浅析绩效考核在人力资源管理中的作用

PAGE浅析绩效考核在人力资源管理中的作用摘要：绩效管理是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。一般采用设定关键指标建立综合考核量表的方法进行管理。其特点是注重“从上下级工作目标的商定到完成目标过程中的指导，再到对达成目标结果的认定及进一步改进的设想”整个过程的管理。对于国有企业人力资源的现状,首先应该转变观念,建立健全科学的绩效考核机制,通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度,营造绩效考核的社会环境,为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。关键词：绩效考核人力资源管理考核体系Abstract：Performancemanagementisagoalsettinggoalsfromtothewholeprocessofmanagement.Generaluseofthesettosetupacomprehensiveassessmentscalekeyindicatorsofthemethodtocarryonthemanagement.Itscharacteristicistopayattentionto"fromsuperiorworktargetagreedtoaccomplishgoalsintheprocessofinstruction,toachievethegoalofthedeterminationandfurtherimprovetheideaof"thewholeprocessofmanagement.Forstate-ownedenterprises,thecurrentsituationofhumanresourcesshouldchangetheidea,andestablishascientificperformanceevaluationmechanism,speedupthepropertyrightssystemreformandperfectsocialsecuritysystem,establishthehumancapitalinvestmentofperformanceappraisalsystem,createsocialenvironment,forthestate-ownedenterpriseperformanceevaluationsystemtoprovidesystem,resourcesandserviceguarantee.Keywords：Performanceevaluation；Humanresourcesmanagement；Evaluationsystem目录TOC\o"1-3"\u引言 1一、企业绩效管理中认识与实践误区 1二、绩效考核对现代人力资源管理的必要性及其作用 31、绩效考核的内容 3（1）业绩考核 3（2）能力考核 3（3）态度考核 3（4）潜能测评 3（5）适用性考核 42、绩效考核与人力资源的关系 43、绩效考核在人力资源管理中的作用 5（1）绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性 5（2）绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工 5（3）绩效考核可以使组织合理地配置人员 5（4）绩效考核可以使组织做好人力资源规划 5（5）发现企业中存在的问题 6（6）促进员工队伍素质的提高 6（7）有效进行薪资和人员变动管理 6三、目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题 71、绩效考核缺乏对“企业整体”理念的理解 72、各部门之间对绩效考核不够重视 73、企业缺乏有效可行的考核方案 74、部门沟通渠道不畅通，未对准绩效考评信息有力反馈 8四、有效绩效管理体系具体实施 81．立完善的绩效管理体系必不可少 ………82．完整的制度体系的建立 ………...93．关键绩效指标体系的设计……………. 94．绩效管理的培训与推广…………………95．绩效管理推广实施的实际意义和最终目标…………10结论 10参考文献 11致谢 12引言随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响了企业的发展。有效的绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情就高，企业凝聚力就强，市场竞争力就强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。企业如何使自己在当前激烈的市场竞争中立于不败之地，有效地战略绩效管理将成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。本课题试就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作理论上的探索。一、企业绩效管理中认识与实践误区

目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。

其一，绩效管理=绩效考核。许多业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。

其二，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

其三，绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，

其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

其五，绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作；加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

其六，绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；⑵类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度二、绩效考核对现代人力资源管理的必要性及其作用1、绩效考核的内容（1）业绩考核对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。（2）能力考核考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。（3）态度考核是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有下劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。（4）潜能测评潜能是相对于“在职务下作中发挥出来的能力”而言的，是“在工作中没有发挥出来的能力”。对潜能的测评，相对来说比较困难。（5）适用性考核是考核员工与工作之间、员工与员工之间人际关系方面的相关关系。人力资源管理的一个重要下作就是在员工的合理使用上要做到“适人适位”。企业在做好工作分析的前提下，根据工作或职务规范、所需的各种特殊心理品质和特殊能力、以及它们之间相互关系，对企业现有的人力资源进行合理安排。其考核目的一方面是检验组织的人力资源使用是否合理，另一方面是检验员工自身的适用能力。由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及管理者的偏好不同，可能使企业绩效考核偏重于其中一项或几项。如果管理工作的重心是提高工作效率，则考核内容就应偏重于业绩考核，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考核的内容偏重于能力考评和潜力测评等。2、绩效考核与人力资源的关系绩效考核与整个大的市场环境和公司所处行业的行业环境以及企业战略、组织结构、业务流程和信息平台构架密切相关，相互依赖并行发展，首先任何企业都会根据当前大的市场环境和公司所处行业的环境情况制定企业的发展战略，这个战略包括长期的(5～lO年)和短期(1～3年)；在企业发展战略的指导下制定面向产出的业务流程，通过业务流程的重整达到优化组织构架和业务运作效率的目的，组织结构是在业务发展的过程中与业务流程相辅相成而不断完善的。企业战略是所有人力资源问题的根源，通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，只有企业的发展战略目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。在人力资源战略实施方面个人行为层面)，包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求(其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质)。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少大锅饭现象。3、绩效考核在人力资源管理中的作用社会总是向前发展的，管理的演进同样如此，“考核时代”已悄然而至。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。而现代意义上的绩效考核已大大超出了传统的桎梏，密切地融人到人力资源管理的各项活动中，在整个人力资源管理中日益发挥不可或缺的重要作用。（1）绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性通过一定的标准挑选出优秀的人才，这是管理者梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。例如，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来的考核发现员工绩效与在校成绩并没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。（2）绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。美国的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。（3）绩效考核可以使组织合理地配置人员英国有一句格言，“合适的人在合适的位置上”，用在人力资源管理中真是恰入其分。在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。要想合理的配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。（4）绩效考核可以使组织做好人力资源规划美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。一方面在抱怨“人手怎么总是不够用”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投人到工作中去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。（5）发现企业中存在的问题保证企业良性运转，这是管理者的重要职责。但是令他们头疼的是，总是存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。例如，国内一家著名的电器公司在几年前，突然出现销售部的销售额跌落下来的状况，这种情况在以往从来没有出现过。经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。（6）促进员工队伍素质的提高几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。随着社会的发展，技术更新日新月异，情况已大不一样，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，才能在工作中做出优异的成绩。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。随着对员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。从而促进了员工队伍素质的提高。（7）有效进行薪资和人员变动管理国内的人力资源经理或主管很多在谈起工作中最难办的事情时，都认为薪资发放和人员调动是两大难题。据观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的绩效考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。三、目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题1、绩效考核缺乏对“企业整体”理念的理解由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核就成了人力资源部的“专利特权”，其他职能部门将其理解为被监管、是惩罚、是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，这就直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。2、各部门之间对绩效考核不够重视很多企业部门之间由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用比较随意的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的作用至关重要。3、企业缺乏有效可行的考核方案在企业中有效的考核方案也起着重要的作用。选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同部门、不同工种的职能，然后找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”诸等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，使得绩效考核未能真正发挥激励和鞭策作用。4、部门沟通渠道不畅通，未对准绩效考评信息有力反馈绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通及部门之间对绩效考证信息的有力反馈在企业绩效考核中起着关键的作用。而在各部门中往往就是因为部门的沟通渠道不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向职能部门有效反馈，从而使得绩效考核在企业中未能达到有效作用。实际上在设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。四、有效绩效管理体系具体实施1．建立完善的绩效管理体系必不可少建立有效的绩效管理体系是促进企业规范管理、最大限度挖掘企业人力资源的重要活动。我公司目前的考核形式及方法比较单一，主要侧重于对人的评定，侧重于对结果的考核，没有形成一个相对完善的考核体系和指标体系，对计划的实施过程进行适时的阶段性监控。因此考核结果的客观性和公正性受到很大的局限。绩效管理体系主要由制度体系、指标体系、考评体系三部分组成，是一个对过程的考核管理。因此建立一套科学有效的绩效管理体系，才能完成由单一对人的评定到激发员工潜能、提高员工绩效的转变。2．完整的制度体系的建立制度体系是绩效管理得以贯彻实施的有效保障和依据。绩效管理的思想是激发员工潜能、提高员工及集团的整体工作效率。制度体系的建立及实施主要由集团人力资源部牵头，绩效管理部研发、推广、管理，企业集团各公司、各部门实施，全员参与，公司领导督导。绩效管理要得以有效的贯彻实施，如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的，因此集团要采取分层管理的思路，必须根据不同的绩效管理对象、不同的关键指标分级分类的制定相应的管理制度，如中高层管理人员绩效管理制度、初级管理人员绩效管理制度、销售绩效管理制度、项目人员绩效管理制度等。各类制度之间互为补充，相互衔接，从而形成一套完善的考核制度体系。3．关键绩效指标体系的设计绩效管理是在目标管理基础上发展起来的。目标管理是在企业内部制定经营目标，然后进行层层分解，绩效管理应是在目标分解的基础上提炼出更细致的考核指标，而且跳出了对单一的经营目标的考核，可容纳如员工发展、内部流程改进、顾客服务等方面的指标，也就是人力资源管理界比较先进的平衡积分卡思想。关键指标是绩效管理的核心，必须建立一套行之有效的关键指标体系。绩效管理的目标就是每个考核单元（每个部门、每个岗位、每个人）都要有一套关键指标体系。考核必须有一套科学完善的标准才能保证考核内容有的放矢、方式方法科学适当、考核结果公正有效。因此关键指标的准确与否直接关系到整个绩效管理的成败。同时，关键指标的设计不仅要注重财务指标，考虑短期效益，更要关心集团未来成长的潜力（下期的预测），充分把集团的长期战略与集团的短期行动联系起来，把集团的远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。4．绩效管理的培训与推广新的绩效管理体系运作必须依靠集团全员参与才能得以实现，因此绩效管理体系建立后必须有针对性的对各项目公司、各职能部门的负责人、人事专员等人员进行必要的培训。因为绩效管理的最终实施者是各醒目公司、各部门的负责人，通过培训让绩效考核的参与者充分理解绩效考核的重要性及考核的最终目的，积极支持配合绩效考核工作，顺利推进集团绩效管理工作的改进和落实。5．绩效管理推广实施的实际意义和最终目标绩效管理的推广实施，是要在集团内建立起一套以新的绩效管理制度体系为保障，以关键指标为核心，由部门到个人，分职类和职层，并可根据年度、季度进行调整的绩效考核体系。形成一套以集团发展战略和愿景为核心，包括顾客服务、员工发展、内部流程管理和财务经营指标等在内的绩效管理体系，最终实现公司人力资本最大化。结束语绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系我觉得第一点要转变观念，提高对人力资源重要型的认识；第二是要建立有效的绩效管理系统；第三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；第四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度，资源及服务的保证。参考文献[1]杨俐慧.浅谈现代企业团队绩效的管理与提高[J],2006[2]王义秋彭静:关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报:社会科学版,2004[4]王琪延.企业人力资源管理[J].中国物价出版社.2006,6.[6]赵曙明.人力资源管理研究[J].中国人民大学出版社.2006,5.[7]胡学勤，李肖夫．劳动经济学［M］．北京：中国经济出版社，2001.[8]宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社，2005.[9]奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社，2006.[11]李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2005.