2021年度企业人力资源管理师三级总复习大纲

公司人力资源管理师三级复习大纲（二）

（学员自己整顿，仅供参照）

红色和加★为必要掌握要点

第三章培训与开发

■培训需求分析作用P115：

①有助于找出差距确立培训目的②有助于找出解决问题办法③有助于进行前瞻性预测分析

④有助于进行培训成本预算⑤有助于增进公司各方达到共识

★培训需求分析实行程序P118-121

（一）做好培训前期准备工作

①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映状况；④准备培训需求

调查。

（二）制定培训需求调查筹划

①培训需求调查工作行动筹划；②拟定培训需求调查工作目的；

③选取适当培训需求调查办法；④拟定培训需求调查内容。

（三）实行培训需求调查工作

①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；

③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求成果

①对培训需求调查信息进行归类、整顿；

②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。

■培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训

需求分析模型

培训需求分析

■重点团队分析法P123：普通由8-12人构成一种组，其中有1〜2名协调员，一人组织讨论、另

一人负责记录

■设计调查问卷应注意问题：P124

①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式

④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见

运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126

①发现问题阶段。问题是抱负绩效和实际绩效之间差距一种指标。往往其存在问题地方，也就是

需要培训来加以改进地方。

②预先分析阶段。普通状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要。要决定普通办法问题

及应用何种工具收集资料问题。

③需求分析阶段。这一阶段任务是寻找绩效差距。老式上，分析重点是工作人员当前个体绩效同

工作规定之间差距，随着环境变化速度加快，需求还涉及分析将来组织需求和工作阐明。因而，

工作设计和培训就高度地结合在一起了

■实行培训需求信息调查工作应注意问题：P126-127

①理解受训员工现状②寻找受训员工存在问题③在调查中，应拟定受训员工盼望可以达到效

果

④调查资料收集到后来，咱们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求

培训规划制定

■培训规划重要内容P127-128

1、培训项目拟定；

2、培训内容开发（培训内容开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远,

提高素质”基本原则。P127）；

3、实行过程设计；4、评估手段选取；5、培训资源筹办；6、培训成本预算

★制定培训规划环节和办法*P129-133（也许出案例分析或方案设计）

1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹主观判断到客观定量分析之间各种办法。办法拟定

依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要”和“哪种培种效果最佳”判断。然而，最可靠

需求分析基于实证性数据。咱们要尽量客观地收集和分析数据，并在此基本上决定与否真正地需

要培训。

2、工作阐明。工作阐明办法涉及直接观测纯熟工实际工作，收集纯熟工自己简介等间接资料，

等等。有些办法注意纯熟工外显行为，有些办法则注意纯熟工进行工作时精神活动。当工作阐明

依照实证数据来决定培训目与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠。因而要尽量收集客观、

全面数据。

3、任务分析。一种办法是列出工作人员在工作中实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们

技术构成。另一种办法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两

种办法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、

时间等因素来决定。

4、排序。普通，排序依赖于对任务阐明成果检查与分析。任务阐明成果能显示出任务之间在层

次、程序上联系，这些是排序基本根据。基于这些联系，再考虑到其她某些因素，排序就能完毕。

5、陈述目的。设计者依托工作阐明成果进行转换，就成了目的。目的越精准、细致，设计者就

越易于进行下面活动。

6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，关于编制测验技术也相称先进并广为

人知，这些都可在设计测验时进行应用。

7、制定培训方略。设计者回顾前面几种环节成果，分析必要适应问题环境。任务阐明、目的陈

述和设计测验成果规定了工作规定类型；任务分析成果规定了基于工作规定学习目的；受训者分

析成果明确那些也许影响受训者达到培训目的因素;排序成果明确了实现所有目的最优顺序排列。

培训方略就要适应这些条件，最佳方略能在这些条件和相应办法间进行最适当搭配。

8、设计培训内容。普通办法是依照工作规定拟定培训内容性质和类型，然后对这些内容进行分

析，将其分解成一种个细节，并依照受训者心理发展规律、内容之间联系来拟定各个细节先后顺

序，再选取适当工具和办法来呈现这些细节。

9、实验。实验对象要从将要参加培训学员集体中选用。实验环境条件、办法环节、内容形式、

设备工具要尽量和真正培训同样。实验数据收集要全面、真实、精确。也可以在多轮实验中变换

实验办法和工具，然后将各自成果加以比较分析。在实验数据记录分析中要充分照顾到来自学员

方面信息。学员关于培训内容难易限度、各某些内容特点和问题、培训办法、培训环境、教师，

以及改进方式等方面看法，一定要充分反映到培训规划改进中去

培训组织与实行

■培训前对培训师基本规定P134：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组

③对“培训者指南”中提到材料进行检查，依照学员状况进行取舍

■培训课程实行与管理工作阶段P135-137

1、前期准备工作：①确认并告知参加培训学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④有关资料

准备；⑤确认抱负培训师。

2、培训实行阶段：①课前工作；②培训开始简介工作；③培训器材维护、保管。

3、知识或技能传授：①注意观测讲师体现、学员课堂反映，及时与讲师沟通、协调；

②协助上课、休息时间控制；③做好上课记录、照相、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后工作：①向培训师道谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训

效果评估

■公司外部培训实行需做好：P137

①自己提出申请，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管领导审批，最后由人

力资源部备案

②需订立员工培训合同，合同规定双方责任、义务③最佳不影响工作，不适当倡导全脱产学习

■如何实现培训资源充分运用：①让受训者变成培训者②培训时间开发和运用③培训空间充

分运用

培训效果评估

■培训效果信息种类P139：简答

①培训及时性信息②培训目设定合理与否信息③培训内容设立方面信息

④教材选用与编辑方面信息⑤教师选定方面信息⑥培时间选定方面信息

⑦培训场地选定方面信息⑧受训群体选取方面信息⑨培训形式选取方面信息

⑩培训组织与管理方面信息

■培训效果评估指标P141：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

■培训效果跟踪与监控程序和办法P143-144

（-）培训前对培训效果跟踪与反馈。对受训者进行训前状况摸底，理解受训者在与自己实际工

作高度有关方面知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容有关性；2、受训者对培训项目认知限度；

3、培训内容；4、培训进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到知识技能与否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为目，那么这种改进能否提高公司经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效办法就是提供一份详细培训项目评估报告，让高层领导懂得投资后

回报。

培训办法选取

★如何依照培训目和培训课程实行与管理准备工作培训内容，选取培训办法。P145-156（易出单选、

多选）

一、直接传授培训法。P145-147涉及讲授法、专项讲座法和研讨法等。

讲授法一是最基本培训办法。合用于各类学员对学科知识、前沿理论系统理解

专项讲座一适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或当前热点问题等。

研讨法一是在教师引导下，学员环绕某一种或几种主题进行交流，互相启发培训办法。

■研讨法长处：P146①多向式信息交流②规定学员积极参加，有助于培训学员综合能力③加深学

员对知识理解④形式多样，适应性强

■研讨法难点：P147①对研讨题目、内容准备规定较高②对指引教师规定较高

二、实践型培训法。P147-149普通采用工作指引法、工作轮换法、特别任务法、个别指引法。

工作指引法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者

与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指引，一旦浮现管理人员因退休、提高、调动

等因素离开岗位时，训练有素受训者便可及时顶替。

■工作指引法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上

对受训者进行培训办法。

工作轮换法一勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不合用于职能管理人员。

■工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工

作经验培训办法。

特别任务法一通惯用于管理培训。

个别指引法一是通过资历较深员工指引，使新员工可以迅速掌握岗位技能。

三、参加型培训法。P149-152参加型培训法特性是每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加

中获得知识、技能，掌握对的行为办法，开拓思维，转变观念。

其重要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种

形式方式大概看一下，理解究竟是怎么回事）

■案例研究法P150是一种信息双向性交流培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，

是一种非常有特色培训办法，可分为案例分析法和事件解决法。

四、态度型培训法。P152-155详细涉及角色扮演法和拓展训练等。

角色扮演法一合用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工培训。

拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代培训方式。P155-156普通有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其他办法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

■解决问题7个环节

■5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。

■畅谈是头脑风暴法创意阶段。规则P160：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论

她人发言，每人只谈自己想法③刊登看法时要简朴明了，一次发言只谈一种看法

公司培训制度构成涉及P161：

培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管

理制度

■培训制度内容：P163

1、制定公司员工培训制度根据；2、实行公司员工培训目或宗旨；3,公司员工培训制度实行办

法；

4、公司培训制度核准与施行；5、公司培训制度解释与修订权限规定

★各项培训管理制度起草P163-166（也许出方案设计题）

（-）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。

①员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；

②在培训申请被批准后需要履行培训服务合同订立手续；③培训服务合同订立后方可参加培训。

2、培训服务合同条款。

①参加培训申请人；②参加培训项目和目；③参加培训时间、地点、费用和形式等；

④参加培训后要达到技术或能力水平；⑤参加培训后要在公司服务时间和岗位；

⑥参加培训后如果浮现违约补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人与培训批准人有效法律订立

（二）入职培训制度。

①培训意义和目；②需要参加人员界定；③特殊状况不能参加入职培训解决办法；

④入职培训重要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训基本规定原则（内容、时间、

考核等）；⑥入职培训办法。

（三）培训勉励制度：①完善岗位任职资格规定；②公平、公正、客观业绩考核原则；③公平竞

争晋升规定；④以能力和业绩为导向分派原则。

（四）培训考核评估制度：

①被考核评估对象；②考核评估执行组织（培训管理者或部门经理）；

③考核原则区别；④考核重要方式；⑤考核评分原则；⑥考核成果订立确认；

⑦考核成果备案；⑧考核成果证明（发放证书等）；⑨考核成果使用。

（五）培训奖惩制度：

①制度制定目；②制度执行组织和程序；③奖惩对象阐明；④奖惩原则；⑤奖惩执行方式和办

法。

（六）培训风险管理制度：

①公司依照《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系；

②依照详细培训活动状况考虑与受训者订立培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任；

③在培训前，公司要与受训者订立培训合同，明确公司和受训者各自承担成本、受训者服务期限、

保密合同和违约补偿等有关事项；

④依照“利益获得原则“，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿

★起草培训制度草案：（方案设计题）仅供参照：

1、根据；2、目或宗旨；3、实行办法；4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修改（本制度由我司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）

第四章绩效管理

绩效管理系统设计涉及P168：绩效管理制度设计、绩效管理程序设计

成功绩效管理构成P169：指引、勉励、控制、奖励

绩效管理总流程设计P170：准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段

绩效管理涉及五类人员P170：考核者、被考核者、被考核者同事、被考核者下级、公司外部人员

拟定详细绩效考核办法重要因素P173：①管理成本②工作实用性③工作合用性

公司绩效管理包括哪五个详细阶段，每个阶段工作内容和实行要点P170-184

1、准备阶段

①明确绩效管理对象，以及各个管理层级关系。②依照绩效考核对象，对的选取考核办法。

拟定考核办法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。

③依照考核详细办法，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系。

④对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定。

2、实行阶段：①通过提高员工工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料积累。

3、考核阶段（是绩效管理重心）

①考核精确性。②考核公正性。③考核成果反馈方式。④考核使用表格再检查。⑤考核办法再审

核。

4、总结阶段

①对公司绩效管理系统全面诊断。②各个单位主管应承担责任。③各级考核者应当掌握绩效面谈

技项。

5、应用开发阶段

①注重考核者绩效管理能力开发。②被考核者绩效开发。③绩效管理系统开发。④公司组织绩效

开发

绩效管理程序设计

■为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统有效性和可行性，必要采用“抓住两头，吃透中间”

方略，

■详细办法P176：①获得高层领导全面支持②赢得普通员工理解和认同

③谋求中间各层管理人员全心投入

提高员工工作绩效环节P177：目的第一、筹划第二、监督第三、指引第四、评估第五

对公司绩效管理系统诊断内容：P180

①对公司绩效管理制度诊断②对公司绩效管理体系诊断③对绩效考核指标和原则体系诊断

④对考核者全面过程诊断⑤对被考核者全面、全过程诊断⑥对公司组织诊断。

在绩效管理总结会议上，主管态度应当具备鲜明建设性、支持性和指引性。P182

应用开发阶段P182是绩效管理终点，又是一种新绩效管理工作循环始点。

在这个阶段，推动公司绩效管理顺利开展办法：

①注重考核者绩效管理能力开发②被考核者绩效开发③绩效管理系统开发④公司组织绩效

开发

绩效管理系统运营

绩效面谈种类

1、按详细内容区别P184：绩效筹划面谈、绩效指引面谈、绩效考核面谈、绩效总结面谈。

2、按详细过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综

合式绩效面谈

有效信息反馈方式，达到如下规定P187：针对性、真实性、及时性、积极性、适应性

分析工作绩效差距办法P188：目的比较法、水平比较法、横向比较法

负勉励方略P191：也称反向勉励方略，惩罚手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/撤职/解雇/除名/开

除等

勉励方略有效性体现原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性

改进员工绩效详细程序和办法P188—189

(-)分析工作绩效差距与因素。

1、分析工作绩效差距，详细办法有目的比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距因素，可借用因果分析图方式进行分析。

(-)制定改进工作绩效方略。

1、防止性方略与制止性方略。2、正向勉励方略与负向勉励方略。3、组织变革方略与人事调节

方略

员工绩效影响因素图P189

绩效管理中矛盾冲突与解决办法

绩效管理中三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾。

化解绩效矛盾冲突办法：P194

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着

事实求是，以理服人态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

②在绩效考核中，将过去、当前以及此后也许目的恰当区别开，将近期与远期目的分开③恰当下

放权限，勉励下属参加

为了绩效管理系统有效运营，应采用哪些详细办法？P195

1、座谈法。通过如开不同人员参加专项座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者

对绩效管理制度、工作程序、操作环节、考核指标和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、

绩效改进等各个方面意见，并依照会议记录写出发析报告书，针对当前绩效管理系统存在重要问

题，提出详细调节和改进建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间干扰，充分理解各级主管和下属对绩效管理

系统看法和意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题调查问卷，然后发给有关人员填

写，采用问卷调查主法，好处是有助于掌握更详细、更真实信息，能对特定内容进行更进一步全

面剖析。

3、查看工作记录法。为了检查管理系统中考核办法合用性和可行性，可以采用查看各种绩效管

理原始记录办法，对其作出详细评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理水平，可以聘请公司内外专家，构成评价小组，运用各种检

测手段，对公司绩效管理系统进行总体评价

绩效管理考核办法与应用

员工绩效特性P197：多因性、多维性、动态性

从考核内容上看，绩效考核分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型

考核三类效标P197：特性性、行为性、成果性

品质主导型P197：着眼于“她这个人怎么样”，考核涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信

度、以及一系列能力素质。

行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干”。重点考量员工工作方式和工作行为。

强制分布法P199：亦称逼迫分派法、硬性分布法。（综合分析题考点）

各种绩效考核办法合用范畴和重要特点，在应用中应注意问题P197-198

从绩效管理考核内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型绩效考核，采用特性性效标，以考核员工潜质（如心理品质、能力素质）为主。

品质主导型考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、

动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型绩效考核，采用行为性效标，以考核员工工作行为为主。行为主导型考核，重

在工作过程而非工