2021年度企业人力资源管理师二级总结

人力资源二级浓缩精华.11

（注：紫色为选取题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。★为重点内容）

第一章人力资源规划

一、组织构造设计基本理论P1

组织构造与组织机构设计含义：是组织内某些工协作基本形式或框架，组织构造是公司规模扩大产物，事先规定管理对象、工

作范畴和联系路线等事宜。组织构造设计是指以组织构造为核心组织系统整体设计工作。它是公司总体设计构成某些，也是公

司管理前提。组织设计虽然是一项操作性很强工作，但是它要在公司组织理论指引下进行。

组织理论发展：

I.古典组织理论：以行政组织理论为根据，强调组织刚性构造；

2.近代组织理论：以行为科学为理论根据，它着重强调人因素，从组织行为角度来研究组织构造；

3.当代组织理论：从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为根据，它既吸取了此前各种组织理论有效成果，又强调应按

照公司面临内外部条件而灵活地进行组织设计。

组织理论分类：静态和动态（静态是核心内容）

组织设计5项基本原则及各原则基本含义：

I、任务与目的原则：目的与手段关系

2、专业分工与协调原则：整体性破坏弥补

3,有效管理幅度原则：IT影响

4、集权与分权相结合原则：详细状况详细分析

5、稳定性与适应性相结合原则

组织构造设计程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能载体，按一定原则把它们组合起来就是组织构造。

1.分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式。

（公司环境、公司规模、公司战略目的、信息沟通）

2.依照所选组织模式，将公司划分为不同、相对独立部门

3.为各个部门选取适当部门构造，进行组织机构设立。

4.将各个部门组合起来，形成特定组织构造。

不同组织构造设计原则：

以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制

以成果为中心：事业部制、模仿分权制

以关系为中心：出当前特别大公司或项目中

组织构造整合：是公司最惯用组织构造变革方式，是一种筹划式变革

公司人力资源规划内容：

广义：涉及狭义内容，尚有人员培训开发筹划；员工薪酬福利筹划；职业生涯规划筹划；其他筹划（劳动组织筹划、员工援助

筹划、劳动卫生与安全生产筹划、绩效管理筹划）

狭义：人员配备筹划；人员补充筹划；人员晋升筹划。

公司人力资源规划环境：（掌握两者差别，易出多选）P24

外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素

内部环境：1、行业特性2、发展战略3、公司文化4、人力资源管理系统

公司人员供应包括内、外供应，预测类型也分为：内部供应预测和外部供应预测

内部预测供应办法：P64

•人力资源信息库：技能清单和管理才干清单

•管理人员接替模型

人力资源需求预测三个原理：1、惯性原理2、有关性原理3、相似原理（P38）

定性预测办法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法

★制定公司人力资源规划基本程序——图1-8P26-27

1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各项信息。

2、依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精准而翔实资料。

3、在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定型和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供

应进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各项详细调节，供不不大于求或求不不大于供政策办法。

5、人员规划评价与修正。

★人力资源供求关系三种状况：P69-70（理解体现形式和解决办法，也许出多选）

公司人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供不不大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生

产或工作效率地下；（3）人力资源供不大于求，设备闲置，固定资产运用率低，也是一种挥霍。人力资源规划就是依照公司人

力资源供求预测成果，制定相应政策办法，使公司将来人力资源供求实现平衡。

-、公司人力资源供求平衡：很少存在，虽然总量上达到平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。

二、公司人力资源供不应求：要依照详细状况选取不同方案避免短缺现象，应对办法有:

I、将符合条件且处在相对富余状态人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升筹划：如公司内部无法满足，应拟定外部招聘筹划。

3、如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，制定延长工时恰当增长报酬筹划-短期应急办法。

4、提高公司资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。

5、制定聘任非全日制暂时用工筹划，如返聘已退休者、或聘任小时工。

6.制定聘任全日制暂时用工筹划。

最有效办法是科学勉励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。

三、公司人力资源供不不大于求：人力资源过剩是国内公司面临重要问题，是人力资源规划难点问题，解决办法有：

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工；

2、合并、关闭某些臃肿机构；

3、勉励提前退休或内退；

4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握各种技能，增强其竞争力；

5、减少员工工作时间，随之减少工资水平-解决暂时性人力资源过剩有效方式；

6、各种员工分担此前一种或少数人完毕工作，按工作任务完毕量计发工资-定量核薪；

★人力资源需求预测影响因素：

顾客需求劳动力

生产培训员工移

旷工政府小时变

退休与安全福利

1、顾客需求变化（市场需求）2、生产需求（或公司总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率变化趋势5、追

加培训需求6、每个工种员工移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策影响以工作小时变化10、退休年龄变化11、

社会安全福利保障

★组织构造模式*

也许浮现图表题，要看低档教程中几种组织构造模式

1.直线制：

长处：

构造简朴，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺陷:

缺少专业化分工；对管理者素质规定高；无助于管理者解决重大问题。

2.直线职能制：

长处：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门参谋指引作用；效率较高

缺陷：在大型公司横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及公司面临重大问题

3.事业部制：

长处：权力下放；有助于提高公司适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确

缺陷：容易导致机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视公司整体利益

4.矩阵制

长处：将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通和解决问题；组建以便：可以较好地解决组织构造相对稳定和

管理任务多变之间矛盾

缺陷：组织关系比较复杂

★新型组织构造模式：*

1.多维立体组织构造：

I）矩阵制和事业部制相结合

2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋

3）按地区将利润中心、成本中心统一起来

2.模仿分权组织构造：

1）内部模仿独立核算

2）赋予更大自主权

3）内部各种单位、管理特点不同、生产持续性很强注：理解各组织构造特点和合用范畴，要可以画出组织构造图

★公司组织构造变革程序：*

（-）,组织构造诊断

1、组织构造调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图

2、组织构造分析

3、组织决策分析：A决策影响时间。B决策对各职能影响面。C决策者所需具备能力。D决策性质

4、组织关系分析

（二）、实行构造变革

1、变革前征兆：A业绩下降B组织构造自身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。

2、组织构造变革方式：改良式变革、爆破式变革、筹划式变革。

3、排除组织构造变革阻力：

反对变革重要因素：（简答）

1改革冲击她们习惯了工作办法和已有业务知识技能，紧张变革会失去工作安全感

2一部门领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是公司发展必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先采用如下相应办法：

・让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感。

•大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。

・大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。

・完善各项基本工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工行为。

（三）、公司组织构造评价

★理解“以成果为中心来设计部门构造

“事业部制、模仿分权制”之间关系：

事业部制：普通在大型公司中采用，它使每一种自治单位既能理解自己任务，又能理解整个公司任务；既具备高度稳定性，又

具备较强适应性，当一种公司规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式可以获得良好效果，但需设立分支机

构，管理费用较多。

模仿分权组织构造：拟分权制是事业部制一种延续.

是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司内部各构成生产技术特点及其对管理不同规定，人为地把公司提成许多“组织

单位”，并将其当作是相对独立生产经营部门，赋予它们尽量大生产经营自主权，让它们拥有自己职能机构，使每一单位负有“模

仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达到改进整个公司生产经营管理目

组织构造。当一种大型公司不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种构造比较合用，但其明确性不强，

实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

★针对旧组织架构组建新组织架构程序

第二章招聘与配备

员工素质测评基本原理：

1、个体差别原理

2、工作差别原理

3、人岗匹配原理：工作规定与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（2-1人岗匹配图）

★员工素质测评类型*

1、选拔性测评：强调区别功能；刚性强：强调客观性；具备灵活性；成果体现为分数或级别

2、开发性测评：以开发员工素质为目，对测评成果提出开发建议。

3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛：成果不公开；有较强系统性

4、考核性测评：概括性，是一种总结性测评；成果规定有较高信度与效度。

员工素质测评重要原则：掌握五项原则含义和优缺陷

1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合

4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合

员工素质测评量化重要形式：（详细内容看书P76选取题）

一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）

品德测评、知识测评和能力测评内容和办法。

I、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a.目具备隐蔽性b.内容非构造性与开放性c.反映自由性）

2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。

3、能力测评：普通能力、特殊能力、创造力、学习能力

测评实行阶段：是核心

引起测评成果误差因素：测评指标体系和参照原则不够明确；晕轮效应；近因误差；感效应；参评人员训练局限性

测评成果解决4种惯用分析办法：集中趋势分析；离散趋势分析；有关分析；因素分析

★面试类型：

1、依照面试原则化限度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试。

2、依照面试实行方式，面试可分为单独面试与小组面试。

3、依照面试进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

4、依照面试题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

面试发展趋势：1、形式丰富多样2、构造面试成为主流3、提问弹性化4、测评内容不断扩展5、面试考官专业化6、面试理论

和办法不断发展

★素质测评原则体系要素：

测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评原则体系中，

才干体现它相对水平与内在价值。它普通由原则、标度和标记三个要素构成。

1.原则：所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。

2.标度：所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。

3.标记：所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则

体系中，也可以直接阐明原则。

测评原则体系构成

测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出相应项目；

纵向构造是指将每一项素质用规范化行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。

I.测评原则体系横向构造：

员工素质，可以概括为构造性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。

2.测评原则体系纵向构造：

（1）测评内容（2）测评目的（3）测评指标

关系：测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。测评内容是测评所指向详细对象与范畴，测评目的是对测评

内容明确规定，测评指标则是对测评目的详细分解。

★面试基本程序：

（-），面试准备阶段

I.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式拟定；4.培训面试考官。

（二）、面试实行阶段

1.关系建立；这个段普通提出问题是封闭性

2.导入阶段：这个段普通提出问题是开放性

3.核心阶段；这个段普通提出问题是行为性

4.确认阶段：这个段普通提出问题是开放性

5结束阶段。这个段普通提出问题是开放性、行为性

（三）、面试总结阶段

1.综合面试成果2.面试成果反馈3.面试成果存档

（四）、面试评价阶段

★面试中常用问题：

1.面试目不明确2.面试原则不详细3.面试缺少系统性4.面试问题不合理

5.面试考官偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力）

★面试实行技巧:

I.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰

7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通

★构造化面试问题类型：

1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题

★行为描述面试内涵：

I.实质：1）、用过去行为预测将来行为2）、辨认核心性工作规定3）、探测行为样本（多选）

2.假设：1）、行为具备持续性2）、说与做是两码事

3.要素：（STAR原则，下面词第一种英文字母。）1）、情境2）、目的3）、行动4）、成果；（多选）

★基于选拔性素质模型构造化面试环节：

1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分原则及级别评分表4.培训构造化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决

策

★评价中心含义：当代人力资源中辨认有才干管理者最有效工具。简朴说，就是把受评人置于一系列模仿工作情景中，由专业

考核人员对其各项能力进行考察或预测，理解其与否胜任该项工作岗位规定测量和评估办法，开创此技术先河是美国电话电报

公司。

重要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。

重要涉及：无领导小组讨论、公文律测验、案例分析、管理游戏

★无领导小组讨论题目类型：

1.开放式问题2.两难式问题3.排序选取型问题4.资源争夺型题目（重要能考察被评价者语言表达能力、分析问题能力、概

括与总结能力、发言积极性和敏捷性及组织协调能力等。）5.实际操作型题目

★无领导小组讨论概念：

无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心办法重要构成某些，是指由一定数量一组被评人，在规定

期间内就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处在平等地位，并不指定小组领导者或主持人。普通，被评人通过讨论得到一种

全体成员一致以为用于问题解决决策方案，评价者通过被评人在讨论中语言及行为观测评价被评人领导能力、人际沟通技巧、

积极性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。普通状况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员依照录像内容进

行评分。

★无领导小组讨论法类型：

I.依照讨论主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

无情境性讨论普通针对某一种开放性问题来进行；情境性讨论普通把应聘者放在某个假设情境中来进行。

2.依照与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论：

不定角色讨论是指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论问题刊登自己看法；指定角色小组讨论中,

应聘者分别被赋予一种固定角色。

★无领导小组讨论优缺陷：

（一）长处：

I.具备生协人际互动效应

2.能在被评价者之间产生互动

3.讨论过程真实，易于客观评价

4.被评价者难以掩饰自己特点

5.测评效率高

（二）缺陷

1.题目质量影响测评质量

2.对评价者和测评原则规定较高

3.应聘者体现易受同组其她成员影响

4.被评价者行为依然有伪装也许性

★设计招聘方案系列

第三章培训与开发

培训规划作为实现公司人力资源开发目的，满足员工培训需求活动实行方案，其制定过程必要达到如下几点规定；

I.系统性2.原则性3.有效性4.普遍性

教诲筹划设计原则：只用记住并列项

1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则

★教学筹划内容：记住并列项

1、教学目的2、课程设立3、教学形式4、教学环节5、时间安排

管理人员层级：各层次管理人员含义

1、高层管理人员：注重理念技能开发

2、中层管理人员：注重人文技能、专业技能

3、基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次开发，

培训效果评估形式:

非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估

培训效果定性评估办法：如问卷调查、访谈、观测、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观测法

★培训课程要素：

（-）课程目的（三要素：1、操作目的，最重要要素。2、条件3、原则）

（-）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学方略（六）课程评价

（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员

★培训规划重要内容：

I.培训目2.培训目的3.培训对象和内容4.培训范畴5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培

训费用（直接成本和间接成本，各包括哪些项）9.培训办法10.培训教师11.筹划实行

★制定培训规划基本环节：

1、培训需求分析2、工作岗位阐明3、工作任务分析4、培训内容排序

5、描述培训目的6、设计培训内容7、设计培训办法8、设计评估原则

9、实验验证

★公司员工培训效果评估四个层级：

评估层级评估内容

1反映评估受训者对培训满意限度

2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面学习收益

3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式变化和改进

4成果评估受训者在一定期期内获得生产经营或技术管理方面业绩

八、培训培训效果四级评估：

（一）反映评估

反映评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，理解学员对培训项目主观感觉或满意限度。这个层面评估易于进行，是最基本、

最普遍评估方式。但它缺陷显而易见，例如，由于对教师有好感而给课程所有高分，或者由于对某个因素不满而全盘否定课程。

（-）学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面收获。这个层面评估往往在

培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实行。

长处：对培训学员有压力，使她们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使她们更负责、更精心地准备课程和授课。

缺陷：评估带来压力也也许使报名不踊跃，所采用测试方式可靠度和可信度有多大、测试办法难度与否适当，对工作行为转变

来说并非是最佳参照指标。

（三）行为评估

行为评估重要评估学员在工作中行为方式有多大限度变化。它重要有观测、主管评价、客户评价、同事评价等办法。

长处：培训目就是变化学员行为，因而这个层面评估可以直接反映培训效果；可以使高层和直接主管看到培训效果，使她们支

持培训。

行为评估实行重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估目的涉及培训应用领域，涉及重要在岗活动。因而

行为评估是很重要。

行为评估实行难点：实话时间往往是在培训结束后几周或几种月之后，要耗费诸多时间和精力，人力资源部门也许忙但是来；

规定占用有关人员较多时间，人们也许不太配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工体现多因多果，难以剔除不相干因素干

扰。

（四）成果评估

成果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等公司或学员上司关注并且可量度指标

进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本转化状况。收集四级评估数据涉及责任涉及学员自己、主管、区域培训协调员或

者外部评估人员。

长处：它长处显而易见，高层在培训上投资主线目，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实、令人信服调查数

据，不但可以打消高层投资于培训顾虑，并且可以指引培训课程筹划，把有限培训经费用到最能为公司创造经济效益课程上来。

缺陷：一方面，需要较长时间，由于培训成果转化不是一朝一夕就可以完毕；另一方面，有关经验很少，评估技术不完善；第

三，必要获得管理层合伙，否则就无法拿到有关数字；最后，多因多果，简朴对比数字意义不大，必要辨别哪些成果与要评估

课程关于系，在多大限度上关于。

培训效果评估作用和内容：

培训前：

1、作用：（多选）

（1）保证培训需求确认科学性；（2）保证培训筹划与实际需求合理衔接；

（3）协助实现培训资源合理配备（4）保证培训效果测定科学性

2、评估内容：

（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估

（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训筹划评估

培训中：（多选）

1、作用：

（1）保证培训活动按筹划进行（2）培训执行状况反馈和培训筹划调节

（3）找出局限性，进行改进，发现新需求，为新培训提供根据。

(4)过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果

2、评估内容：

(1)培训活动参加状况监测(2)培训内容监测(3)培训进度与中间效果监测评估(4)培训环境监测评估

(5)机构和人员监测评估

培训后：

1、作用：

(1)对效果进行对的合理判断理解与否达到原定口的；

(2)培训人员技能和行为变化与培训与否关于第；

(3)检查费用效益，合理配备资金；

(4)可以较客观培训者工作；

(5)可觉得管理者决策提供所需信息。

2、评估内容：

(1)培训目的达到状况评估；

(2)培训效果效益综合评估；

(3)培训工作者工作绩效评估；

★撰写培训效果评估报告

I、评估报告撰写规定

①注意接受调查受训者代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳

②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果

③必要观测培训整体效果以免以偏概全

④必要以一种圆熟方式阐述培训成果中悲观方面，避免打击关于培训人员积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

⑥要注意报告文字表述与修饰。撰写培训评估报告环节：

I.导言

2.概述评估实行过程

3.阐明评估成果

4.解释、评论评估成果和提供参照意见

5.附录

6.报告提纲

★:针对问题培训、培训筹划制定

第四章绩效考核办法与应用

效标含义：指评价员工绩效指标及原则，为了实现组织目的，对个人或集体绩效应当达到水平规定。

★绩效考核办法种类，（简答）（易出多选题）（各类效标都具备：经济性、可行性、精确性、功能性、开发性和仃效性）

1.行为导向型考核办法，涉及：主观考核办法，重要有排列法、选取排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观

考核办法，重要有核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、行为观测法和加权选取量表法。

2.成果导向型绩效考核办法，重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3.综合型绩效考核办法，重要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。

效标类别：特性性效标、行为性效标、成果性效标

绩效考核办法应用：

逼迫选取法：最后考核不反馈个人是逼迫选取法。

短文法：不用于员工之间比较，合用范畴少。

构造式论述法：要有被考核人参加。

成绩记录法：需要外聘专家。

劳动定额法：用到办法研究和动作研究。

绩效考核指标体系设计程序：

工作分析一理论验证一进行指标调查，拟定指标体系一进行必要修改和调查

绩效考核原则设计：

定量精确；先进合理；突出特点；简洁扼要

考核指标原则评分办法

单一要素计分办法：自然数法、系数法（函数法和常数法）

各种要素综共计分法：简朴相加法、系数相乘法、连乘积法、比例系数法

★核心绩效指标内涵及意义：（简答）（P245）

核心绩效指标简称为KPI,亦即英文keyperformanceindicator缩写。作为一种相对独立术语，可以将其理解为一种考核伯新办

法，或者说是一种绩效管理新模式。是通过对组织内部某一流程输入端输出端核心参数进行设立，取样、计算、分析、衡量流

程一种目的或量化管理指标，是把公司战略目的分解成可运营远景目的工具，是公司绩效管理系统基本。建立战略导向KPI体

系具备如下意义：

1、勉励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实行公司战略规划重要工具。3、转变

老式以控制为中心管理理念。

★战略导向KPI体系与普通绩效评价体系重要区别：（简答）

从指标来源来看，前者源于组织战略目的与竞争需要，后者源于特定程序。

I.从绩效考核目看，前者以战略为中心，后者以控制为中心

2.从绩效考核过程来看，前者是组织内部自上而下对战略口的进行层层分解，后者普通是自下而上依照个人以往绩效日的产生。

3.从绩效构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。

选取核心绩效指标原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

提取核心绩效指标程序和环节：5个（P251—256）

SMART5个英文字母含义：

核心绩效指标重要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标

KPI原则水平可以分为：先进、平均、基本原则水平

绩效考核指标体系设计办法：（简答）（P234）

I、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法

6、头脑风暴法（内容看一下）：

四个原则：不批评别人想法；思想开放；强调想法数量：勉励改进想法

绩效考核指标体系设计原则：针对性、科学性、明确性原则

★绩效考核对的性、可靠性和有效性，重要受如下各种问题制约和影响：（绩效考核办法也许浮现误差）

-■、分布偏差（多选）

（-）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

（-）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“普通”，使被考核者所有集中于

中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在差别，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心

理导致。

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考核中，因某一■种人格上特性掩蔽了其她人格上特性、

三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考核者个人特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等方面差别，因考核

者个人偏见或者偏好不同所带来评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考核者依照下属最初绩效信息，对其考核期内所有体现作出决评价，此前期某些信息代替全期信息，从而浮

现了“以偏概全”考核偏差。

五、自我中心效应

这种误差体现为考核者按照自己对原则理解进行评价，或按照自己以为恰当原则进行评价，因而偏离了评价原则。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考核者上一种考核期内评价成果记录，对考核者在本考核期内评价所产生作用和影响。

七、评价原则对考核成果影响

工作绩效评价原则科学性、系统性和精准限度，对考核办法即工具运用和考核成果具重要影响和制约作用。

★提取核心绩效指标程序和环节：

（-）运用客户关系图分析工作产出

（-）提取和设定绩效考核指标

在拟定了团队或个体工作产出，并从中汇总整顿出各种有关绩效考核指标之后，应当运用SMART办法提取核心绩效考核指标。

（详细理解254页表4-15）

SMART：Specific,详细：Measurable.可度量：Attainable,可实现：Realistic.现实；Time-bound,有时限

（三）依照提取关系指标设定考核原则

（四）审核核心绩效指标和原则

（五）修改和完善核心绩效指标和原则

★设定KPI时常用问题与解决办法（详看P257表4—16）

1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率产出归到一种更高类别。

2、绩效指标不够全面：设定针对性强更全面、更进一步

3、对指标跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替代“对的率”

4、绩效原则缺少超越空间：预留出超越原则空间。

360度考核办法内涵

360度考核办法又称为全视角考核办法，它是指由被考核者上级、同事、下级和(或)客户以及被考核者本人担任考核者，从各种

角度对被考核者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到变化行为、提高绩效等目考核办法。

360度考核算施程序：

1、评价项目设计2、培训考核者3、实行360度考核4、反馈面谈5、效果评价

★360度考核办法优缺陷

(-)360度考核办法长处

1.360度考核具备全方位、多角度特点

2.360度考核办法考虑不但仅是工作产出，还考虑深层次胜任特性

3.360度考核有助于强化公司核心价值观，增强公司竞争优势，建立更为和谐工作关系，这样一方面可以协助管理者发现并解

决问题，从总体上提高组织绩效：另一方面可以防止被考核者只追求某项工业指标完毕短期行为，使其着眼地公司或部门长远

发展，全面提高自己绩效水平。

4.360度考核采用匿名评价方式，消除考核者顾虑，使其可以客观地进行评价，保证了评价成果有效性。

5.360度考核充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好工作氛围，从而激发组织成员创新性。而创新性又恰恰是当代公

司，特别是高新技术公司生命线。

6.360度考核加强了管理者与组织员工双向交流，提高了组织成员参加性。

7.增进员工个人发展。

(二)360度考核办法缺陷

1.360度考核侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩评较少。

2.360度考核信息来源渠道广，但是从不同渠道得来并非总是一致。

3.360度考核增长了收集和解决数据成本

4.在实行360度考核过程中，如果解决不当，也许会在组织内导致紧张氛围，影响组织成员工作积极性，甚至带来公司文化震

荡、组织成员忠诚度下降等现象。

★实行36()度考核办法时，应密切关注如下几种问题：

1、拟定并培训公司内部专门从事360度考核管理人员。

2、实行360度考核办法，应选取最佳时机，在组织面临士气问题，处在过渡时期，或走下坡路时，不适当采用360度考

核办法。

3、上级主管应与每位考核者进行沟通，规定考核者对其意见承担责任，保证考核者意见真实可靠。

4、使用客观记录程序。

5、防止考核过程中浮现作弊、合谋等违规行为。

6、精确辨认和预计偏见、偏好等对业绩评价成果影响。

7、对考核者个别意见实行保密。

8、不同考核目决定了考核内容不同，所应注意事项也有所不同。

★针对不同绩效问题能提出对策

第五章薪酬管理

记录分析办法：常采用数据排列法。

宽带式工资构造内涵：

宽带式工资，又称工资宽带，它是对老式垂直型工资构造改进，本质上也是•种工资构造。

影响公司工资水平因素：工资水平影响因素：

I.公司外部影响因素

1.1市场因素涉及商品市场、劳动力市场

1.2生活费用和物价水平

I.3地区影响

1.4政府法律、法规

2.公司内部影响因素

2.1公司自身特性对工资水平影响

2.2公司决策层工资态度

工资原则调节分为三类：一类是个体工资原则调节，涉及工资级别调节、工资档次调节；另一类是整体工资原则调节；第三类

是结合结合内某些配改革对工资构造调节。

工资调节项目：

1.工资定级性调节2.物价性调节3.工龄性调节4.奖励性调节5.效益性调节6.考核性调节

员工个体工资原则调节：

1.工资级别调节

2.工资原则档调节

2.1“技变”晋档

2.2“学变”晋档

2.3“龄变"晋档

2.4”考核“变档

制定薪酬筹划办法：

从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体成本。

从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺少灵活性，并且拟定薪酬总额时主观因素过多，减少了筹划精确性，不利于调

动员工积极性。

★宽带工资构造设计程序：

1、明确公司规定2、工资级别划分3、工资宽带定价4、员工工资定位5、员工工资调节

薪酬调查基本概念：

薪酬调查是指公司采用科学办法，通过各种途径，采集关于公司各类人员工资福利待遇以及支付状况信息，并进行必要解决分

析过程。

★薪酬种类：

从调杳方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调杳。

从主持薪酬调资主体看，可分为政府、行业、专业协会、公司家联合会、征询公司及公司公司自己组织。

从调查组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调杳。

从薪酬调查详细内容和对象看，分为薪酬市场调查和公司员工薪酬满意度调查

工资水平影响因素：

I.公司外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地区影响、政府法律法规影响

2.公司内部影响因素：公司自身特性影响、公司决策层工资态度

薪酬调查作用（简答）

1.为公司调节员工薪酬水平提供根据

2.为公司调节员工薪酬制度奠定基本

3.有助于掌握薪酬管理新变化与新趋势

4.有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力

★公司工资制度设计原则：（简答）

（-）公平性原则（分内、外公平性。其中工资市场调查就是保证工资外部公平性一种重要手段）

按照亚当斯公平理论，当员工获得了一定成绩并获得了报酬后来，她不但关怀报酬绝对量，并且还关怀报酬相对量。因而，她

要进行种种比较来拟定自己所获报酬与否公平合理，而比较成果将直接影响到此后工作积极性。

（-）勉励性原则

勉励性就是差别性，即依照工作差别拟定报酬差别，体现工资分派导向作用及多劳多得原则。

（三）竞争性原则

一家公司工资水平在市场中应当处在什么样水平，要依照该公司支付能力、所需要人才可获得性等详细条件而定。

（四）经济性原则

提高公司工资原则，固然可以提高其勉励性，但同步也不可避免地导致人工成本上升，因此工资制度还要受经济条件制约。

（五）合法性原则

公司工资制度必要符合党和国家政策与法律，如国家对最低工资原则、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪关于规定等。

★宽带式工资构造作用（多选）

1.宽带式工资构造支持扁平型组织构造，打破了老式工资构造所维护和强化那种严格级别制，有助于公司提高效率以及创造参

加型和学习型公司文化，同步对于公司保持自身组织构造灵活性以及迎接外部竞争均有着积极意见。

2.宽带式工资构造能引导员工自我提高。

3.宽带式工资构造有助于岗位变动。

4.宽带式工资构造有助于管理人员以及人力资源专业人员角色转变。

5.宽带式工资构造有助于工作绩效增进。

★薪酬市场调查程序图

一、拟定调查目

在薪酬调查时，一方面应当明确调查目规定和调查成果用途，然后再开始组织薪酬调查。调查成果可觉得如下工作提供参照根

据：整体薪酬水平调节，薪酬差距调节，薪酬晋升政策调节，详细岗位薪酬水平调节等。

二定调查范畴

1.拟定调查公司

在选取薪酬调查详细对象时，一事实上要坚持可比性原则，即选取被调行详细公司时，要选取其雇用劳动力与本公司具备可比

性公司。

2.拟定调查岗位

为了实现薪酬调查目和规定，在明确了所要调查行业和公司范畴之后，接下来一项重要任务是选取哪些肉位进行调查，是选取

作操性、技术性岗位呢，还涉及所有各种类型岗位。

3.拟定需要调查薪酬信息

（1）与员工基本工资有关信息

（2）与支付年度和其她资金有关信息

（3）股票权或影子股票筹划等长期勉励筹划

（4）与公司各种福利筹划有关信息

（5）与薪酬政策诸方面关于信息

4.拟定调查时间段

三、选取调杳方式（多选）

1.公司之间互相调查2.委托中介机构进行调查3.采集社会公开信息4.调查问卷5.通讯调查

四、记录分析调查数据（多选）

I.数据排列法2.频率分析法3.回归分析法4.图表法5、离散分析法6、趋中趋势分析法

五、提交薪酬调查分析报告

薪酬调查分析报告应当涉及薪酬调查组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、公司薪酬状况与市场状况对比

分析以及薪酬水平或制度调节建议。

★设计薪酬调查报告注意事项：

1.应将为实现所需要所有信息都设立在其中，然后请关于人员试填写，以发现并解决表中存在问题。

2.问卷设计不超过二个小时，设计太长会引起填写着反感，难以收集到全面精确信息。

设计表格详细规定：

1.明确调查内容，再设计表格。

2.保证表格中每个调查项目都是必要。删除掉不必要，以提高问卷有效性和实用性。

3.请有关人员填写后，并听取反馈意见，理解表格与否设计合格。

4.语言原则、问题简朴明确

5.有关问题尽量放在一起。

6.尽量采用选取判断式提高.减少书写量

7.保证留有足书写空间。

8.使用简朴打印样式以保证易于阅读，固然也可以采用电子问卷，以便于记录分析软件解决。

9.如果觉得有协助，可注明填表须知

10.充分考虑信息解决简便性和对的性。如果需要将表格中调查成果转录到其她文献中去，就应当按照同样顺序排列提问答案

选项，以便减少抄录时发生错误。

II.如果在各种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。

12.如果表格收集数据用电脑解决，则需要非常仔细，保证精确地完毕数据解决。

工作岗位分类内涵

工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。

职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价基本上，采用科学办法，依照岗位自身性质和特点，对企事业单位中所有岗位,

从横向与纵向两个维度上所进行划分，从而区别出不同岗位类别和级别，作为企事业单位人力资源管理重要基本和根据。

职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能规定、劳动强度、劳动

环境等要素指标对岗位所进行纵向分级。

★工作岗位横向分类原则：（多选）

I.岗位分类层次宜少不适当多。（普通单位控制在二个层次之下，较复杂大型公司单位最多不适当超过三个层次）

2.直接生产人员岗位分类应依照公司劳动分工与协作性质与特点来拟定；而管理人员岗位分类则应以它们详细职能来划分。

3.大类、小类数目多少与划分精细限度关于，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不适当将类别划分得过细。

工资构造及其类型

I.工资构造

工资构造是指员工工资各构成项目及各自所占比例。一种合理组合工资构造应当是即有固定工资某些，如基本工资、岗位工资、

技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资某些，如效益工资、业绩工资、资金等。

2.工资构造类型（选取）

（1）以绩效为导向工资构造（绩效工资制）

（2）以工作为导向工资构造（岗位工资制）

（3）以技能为导向工资构造（技能工资制）

（4）组合工资构造（组合工资制：它长处是全面考虑了员工对公司投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都属于这种

工资构造。）

注：它同前面工资制度分类所不同在地后一种，工资制度分类最后一种是特殊群体工资。

工资级别

1.工资级别

工资级别重要反映不同卤位之间工资构造中差别，它以肉位评价和岗位分级构造为根据，依照囱位评价得到每个岗位最后点数,

划分岗位级别，并使工资级别与岗位级别一一相应。

2.工资档次

由于同一工资级别员工在能力上有差别，在实际工资管理中公司可依照员工能力、绩效等状况，将工资级别进一步细分，即将

同一工资级别划提成若干个档次。

3.工资极差

工资级差是指不同级别之间工资相差幅度，即公司内最高级别与最低级别工资比例关系以及其她各级别之间工费比例关系。

4.浮动幅度

浮动幅度是指在同一种工资级别中，最高档次工资水平与最低档次之间工次差距，也可以指中点档次工资水平与最低档次或最

高档次之间工资差距。

5.级别重叠

级别重叠是指各个相邻工资级别浮动幅度在数值上交叉限度。

分层式和宽泛式工资级别两者区别：

前者特点：工资级别比较多，呈金字塔形排列；随岗位提高而提高；在成熟级别型公司里常用

后者：级别少，呈扁平状，可以是因岗位提高而提高也可横向工作调节而提高，在不成熟、业务灵活性强公司中常用。这是一

种新工资方略，让员工明白了，借助不同岗位去发展自己比岗位升迁更重要，公司是对人而不是对岗位提供工资。本质上也是

一种工资构造。

★公司工资设计程序

一、工资方略

工资构造从性质上可分为三类：

1.高弹性类绩效工资与奖金占比重较大，如以绩效为导向工资构造。

2.高稳定性基本工资比重相称大，奖金视经营状况按基本工资比例发放，如日本年功工资。

3.折中类如以能力为导向工资构造、以岗位为导向工资构造及组合工资构造。

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平拟定

1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据基本上。

2.依照工资曲线拟定工资水平。

五、工资构造拟定

I.工资构成项目拟定

2.工资构成项目比例拟定

六、工资级别拟定

1.工资级别类型选取

I.I分层式工资级别类型

1.2宽泛式即宽带式工资级别类型

2.工资档次划分

3.浮动工资设计

3.I拟定浮动工资总额

3.2拟定个人浮动工资份额

七、公司工资制度实行与修订

对职系、职组、职门之间关系进行区别：

职系是由工作性质和基本特性相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易限度和规定不同岗位所构成岗位序列。职系岗位群

构成职组，职组集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。

区别岗级、岗等概念：

岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易限度、责任大小以及所需人员资格条件相似或相近工作岗位集合。

岗等：工作性质不同，但工作繁简难易限度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相似或相近岗位纳入统一岗等，从而使各

个职系中从属于不同岗级岗位纳入了统一岗等维度之中。

区别：它不是同一职系内不同岗位之间级别划分，而是不同职系之间相似相似岗位级别比较和平衡。

职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能规定、劳动强度、劳动

环境等要素指标对岗位所进行纵向分级。（P295）

制定薪酬筹划程序：

1.通过薪酬市场调查，比较公司各岗位与市场上相相应岗位薪酬水平（这里薪酬水平是指总薪酬水平，涉及工资、奖金、福利、

长期勉励等）。

2.理解公司财力状况，依照公司人力资源方略，拟定公司薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、

25%点处。

3.理解公司人力资源规划。

4.将前三个环节结合画出一张薪酬筹划计算表。

5.计算薪酬总额/销售收入比值，不大于或等于同行业或公司往年水平，则筹划可行；如不不大于同行业或公司往年水平，可

恰当减少薪酬水平。

6.各部门制定薪酬筹划上交人力资源部进行汇总

7.如汇总各部门薪酬筹划与整体薪酬筹划不一致，需要重新进行调节。

8.上报公司领导、董事会报批。制定薪酬筹划办法和程序

★公司工资制度分类：（选取）

（-）岗位工资制

I.岗位工资制概念

岗位工资制是以员工在生产经营工作中岗位为基本拟定工资级别和工资原则，进行工资予以工资制度。它代表了工资制度发展

主流，为越来越多公司所采用。

2.岗位工资制特点

岗位工资制最大特点就是工资予以“对岗不对人”，工资水平差别来源于员工岗位不同，在相似岗位上工作员工，获得相似工资，

而很少考虑员工年龄、资历、技能等个人因素。

3.岗位工资制重要类型：

（1）岗位级别工资制

1>.一岗一薪制

一岗一薪制是指岗位只有一种工资原则，凡在同一岗位上工作员工都按照统一工资原则获得工资。

2>,一岗多薪制

一岗多薪制，是指在一种岗位内设立几种工资原则以反映岗位内部员工之间劳动差别岗位工资制度。

（2）岗位薪点工资制

薪点工资制是在岗位评价基本上，用点数和点值来拟定员工工资工资制度。

薪点工资制长处：

1>.岗位薪点工资制使工资分派直接与公司效益和员工工作业绩相联系，体现了效率优先原则，符合市场取向规定；

2>,工资用薪点表达，比岗位级别工资制更容易做到将工资分派向核心岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数原则，

可以增进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资勉励作用。

3>.在薪点值拟定过程中，浮动值是按照部门效益或业绩来拟定，这就规定员