司更快成长。3.项目管理人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境竞争与挑战，随着项目管理广泛应用，项目管理专业化、职业化及国际化限度将不断提高，项目管理人员专业资质认证将会受到越来越大注重，项目管理人才培养与资格规定将更加突出。国内项目管理人才无论从数量和质量来讲，都尚有较大缺口，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张中华人民共和国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平提高。公司必要优先考虑和重点解决人才培养问题。4.单纯低成本海外扩张方略有很大弊端。诸多中华人民共和国工程公司对国际承包工程项目实行积极成本管理和成本控制是一条切实可行途径。但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益一种方面。事实上，承包商通过投标承担了工程总承包项目管理角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学工程用量，要靠高品质管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量公司资源。只有这样咱们才干在海外特殊环境下，使公司顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本做法，增强自己竞争能力。5.需建立工程材料和设备完善国际采购渠道。中华人民共和国工程公司重要承包市场是在市场经济不很发达亚非国家，除去某些小紧急采购必要从本地市场解决以外，在国际项目实行过程中，工程需要大量工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外国际市场进行采购，这就必然面临一种如何建立国际采购渠道问题。这是国际项目管理中必要注重和认真考虑一种问题。6.全面质量控制水平有待提高。国内工程公司全面质量控制水平与国际水平尚有明显差距，特别是后评估制度建立是国内公司弱项。国内建筑公司应当努力进入以“项目全过程质量管理”为特色新阶段。因此，在国际项目管理运作全过程中，必要将质量观念、质量职能和质量责任明确地贯彻到每一种管理者和员工身上。7.应当优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一种比较复杂和实践性很强工作，做一名合格项目经理需要有较长时间工作资历和项目管理实践经验。公司内部需建立有效项目管理经验沟通交流运作机制。总结好思想和经验，及时推广项目管理中好做法，从而增进国际项目管理水平不断提高。8.项目文化建设要纳入项目管理重要日程。当前，国际工程承包公司要想显示自己雄厚实力和获得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要作用。项目文化建设是对项目主体和客体全面规定，项目文化是以品牌形象为外在体现，以公司理念为内在规定，以项目团队建设为重点对象阵地文化。它环绕着项目实行这一中心，以增进国际情谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基本，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面特色和品位，用精心设计、周密筹划和细心施工来保证安全、优质和如期完毕好工程。第五章总承包战略一、中建八局实行工程总承包现状中华人民共和国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和摸索。1992年承建富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、上海重机厂房，采用EPC工程总承包，都获得了较好经济效益和社会效益。公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对总承包管理概念、理念、原则、方式和办法及项目考核评价都做出了明确规定。以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实行“一种试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C

工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C

工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运营效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处在高水平项目。这些项目充分显示了工程总承包专业协作优势和技术优势，保证了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速完毕，得到了政府和业主必定和赞誉。总体看，国内建筑公司实行工程总承包项目为数不多，更多则定位在施工总承包。虽然在一定期期内这种模式将处在主导地位，但从发展角度看，施工总承包效益差、利润低，总包管理费普通作为让利收取很少。在建筑公司主营业务利润重要靠主承建状况下，利润逐年下降，必将影响公司乃至危及建筑行业将来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间费用损失，一定限度上减少了造价，增长了利润，是一种双赢选取。只有积极哺育和发展智力密集型工程总承包，提高公司核心竞争力，抢占高品位市场，才干保证公司可持续发展。二、哺育和推广总承包管理模式详细办法（1）积极引导和实行总承包管理，贯彻法人层次管项目进入21世纪，中建八局建立总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容“两制”实行办法。，中建八局对项目管理实行分层负责、分级控制，制定了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中职责。特别指出法人层次对项目管理重要是做好总承包项目管理策划，明确总包项目管理模式。结合中建八局总承包管理发展战略，编制完毕了《中建八局总承包管理实行手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为，积极引导、增进、哺育和发展中建八局工程总承包，全面提高公司核心竞争力。（2）实行“一种试点，两个一批”发展战略，全面实行工程总承包管理，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为国内六个部级总承包试点工程之一。同步，八局提出实行“一种试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高原则树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目总承包管理水平。通过局和公司两个层次示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不论之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”总承包管理理念，总包管理以点带面，提高了全局总承包管理整体水平，同步也培养出一批熟悉总承包管理、具备丰富专业知识和协调能力施工总承包管理人才。（3）加强资源整合，优化生产要素合理配备完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，哺育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在履行总承包管理模式中摸索总结出管理经验。责任工程师制核心是强调现场工程师在项目上综合管理作用，它规定责任工程师在项目经理领导和职能部门指引下，详细负责项目某一区域或某一分某些项工程从筹划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面全面组织、协调及管理工作。而普通项目经理部机构设立中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外其她工程管理，这种方式往往由于其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理效果。通过责任工程师制度履行，理顺了项目总承包管理程序，优化了总承包管理流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要作用。同步培养一批具备综合管理素质复合型人才，提高总包管理能力和公司综合竞争力。（4）有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实行项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各重要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实行资金集中管理，不但提高了资金效率，对平衡公司资金、缓和资金紧张矛盾起到了积极作用；同步为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控状况发生。实行项目生产要素集中采购，资源整合有效配备。为实现项目集约经营，八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）方式进行改革。建立劳务基地，注重订立用工合同，建立劳务资源库；大宗材料实行集中采购，零星材料实行包干或限价采购，采购权重要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明采购为集中、公开采购，减少了采购成本。（5）强化总承包成本控制，创造效益最大化以《项目管理目的责任书》为载体，贯彻项目经理责任制和成本核算制。中建八局自1998年开始倡导并坚持履行“两制”，收到了明显成效。重要做法是，项目中标后，公司将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。公司法人与项目经理订立目的责任合同书，明确项目管理目的和经济指标,如责任成本、责任成本减少率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目的和指标进行层层分解，贯彻到每个岗位人员，定期或按形象进度进行考核，掌握成本运营状况，及时分析存在问题，采用纠偏办法。制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和进一步调研基本上，制定了加强成本控制一系列管理办法，涉及《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、暂时设施核算管理办法》等。这些办法核心是实行定额和预算管理，强化责任制贯彻，同步再次明确了成本控制主管部门、有关部门职责。（6）积极摸索专业分包模式，提高项目利润水平。抓好专业分包是实行总承包管理重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实行中心。八局履行建立内部模仿市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参加竞标，并以合同为根据明确总、分包责、权、利，按照合同条件和劳务资源条件，选取劳务清包、实物量分包、平方米清包工等各种分包方式，进一步减少了项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引起质量、工期、进度等问题和矛盾。这项管理机制推广将强化工程总承包组织协调与管理力度。项目管理者联盟实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采用风险抵押制，有效地调动和提高了项目管理人员积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实行了风险抵押承包，利润责任目的总额为6961万元，平均产值利润率10.01％，产值利润率最高为14.2％。缴纳风险抵押金最高占合同额2％，项目经理部风险抵押金缴纳最高达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。三、加强总承包合同管理，提高履约能力随着建筑市场竞争加剧，承发包双方地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工公司。因而，增强合批准识，加强风险管理已成为项目总承包管理一项重要法律保障。（1）实行项目合同交底，实行履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合批准识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同履约过程进行监督（通过履约报表），当浮现与合同有偏差或将要浮现偏差时，及时向项目发出履约警示，阐明其行为风险限度及经济后果，或由于其不良履约行为，致使后续工作被动限度。通过及时采用纠正办法，减少了违约损失，提高了公司履约能力。（2）以科技为支撑，加强工期管理，减少成本，提高效益。南宁会展二期钢构造屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用当前国内尚不多见四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后运用汽车吊平移就位，仅40天完毕吊装任务，在保证质量同步比原方案节约工期30天，减少施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司重要领导挂钩，工期列入项目管理目的考核，建立工期台帐和工期索赔签证。（3）加强质量与安全管理，实行责任追究制。质量管理重要通过运营ISO9001原则，实行质量管理。质量管理做好质量策划（涉及创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，减少质量成本。安全管理履行职业安全健康管理体系，借鉴上海市做法，全面履行现场安全体系达标认证。（4）强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，拟定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，履行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料、）。对管理达不到规定或经济指标浮现明显偏差，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目导致亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考核程序。经考核后符合兑现条件，实行兑现，兑现分步实行。未完毕《项目管理目的责任书》拟定利润目的，其差额从个人缴纳风险抵押金中抵扣，风险抵押金局限性抵扣，从后来薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目的责任书》拟定额度为止。（5）变革项目管理模式,

全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一种平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立局本部、分散各公司及各个项目部工程管理，以及不同管理层次项目管理，科学有效地、整合在一种项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式,使公司资源管理得到了系统集成化整合，提高了公司对接市场迅速反映能力，同步提高了总承包管理综合水平。进一步推广总承包管理模式，增强公司核心竞争力几点思考t总承包管理实行也必然与老式管理模式和观念发生冲突，因而会存在一系列各种各样问题。在以总承包项目为成本中心法人层次管项目基本上建立强有力总包管理体系，形成总承包组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅工程总承包工作指引小组，强化决策层面管理理念，统一思想实现项目效益最大化。推广责任工程师制，哺育适合总承包管理需要复合型人才，构建公司发展人力资源优势。履行责任工程师制不但使项目管理体制及时向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理需要；并且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑公司发展成本优势。实行项目管理目的责任书和项目管理风险抵押承包，全面贯彻项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模仿市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”运营机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，履行“细提成本、两控对比、随机调节、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局施工生产始终保持了高速增长态势。完善工程总承包功能建设，全面提高公司