管理知识学方案样本

管理学教案第一章管理和管理学教学关键：管理概念；管理基础职能教学难点：了解平均、成功、有效管理者基础内容：（导言）管理学是研究各类组织管理活动基础规律和通常方法科学。它以通常组织管理为研究对象，探讨和研究管理基础概念、原理、方法和程序。这里所讲组织，能够是国家、城市、企业，也能够是学校、医院、居委会、部队等任何实体。不一样类型组织，其目标和内容多多少少存在部分差异，所以管理具体内容和具体方法也不尽相同，但从基础管理职能、管理程序、管理原理和管理方法来看，多种不一样类型组织却含有相同性和共同性。管理学研究探讨就是这些领域中组织管理活动共性内容。第一节管理一、管理界定管理即是管辖、治理意思。中国学者通常则认为：“管理是经过计划、组织、控制、激励和领导等步骤来协调和利用组织人力、物力、财力、社会信用、时间、信息、社会关系等资源，以期愈加好地达成组织目标过程”。所以，管理归纳起来能够有以下几点：1：管理是一个过程；管理是为实现组织目标服务，是一个有意识、有目标地进行过程。2：管理由若干个职能组成，即计划、组织、控制、领导和协调；管理工作过程是由一系列相互关联、连续进行活动所组成。3：管理工作是在一定环境条件下开展，环境既提供了机会，也组成了威胁。也就是说，管理须将所服务组织看作一个开放系统，它不停地和外界环境产生相互影响和作用。4：管理工作内容是优化使用组织人力、物力和财力等多种多样资源；管理工作要经过综合利用组织中多种资源来实现组织目标。所以，管理定义能够概括为：管理是经过有效地计划、组织、控制、领导和协调等步骤来组织所拥有人力、物力和财力等各项资源，以期愈加好地达成组织既定目标过程。二、管理基础职能1：计划职能。计划职能关键任务是在搜集大量基础资料基础上，对组织未来环境发展趋势作出估计，依据估计结果和组织拥有可支配资源建立组织目标，然后制订出多种实施目标方案、方法和具体步骤，为组织目标实现作出完整计划。2：组织职能。组织职能有两层含义：一是`进行组织结构设计、建造和调整，如成立一些机构或对现有机构进行调整和重塑；二是为达成计划目标所进行必需组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等调配，并组织实施等。3：领导职能。领导职能是指组织各级管理者利用各自职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力过程。领导职能关键包含组织中人问题，往往和激励职能、协调职能一起发挥作用。4：控制职能。控制职能所起作用就是检验组织活动是否按既定计划、标准和方法进行，立即发觉偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标实现。由此可见，控制职能和计划职能含有亲密关系，计划是控制标准和前提，控制目标是为了计划实现。5：协调职能。协调职能有三层含义：一是协调组织内部多种资源、要素、职能之间关系，二是协调组织内部和组织外部环境各个原因之间关系，三是实现组织内部、组织和外部环境之间全方面协调，克服和消除组织内外不协调现象，以提升组织管理效益。三、管理者和管理对象管理者管理者是指在组织中从事管理活动全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标人。我们能够将一个组织管理者分为高层、中层和基层三个大层次。不一样层次管理者工作关键不一样。通常而言，作为一名管理人员应该含有管理技能包含专业技能、人际技能、概念技能三大方面。1：专业技能。专业技能是指使用某一专业领域内相关工作程序、技术和知识去完成组织专业任务能力。2：人际技能。人际技能是指和处理人事关系相关技能，即了解、激励她人并和她人共事能力。人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作全部是很关键，因为各层次管理者全部必需在和上下左右之间进行有效沟通基础上，相互合作，共同完成组织目标。3：概念技能。概念技能是指综观全局、认清为何要做某事能力，也就是洞察组织和环境相互影响之复杂性能力。具体地说，概念技能包含了解事物相互关系从而找出关键影响原因能力、确定和协调各方面关系能力和权衡不一样方案优劣和内在风险能力等。（二）平均、成功和有效管理者弗雷德·卢森斯（FredLuthans）和她副手从稍微不一样角度考察了管理者到底在干什么。她们研究了450多位管理者后发觉，这些管理者全部从事以下4种活动：传统管理：决议、计划和控制等。沟通：交流例行信息和处理文件工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配置和培训。网络联络：社交活动、政治活动和和外界交往。研究表明，成功管理者（用工作成绩数量和质量和下级对其满意和承诺程度作为标志）显著不一样之处于于：维护网络联络对管理者成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动相对贡献最小。而在有效管理者中，沟通相对贡献最大；维护网络联络贡献最小。（三）管理对象管理对象也称为管理客体，是指管理者实施管理活动对象。在一个组织中，管理对象关键是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最关键是对人管理。对人管理关键包含人员分配、工作评价、人力开发等。对资金管理关键包含财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物管理关键包含资源利用、物料采购、存放和使用，设备保养和更新、办公条件和办公设施等。对信息管理关键包含组织外部、内部信息快速搜集、传输、反馈、处理和利用、发展趋势正确估计等。对技术管理关键包含新技术新方法研发、引进和使用，多种技术标准和工作，方法制订和实施等。对时间管理关键是怎样合理安排工作时间并提升工作效率，在最短时间内达成组织目标等。对信用管理，如经过组织实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好社会声誉和社会地位，为组织目标实现发明良好环境。管理学特征管理学以通常组织管理为研究对象，研究包含管理基础概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间计划和控制问题，组织结构设计问题，对组织中人领导和激励问题等等。它作为一门学科含有以下特征：1：管理学实践性。管理理论和方法是大家经过对多种管理实践活动深入分析、总结、升华而得到，反过来它又被用来指导大家管理实践活动。管理学是应用性学科，是实践性科学。2：管理学发展性。伴随社会进步和全球科学技术发展，尤其是计算机和网络技术广泛应用，产生了很多新管理问题，需要大家去研究、去处理，为此所产生新管理理论和方法将会大大推进管理学理论体系更新和扩展，所以管理学是一门在实践中每时每刻全部在发展学科。3：管理学软科学性。假如将组织中人力、财力、物力、技术等看成客观实实在在硬件，而管理则可看成软件。管理则是将上述要素合理利用和组合，是无形。管理关键任务是充足调感人主动性，发挥人员内在潜力，这是将管理学看作软科学第一层含义。管理者必需借助于被管理者及其它多种条件来发明社会价值。在这种价值中极难区分出有多少是由管理而得到，这是将管理学看作软科学第二层含义。一些管理方法是否有效往往需要较长时间实践才能看出，极难在事前正确地评价，这是将管理学看作软科学第三层含义。4：管理二重性。管理二重性是指管理自然属性和社会属性。管理理论、技术和方法是人类长久从事实践产物，能够在不一样社会制度下、不一样国家中使用，这就是管理自然属性。另外，管理是在一定社会关系条件下进行，肯定会表现管理者管理意志，这么在管理学中便形成了另一部分属于社会关系范围内容。5：管理学科学性和艺术性。管理学揭示了一系列含有普遍应用价值管理规律，总结出很多科学管理标准。这是管理科学性。同时，管理又是一门艺术，要灵活地采取对应管理手段和方法，这是管理含有艺术性。管理通常性在二十一世纪，人类社会发展依靠于两个方面，那就是科学技术进步和管理水平提升。总而言之，人类管理活动已经从自在阶段进入自觉阶段，学习、研究管理学已经成为管理活动必需条件和进入管理领域必需准备。在改革开放之初，大家总是谈论中国在科学技术、生产装备上比发达国家优异水平落后多少年，伴随改革开放深入，大家开始意识到管理上落后。现在，国有大中型企业和三资企业共存，条件反差，劳动生产率低下、产品质量低劣、原材料及设备利用方面大量浪费，全部暴露出了国有企业在管理上问题，管理落后成了制约发展原因。思索题：1：什麽是管理？2：管理基础职能有哪些？第二章管理思想理论发展史教学关键：关键近、现代管理理论见解教学难点：法约尔“通常管理”理论；梅奥人际关系理论基础内容：（导言）管理是人类一个社会性活动，自从有了人类就有了管理。纵观管理思想发展全部历史，大致能够划分为三个阶段：第一阶段为古代管理思想，终止于19世纪末二十世纪初。第二阶段为近代管理思想，始于19世纪末二十世纪初，止于第二次世界大战结束。这一阶段管理思想关键以泰勒（FrederickW.Taylor）科学管理、法约尔（HenriFayol）职能管理、梅奥（EltonMayo）人群关系理论及巴纳德（ChesterI.Barnard）组织理论，还有韦伯等思想为代表。第三阶段为现代管理思想。这一时期从第二次世界大战结束到现在，管理思想百家争鸣，出现了众多管理思想和管理学派，每一学派全部有自己代表人物。第一节古代管理思想理论古希腊是欧洲文明古国，其建筑和文化艺术历史很辉煌，并留下了部分宝贵管理思想。到了公元15世纪，意大利著名思想家和历史学家马基埃维利（MachiavelliNiccolo）在管理思想方面贡献更是让人瞩目，其最有影响是四项领导原理：（1）领导者必需得到群众拥护。有两层含义为：一是群众要拥护她作为领导者；二是领导者做事要取得群众同意。（2）领导者必需维持组织内聚力。领导者必需有能力把组织组员团结在一起，使自己和组织含有很强吸引力。（3）领导者必需含有坚强精神意志。领导者要有坚忍不拔、百折不挠精神，能为组织和自己生存不停努力奋斗。（4）领导者必需含有高尚品德和非凡能力。英国著名经济学家和哲学家亚当斯密（AdamSmith）是古典政治经济学杰出代表人物。1776年她发表了其代表作《国富论》，该著作不仅对西方经济学和政治理论发展有着关键影响，对管理思想发展也相关键贡献。她在其经典《国富论》中以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来改变，并分析了使劳动生产率提升原因。她认为，专业分工增加了每个工人技术熟练程度；一个人专门做一个工作（分工）节省了转换工作所需要时间；以专业分工为基础，发明了很多高效率机器，不仅大大提升了生产效率，而且还能够使一个人能够做很多人工作。1832年，英国科学家查尔斯巴贝奇（CharlesBabbage）出版了《机器和制造业经济学》一书，该书是管理史上一部关键文件。她在亚当•斯密劳动分工理论基础上，对劳动分工和专业化问题进行了更为系统研究。另外，巴贝奇还叙述了体力劳动和脑力劳动分工、机器工具使用、时间研究、均衡生产等很多问题，提出了以专业技能作为工资和奖金基础，对大家有益提议应给不一样奖励管理措施。中国有着50悠久灿烂历史文化。古代管理思想博大精深，其内容能够鲜明地划分为两类，一类是儒家管理思想，另一类是兵家管理思想。儒家管理思想着重于国家及社会宏观管理，其关键思想是“重在治国，以和为贵，知人善任”。管理中心问题是对人管理，中国古代兵家管理思想侧重于管理战略和战术，其关键思想能够归纳为“深谋远虑，雄才大略，随机应变，速战速决”。第二节近代管理思想理论一、泰勒科学管理泰勒科学管理在管剪发展史上占有极其关键位置，它使管理以后走上了科学发展之路。所以，以后大家将泰勒称为“科学管理之父”。她一生研究硕果累累，著作很多，她关键著作有《科学管理原理》、《车间管理》、《计件工资制》等，其代表作是19发表《科学管理原理》。（一）泰勒科学管理关键内容泰勒科学管理研究内容包含范围很广，其关键内容能够概括为工作效率和工作定额、科学选人、标准化、差异计件工资制、职能研究、例外管理等六个方面。1：工作效率和工作定额。以经验为主低效率管理方法造成工作低效率，而且这种低效率使人力、财力浪费惊人。为了提升生产效率和工作效率首先应制订出有科学依据工作定额。泰勒在制订科学工作定额方面作了大量研究，首先从时间研究和动作研究入手。2：科学选人。泰勒认为：人天赋和才能各不相同，她们所适合做工作也不一样，为了提升劳动生产率，必需为工作挑选最适宜工人。泰勒做法使人能力、态度和工作得到了科学、合理配合，并对上岗工人进行教育和培训，教会她们科学工作方法，使工作效率大大提升。3：标准化。泰勒认为在工作中还要建立多种标准操作方法、要求和条例，使用标准化机器、工具和材料。所以标准化是泰勒研究一个关键方面。4：差异计件工资制。泰勒提出了一个差异计件工资制，以激励工人超额完成定额。5：工作职能分析。应该对企业中各项工作性质进行认真仔细研究，科学分析，用科学工作方法替换传统经验工作方法。6：例外标准。她主张在管理工作中实施例外标准。企业高级主管人员应把处理通常事务权限下放给下级管理人员，自己只负责对下级管理人员监督和处理例外事务。这种标准实质是实施分权管理，它提出含有很主动现实意义。（二）对科学管理分析泰勒科学管理贡献：科学管理最大贡献是提倡用科学管理方法替换传统管理方法。因为科学管理方法逐步普及和发展，极大地促进了企业生产效率提升，也促进了当初工厂管理根本变革。其意义是历史性，科学管理是管剪发展史上一次伟大革命，它提出也标志着管理学作为一门科学开始形成。科学管理提出不仅是管理方法革命，也是管理思想革命，不仅在当初社会生产中发挥了关键作用，也对以后管理理论发展产生了深远影响，泰勒贡献是巨大、历史性。二、法约尔“通常管理”法约尔在欧洲主动地从事着管理理论研究，她研究为管理理论发展作出了杰出贡献。后人将她管理理论称为通常管理理论或职能管理理论，她管理思想对以后管理理论影响却是重大。她代表作是19发表《工业管理和通常管理》。（一）法约尔“通常管理”关键内容1、管理五个基础职能法约尔通常管理思想一个关键内容是她首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，揭示了管理本质，并对这五大管理职能进行了具体分析和讨论。另外，法约尔还认为，管理这五大职能并不是企业经理或领导人个人责任，是一个分配于领导人和整个组织组员之间职能。2、企业工作和人员能力结构法约尔认为，企业里所发生全部行为全部能够概括为六类：技术性工作——生产、制造；商业性工作——采购、销售和交换；财务性工作——资金取得和控制；会计性工作——盘点、会计、成本及统计；安全性工作——商品及人员保护；管理性工作——计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对这六大类工作分析以后发觉，对基层工人或其它人员关键要求其含有技术能力。伴随组织层次中职位提升，管理就显得越关键，而技术能力关键性相对降低。3、管理十四条标准为了使管理者能够愈加好地推行管理职能，法约尔总结出管理十四条通常标准：（1）劳动分工标准。实施劳动专业化分工能够提升大家工作效率。（2）权力和责任标准。在一个企业中一个人权力和其负担责任应该相符。（3）纪律标准。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、主动、举止和尊敬方面所达成一个协议。（4）统一指挥标准。统一指挥标准是指一个下属全部应接收而且只应接收一个上级命令。这是一项既普遍又很必需管理标准。（5）统一领导标准。指通常含有同一目标全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。（6）个人利益服从集体利益标准。在一个企业中，个人或个人利益不能置于企业利益之上。做到当个人利益和集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。（7）合理酬劳标准。酬劳制度要公平、合理，但要和良好管理结合起来，这么才能收到好效果。（8）合适集权和分权标准。法约尔认为，在管理上应保持合适集权于和分权，即掌握好集权和分权尺度。认为下属工作很关键就分权，认为下属工作不关键就集权。（9）等级制度和跳板标准。法约尔认为，为了进行有效管理，需要在组织中建立等级制度标准，等级制度就是从最高权力机构层层延伸直至最基层管理人员领导系列。为了既能维护统一指挥标准，又能避免这种信息延误和失真问题，法约尔提出了一个“跳板”标准，该标准能够使两个部门沟通更便利。即在需要沟通两个部门之间建立一个“法约尔桥”，以这个桥做跳板，就能够建立沟通渠道。（10）秩序标准。法约尔指出秩序是指“凡事各有其位”。（11）公平标准。“公平”标准就是“善意”加“公道”。公道是实施已签订协定。“公平”就是“公道”标准加上善意对待职员。（12）保持人员稳定标准。对于企业来说关键是要掌握好人员流动适合尺度，保持企业中人职员作稳定性和适应性。（13）首创精神标准。在工作中发挥自己才智，提出含有发明性想法或发明就是大家首创精神，它是刺激大家努力工作最大动力之一。（14）人员团结标准。一个企业全体组员友好和团结是这个企业发展巨大力量，领导者有责任尽一切可能保持和巩固企业内部人员团结。这就是法约尔提出14条管理基础标准，法约尔认为，标准是灵活，能够适应一切需要，问题在于知道怎样去使用这些标准，这是一门极难掌握管理艺术。领导者要充足利用自己智慧、经验和判定力去利用这些标准。（二）对法约尔“通常管理”分析法约尔对管理理论和管理思想关键贡献：1：法约尔研究了管理通常性（普遍性），为管理理论形成构筑了一个科学理论框架。2、提出了管理教育必需性。法约尔认为对管理知识需要是普遍，尤其是对企业中上层领导人。三、梅奥人群关系理论梅奥人群关系理论。这一理论以后发展成为早期行为科学。梅奥人群关系理论研究关键是以前管理理论中所忽略或是处于次要地位资源要素——人要素。该理论起源能够追溯到在美国西方电器企业霍桑工厂所进行霍桑试验。（一）霍桑试验试验是美国国家研究委员会从1924年到1932年在美国芝加哥西方电器企业霍桑工厂进行。曾学过逻辑学、哲学和医学梅奥（EltonMayo）参与并指导了这项试验。该试验目标是为了解释出现在西方电器企业管理实践中一系列矛盾和问题，关键研究外界原因和工人劳动生产率之间关系。但试验结果大大出乎大家意料，影响工人劳动生产率原因并非物质，而是在工作中发展起来人群关系，这个结果极大地推进了管理理论发展进程。（二）梅奥人群关系理论关键内容梅奥人群关系理论内容关键有以下几点：1：工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥见解认为工人是“社会人”，即影响大家生产主动性原因，除了物质方面之外，还有社会和心理方面，她们追求人和人之间友谊、忠诚、关心、了解、珍惜、安全感、归宿感，渴望受人尊敬等。2：企业中存在着非正式组织。梅奥认为，人含有社会性，在企业共同工作当中，大家相互联络，会自然形成一个非正式团体，在这种团体中大家俱有共同感情和爱好，可称其为非正式组织。非正式组织对企业而言有利有弊。其缺点是可能集体抵制上级政策或目标，优点是使个人有表示思想机会，能够提升士气，促进人员稳定，有利于信息沟通，有利于提升工大家自信心，提升劳动生产率。3：生产效率关键取决于职员工作态度和和周围人关系。梅奥认为，提升生产效率要注意每一个职员个人情况特殊性和她和周围人员关系好坏情况，在工作中不仅要考虑职员物质需求，还应充足考虑职员在精神方面需求。（三）对梅奥人群关系理论分析梅奥人群关系理论抛弃了以物质为中心管理思想，而以人为中心进行管理理论研究，并取得了辉煌结果，为管理研究开辟了新领域，使大家开始关注工业生产中另一个关键原因，即人原因。另外，在管理学发展近代历史中，还必需提及是著名德国社会学家马克斯·韦伯。她管理思想关键集中在《社会组织和经济组织》一书中。韦伯研究对象关键是正式组织，在某种意义上，她组织理论也就是相关行政组织体系理论。韦伯官僚制组织含有以下特征：（1）明确分工。对每个职位上组织组员权力、责任全部有明确要求，并作为正式职责使之正当化。（2）等级严密。组织内全部职位全部根据权力等级进行安排（3）规范录用。全部组织组员全部是经过正式考试成绩或在培训中取得技术资格来加以录用。（4）实施任命制。只有部分职位才实施选举制。（5）管理职业化。管理人员全部必需是专职。（6）公私有别。公私事务之间应有明确界限。（7）遵守纪律。管理人员必需严格遵守纪律。现代管理思想理论在西方国家比较有影响现代管理八个学派，即管理程序学派、社会系统学派、行为科学学派、决议理论学派、系统管理学派、管理科学学派、经验主义学派和权变理论学派。管理程序学派管理程序学派又称管理职能学派，它是在法约尔通常管理思想基础上发展起来。该学派推崇法约尔管理职能理论。该学派代表人物是美国管理学家哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈（CyrilO’Donnell）。代表作是她们合著《管理学》。管理程序学派在西方很有影响力，其原因有以下两点：1、这个学派为管理理论和实践发展提供了一个宽广空间，2、该学派认为各个企业和组织所面临内部条件及管理环境全部是不一样，但管理职能却是相同。行为科学学派行为科学学派是在梅奥人群关系理论基础上发展起来，这一学派研究内容可分为两个方面：一是对组织中人和人之间关系研究，即人际关系学派见解；二是对群体中人行为研究，即组织行为学派见解。这一学派代表人物有美国马斯洛（AbrabamH.Maslow）,她理论被称为需要层次理论，其代表作为1954年出版《激励和个人》一书，还有美国赫兹伯格(FredericlHerzberg)，她理论被称为双原因理论，其代表作为1959年出版《激励原因》，还有美国麦格雷戈(DouglasMcGregor)，她提出了对人进行研究X理论和Y理论。该学派认为，管理是经由她人达成组织目标，管理中最关键原因是对人管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人需要，以调感人主动性，并发明一个能使下级充足发挥力量工作环境。它关键特点是：1、从早期行为科学单纯强调重视情感原因、建立良好人和人之间关系转向探索人类行为规律性，在管理中要科学择人、用人、培养人，进行人力资源开发。2、强调个人目标和组织目标一致性。3、主张在企业中恢复人尊严，实施民主参与管理，改变上下级之间关系。社会系统学派社会系统学派是从社会学见解来研究多种组织和组织理论。这一学派把企业及组织视为一个大家能够有意识加以协调和影响社会协作系统，其代表人物是美国管理学家巴纳德（ChesterI.Barnard）。其代表作是《经理职能》。巴纳德认为，组织是一个人行为和活动相互作用社会协作系统，只有依靠管理人员协调，才能维持一个“努力合作”系统。她认为管理人员有三个关键职能：1：制订并维持一套信息传输系统；2：促进组织中每个人全部能作出关键贡献，包含职员选聘和合理激励方法等；3：说明并确定本组织目标。巴纳德对组织存在和发展基础条件也进行了精辟叙述，认为一个组织要存在和发展必需含有明确目标；组织组员要有协作意愿；组织要有良好沟通。这些思想组成了社会系统学派理论基础。决议理论学派决议理论学派是在社会系统学派基础上发展起来。该学派代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特•西蒙（H.A.Simon）。该学派认为管理本质就是决议。所以，管理理论关键应研究决议问题。决议理论学派关键见解有：1：管理就是决议。该学派认为管理就是决议。管理最关键、最关键是那些大大小小决议问题，而这些决议问题贯穿于管理整个过程。2、决议是一个复杂过程。决议应该被分为四个阶段，即提出决议理由，找出全部可能行动方案，选出满意方案，对该方案进行评价。这四个阶段中全部含有丰富内容，各个阶段可能相互交错，所以决议是一个复杂过程。3：程序化决议和非程序化决议。程序化决议是指反复出现和例行决议。非程序化决议是指那种从未出现过，4：决议满意化准则。决议理论学派认为，因为企业和组织出于常常改变外部环境影响之中，所以要搜集所需要全部资料是很困难，依据满意准则进行决议。即制订出一套令人满意标准。5：组织设计任务是建立一个制订决议人机系统6：决议“管理人”模式。“管理人”满意标准替换“经济人”最优标准来进行决议；二是“管理人”在决议时只考虑她认为最要紧、最关键原因，并经过学习、记忆、习惯手段进行决议。系统管理学派系统管理学派是用系统科学思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。孔茨认为，系统见解和系统理论应用确实提升了管理人员对企业管理实践全方面认识和分析洞察力。系统学派代表人物有美国卡斯特（F.E.Kast）等人，其代表作是《系统理论和管理》。系统管理学派认为，组织是一个由相互联络若干要素所组成开放系统，它含有系统集合性、相关性、目标性和动态环境适应性，这些要素能够被称为子系统。系统运行效果是经过各个子系统相互作用效果决定。组织不仅本身是一个系统，同时它又是社会系统一个子系统，组织在和社会环境相互作用中取得动态平衡。管理科学学派管理科学学派又称数理学派或运筹学派。这一学派是二战以后在泰勒科学管理理论基础上发展起来，其代表人物是美国学者伯法（E.SBuffa）,其代表作为《现代生产管理》。管理科学学派特点关键是利用多种数学方法对管理进行定量分析。该学派认为管理能够经过制订和利用数学模型和程序来实现。管理计划、组织、控制和决议等多个方面全部能够用数学符号和公式进行合乎逻辑计算和分析，求出最优处理方案。所以，在管理中正确地利用定量分析方法，将定量分析和定性分析相结合才是最有效。不过，该学派提出方法和见解大大增加了决议客观性和科学性，在一些领域避免了定性决议含糊性和随意性，意义十分重大。权变理论学派权变理论学派是20世纪70年代在西方形成一个较新管理思想学派。权变理论学派认为，在企业管理中没有一成不变、普遍适用管理理论和方法，因为环境是复杂而多变，管理方法或方法应该伴随情况不一样而改变。权变理论学派代表人物是英国伍德沃德（JoanWoodward）,其代表作为《工业组织：理论和实践》。权变理论学派现在影响很大，很多管理学派及实际管理人员不仅接收了权变理论学派思想，而且在管理理论和管理实践中主动地采取权变管理思想及方法，如领导权变理论、组织理论中弹性组织标准等。八、经验主义学派经验主义学派又称案例学派，这个学派对管理理论研究是经过对大量管理实例和案例研究，来分析管理人员在部分情况下成功及失败管理经验，从中提炼和总结出带有规律性结论，这么能够使管理人员能够学习到更多管理知识和管理技能。经验主义学派代表人物关键有欧内斯特戴尔（ErnestDale）,其代表作有《伟大组织者》、《企业管理：理论和实践》，还有彼德德鲁克(PeterDrucker)，代表作有《有效管理者》、《管理：任务、责任和实践》等。思索题：1：简述法约尔“通常管理”理论、梅奥人际关系理论。2：试析关键现代管理理论。第三章计划关键：计划在管理中地位；计划基础内容；计划工作步骤难点：了解计划评价标准和计划活动标准基础内容：（导言）计划是管理基础职能之一，就管理整个过程而言，它在其它管理职能之首。计划职能关键任务是在搜集大量基础资料前提下，对组织未来环境和发展趋势作出尽可能正确估计，并依据估计结果和组织所拥有可利用资源确立组织目标，然后制订出多种实施目标方案、方法、方法和具体步骤，为组织目标实现作出完整计划。第一节组织计划计划特点计划作为管理基础职能之一含有首位性、普遍性、目标性、实践性、明确性、效率性特征。1：首位性。计划是进行其它管理职能基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织管理过程首先应该明确管理目标、计划实现目标方法和路径，而这些恰恰是计划工作任务。所以，计划在其它管理职能首位。2：普遍性。实际计划工作包含到组织中每一位管理者及职员，一个组织总目标确定以后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次组织工作得以顺利进行，全部需要制订对应分目标及分计划。所以计划含有普遍性。3：目标性。任何组织或个人制订多种计划全部是为了促进组织总目标和一定时期目标实现。4：实践性。计划实践性关键是指计划可操作性，而且最终为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏关键标准。另外，为了适应环境改变，克服不确定原因干扰，合适增加计划弹性。5：明确性。计划应明确表示出组织目标和任务，明确表示出实现目标所需要资源（人力、物力、财力、信息等）和所采取行动程序、方法和手段，明确表示出各级管理人员在实施计划过程中权力和职责。6：效率性。计划效率性关键是指时间和经济性两个方面。任何计划全部有计划期限制，也有实施计划时机选择。经济性是指组织计划应该是以最小资源投入取得尽可能多产出。计划在管理中地位1：计划是管理活动依据计划为管理工作提供了基础，是管理者行动依据。管理者要依据计划分配任务并确定下级权力和责任，促进组织中全体人员活动方向趋于一致，而形成一个复合组织行为，以确保达成计划所制订目标。2：计划是合理配置资源、降低浪费、提升效率手段计划工作关键任务就是使未来组织活动均衡发展。计划能够使组织有限资源得到更合理配置。因为有了计划，组织中各组员努力将合成一个组织效应，这将大大提升工作效率，从而带来经济效益和社会效益。3：计划是降低风险、掌握主动手段未来情况是不停改变，计划是预期这种改变而且设法消除改变对组织造成不良影响一个有效手段。4：计划是管理者制订控制标准依据计划关键内容是组织目标，它是制订控制标准关键依据。有了控制标准才能衡量实际实施效果，发觉偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望发展方向。计划类型管理实践活动复杂性，决定了组织计划多样性。组织管理系统含有层次性，不一样层次计划有不一样表现形式和内容。1：长久、中期和短期计划按时间长短能够将计划分为三种，即长久计划、中期计划和短期计划。十二个月以下能够完成计划称为短期计划；十二个月以上至五年能够完成计划称为中期计划；五年以上能够完成计划称为长久计划。当然，这种计划不是绝正确，会因组织规模和目标特征而有所不一样。2：功效计划根据计划不一样功效能够对计划进行分类。多种功效计划全部是为了实现组织目标而服务。这些计划相互依靠、相互作用。组织在制订功效计划时必需统筹考虑，全方面安排，有效地利用功效计划，实现组织总体目标。3：综合性计划和专业性计划从计划针正确对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。组织综合性计划是对各方面活动所作全方面计划和安排。专业性计划则是对某一专业领域职能工作所作计划，它通常是综合性计划某首先内容细化。4：指导性计划和具体性计划指导性计划通常只要求部分指导性目标、方向、方针和政策等，并由高层决议部门制订。具体性计划含有很明确目标和方法，含有很强可操作性，通常由基层制订。5：程序性计划和非程序性计划管理活动分为两类：一类是例行活动，是常常反复出现工作，这类活动决议计划是常常反复，而且含有一定稳定结构，能够建立一定工作程序，有些甚至能够编成计算程序。组织中另一类管理活动属于非例行计划，不反复出现，这些问题过去从未出现且没有固定处理方法和程序，和此对应计划被称为非程序性计划。6：战略计划和战术计划依据计划对组织整体活动影响范围和影响程度不一样，计划制订者所处管理层次不一样，可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是相关组织活动长远发展方向、基础目标计划。它只要求总发展方向、基础策略和含有指导性政策、方针。战术计划是相关组织活动怎样具体运作计划。计划基础内容不一样层次管理者所面临计划内容是不一样，从抽象到具体，把计划内容分九点：目标或使命、目标、战略、政策、策略、程序、规则、计划、预算。1：目标或使命。目标或使命是为了说明组织存在根本价值和意义，也是不一样组织相互区分根本标志。2：目标。组织目标或使命是组织价值高度抽象。然而，组织运行还需要一定时空范围内具体目标。目标是组织活动所要达成结果，它是在组织目标或使命指导下确立，是目标具体化和数量化。3：战略。战略是为实现组织目标所确定发展方向、行动方针、行为标准、资源分配总体计划。战略是指导全局和长远发展方针，对于组织思想和行动起引导作用。4：政策。政策是组织在决议或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方针要求或行为规范。组织不一样层次能够对应地制订不一样层次政策，用于指导和规范各个职能部门工作。用统一政策指导，才能确保策略及整个计划体系一致性，也只有落实统一政策。5：策略。策略则是实现目标具体谋略。策略是指管理者对未来行动总体构想和实现目标一整套具体谋略方案。组织要制订切合实际、有用策略，首先必需进行根本自我评价。其次，要遵照以下基础标准：1、策略要为组织目标实现和计划完成服务。2、策略制订应含有连贯性。3、策略应有弹性。4、策略应该是成文。6：程序。程序是完成未来某项活动方法和步骤，是将一系列行为根据某种次序排列安排。程序是经过对大量日常工作过程及工作方法总结、提炼而逐步形成，对组织例行活动含相关键指导作用。7：规则。规则是一个最简单计划。它是具体场所和具体情况下，许可或不许可采取某种特定行动要求。8：计划。计划是为了实施既定方针所必需目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、使用资源而制订综合性计划。计划可大可小，不一样等级组织全部能够有自己计划。计划通常是粗线条、纲要性。9：预算。预算是用数字表示预期结果汇报书，也能够称为“数字化”计划。预算是组织各类各项可支配资源使用计划。预算是用数字表示预期结果一个汇报书，是一个数字化计划。计划过程计划是一个不停滚动、调整和实施全过程，不是一次性活动。一、计划工作步骤。制订一个完整计划通常需要八个步骤：机会分析、确定目标、明确计划前提、提出可行方案、评价备选方案、选定方案、拟订支持计划、预算。1：机会分析。组织计划工作是从分析组织面临机会和挑战开始。这需要组织管理者认真分析组织拥有资源、条件、面临环境情况，估计其改变趋势，从中寻求发展机会。2：估计。估计是指分析测算对实现组织目标和可能产生影响未来状态。估计内容是估计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生事情。组织外部环境估计通常包含经济、社会、政治、法律、文化、技术环境发展改变趋势及其可能给组织带来机会或风险。组织内部条件估计则关键是指估计组织对资源拥有情况和利用能力发展改变趋势。估计基础程序是：1、调查搜集资料。2、选择估计方法。3、评价分析估计结果。3：确定目标。管理者对组织面临机会和挑战和应对策略，经过估计和机会分析形成了初步判定，以此确定出组织阶段目标和长远目标。目标设置影响原因和依据有三点：一是组织目标。组织目标决定组织目标。二是组织本身原因。即主体原因或组织资源，人力、资金、技术、信息、组织结构、综合实力等。三是环境原因：政治原因、经济原因、社会原因、文化原因、科技原因、地域环境原因等。不一样性质组织，目标是不一样。目标管理（ManagementByObjectires,缩写为MBO）是一个全方面管理系统，它用系统方法，使很多关键管理活动结合起来，将组织整体目标转换为组织单位和组员目标，经过层层落实和采取确保方法，有效地和高效率地实现它们。（（1））明确目标。美国马里兰大学早期研究发觉，明确目标要比只要求大家尽力去做有更高业绩，而且高水平业绩是和高目标相联。（（2））参与决议。MBO中用参与方法决定目标，所以，MBO目标转化过程，既是“自上而下”，又是“自下而上”。（（3））要求时限。MBO强调时间性，制订每一个目标全部有明确时间期限要求。（（4）评价绩效。MBO寻求不停地将实现目标进展情况反馈给个人，方便她们能够调整自己行动。（（5））依据绩效，总结成功经验和找出失败教训，并按实际绩效考评情况兑现奖惩措施。4：明确计划前提。计划实施时环境状态是计划前提。全方面确切地掌握计划实施时环境和资源，是计划成功实现确保。为了实现组织目标，使所定计划切实可行，必需正确地估计出实施计划时环境和资源情况。5：提出可行方案。围绕组织目标，要尽可能多地提出多种实施方案，充足发扬民主，吸收各级管理者、相关教授、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案制订，也可经过专门咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案提出为选择最优方案或满意方案打下了基础。6：评价备选方案。当提出了多种实施方案后，必需对每一个方案优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案前提。评价方案优劣取决评价方法和评价者智慧水平。要从计划方案客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。7：选定方案。这一步是依据方案评价结果，从若干可行方案中选择一个或多个优化方案。首先要认真比较各个方案优点和缺点，站在全局见解上权衡利弊，必需时还能够采取试点试验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择过程中要充足发扬民主，广泛征求意见。8：拟订支持计划。选定计划方案通常是组织总体计划，为了使得它含有更强针对性和可操作性，还需要制订一系列支持计划，它们是总体计划子计划。9：预算。计划工作最终一步是将计划数字化，即做预算。预算使得计划人、财、物等资源和任务分配变得轻易，有利于授予下级合适权利和责任。预算本身也是衡量绩效标准，所以预算是计划必不可少组成部分，必需认真核定。、计划对应性组织不一样层次、不一样生命周期阶段往往和不一样计划类型相对应。组织高层管理者、中层管理者和基层管理者在计划制订和实施两个方面分别和战略计划（或长远计划）、管理计划（或施政计划、专业计划）、战术计划（或操作计划）相对应，计划顺利实施要求各级管理者各在其位、各谋其政，不越界、不越权，相互配合，立即沟通，相互支持。组织也有生命周期，组织不一样生命周期阶段也和不一样类型计划相对应。组织开始形成，管理没有被重视，此时通常只会定出指向性计划。伴随组织扩大，人员、机构不停增加，组织进入成长阶段，开始重视管理，此时常常会定出短期计划和操作计划。另外，环境不一样状态也会和不一样计划相适应。面对急剧改变环境，组织不易将计划实施周期定得太长，能够利用指向性计划、短期计划来实现组织阶段目标。假如组织环境比较稳定，应依据实际情况，定出组织中长久计划，并和短期计划相配合。第五节计划评价标准有比较常见两种评价方法，一个是程序性分析，它评审和分析制订计划所遵照步骤及区分成功计划和不成功计划综合特征。第二种是经济性分析，它确立考虑中计划经济性程度。程序性分析能够作为评价计划能否成功标准特征是计划客观性、结构化程度和机动性。1、客观性。客观研究结果或结论，是要经受她人检验。客观性愈大，她人得出一样结论可能性就愈大。客观性是由对合适资料正确观察、统计、分析和解释而产生。这是分析和推理一个形式，被称为科学方法。2、结构化程度。结构化程度测定一个计划客观性程度，关键是分析和评价计划计划工作过程。结构化程度是评价计划格式和计划组成组织行动程度标准。（1）全方面性。计划全方面性是指计划对提出问题处理程度。（2）时间幅度。结构好计划对计划完成所需时间有明确说明。计划开始及完成日期应具体说明。（3）职责任务指派。为了有效地落实实施计划，必需分配个指定人员以具体任务。（4）控制特征。表明结构化程度另一个原因是计划包含便利控制特征和程度。3、机动性。最有利于计划稳定性和可能成功特征是计划机动性。机动性并不意味着不明确或不稳定。机动性起源于能够拟订可供选择替换方案。经济性分析普遍地用于经济学中经济效果概念可用来确定一个计划是否对组织目标作出了最大贡献。应用这个概念作为管理工具是以两个基础假定为依据：1、组织管理关键是一个经济活动。2、任何组织单位关键目标是以最小消耗（投入单位数）取得最大程度收益（产生单位数）。经济性分析方法有两种，一个是相关资源有效利用方面，关键是借助于边际收益和边际成本这两个概念来进行。它反应某一计划对资源有效利用情况。在任何组织单位管理上，必需不停地探询它行动或拟议计划在实现其目标时，是否使其资源有效利用处于最优。另一个经济性分析方法是成本——效益分析。成本是指社会性机会成本，它关键适适用于那些不能用经济效果来评价计划情况。成本——效益分析被利用在难于衡量效益价值或效益分配时候。第五节计划工作标准管理者要出色地做好计划工作，提交满意、切合实际计划方案，她就应该全方面掌握并能熟练利用计划标准，这些标准关键表现在三个方面：1、计划工作目标和性质方面，有对目标贡献标准、目标标准、计划首要性标准、计划效率标准；2、计划结构方面，有计划前提条件标准、、策略和政策框架标准；3、计划过程方面，有限制原因标准、任务饱和标准、投入标准、灵活性标准、导向改变标准。就过程而言：限制原因。限制原因，是指妨碍组织目标实现原因，限制原因标准是，在备选方案中进行选择时，大家越正确地识别并处理那些妨碍既定目标实现限定性原因或关键性原因，也就会越轻易和越正确地选定最有利备选方案。限定原因标准有时又被形象地称作“木桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短那块木板条。任务饱和。任务饱和标准是指计划期限应该延伸到足够远，方便在此期限中能够实现目前要求任务。应该说，计划对太长期限和太短期限全部是无效。投入标准。投入标准是指合理计划工作应该包含未来一段时间，这段时间是为经过一系列行动尽可能正确地估计在现在所做出决议中投入实现程度所必需。灵活性标准。灵活性标准是指在计划中加进灵活性会降低由突发事件带来损失危险，这个标准要求在制订计划时必需留有余地，灵活性标准是计划工作中很关键原理。导向改变标准。导向改变标准意指计划决议使大家坚持走某一条通向未来路，定时对所发生事件和所期望发生事情进行检验就越是关键，这些检验是使事情朝着某一既定目标发展所必需。第六节常见计划方法提升计划工作效率最好方法就是采取科学计划方法。滚动计划法、网络计划法、运筹学计划方法、计量经济学方法是现在常见多个方法。滚动计划法因为环境不停改变，在计划实施过程中现实情况和预想情况往往会有较大出入，这就需要定时对计划作出必需修正。滚动计划法是一个定时修正未来计划方法，其基础思想是：依据计划实施情况和环境改变情况定时调整未来计划，并不停逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法有以下优点：适合于任何类型计划；（2）缩短了计划估计时间，提升了计划正确性。（3）使短期计划和中期计划很好地结合在一起；（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境动态协调。网络计划方法网络计划方法是依据分析技术基础原理转化而来，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。网络计划方法利用对于降低人力、物力财力资源占用和消耗起到了主动推进作用。该方法基础原理是将一向工作分为若干作业，然后根据作业次序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体计划和调配，方便用最少人力、物力和财力资源和最高速度完成整个工作。网络计划方法含有以下多个优点：（1）简单易行。（2）能够快速确定计划关键。运筹学方法在编制计划时，常插关会碰到“在现有资源条件下，怎样使得效果最好（如结果最大、代价最小）”等问题。这类问题能够用运筹学方法来处理。下面以运筹学中线性计划法为例说明这种方法思绪。将每一个可行方案用一个n维向量X=(xPAGE\#"'Page:'#'

'"x2，……xn)来表示，依据计划目标要求结构目标函数f（x1，x2，……xn）=∑cjxj，它是衡量计划方案优劣标准，分析约束条件结构不等式组∑aijxi≤bi(i=1，2，……PAGE\#"'Page:'#'

'"计划经济学方法计量经济学方法是定量研究经济现象经济计量方法统称，是经济行为定量化，数理统计学在其中饰演着关键角色。这种方法能够用于经济估计、结构分析和政策评价，能够使计划愈加完善、愈加科学。按应用领域划分，关键有生产模型、需求模型、消费模型、投资模型、货币需求模型、宏观经济模型等。计划——计划——估计方法这是20世纪60年代中期，美国国防部在编制国防部预算时发明一个方法。计划——计划——预算方法完全是从目标出发编制预算。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织总目标和战略，并确定实现目标项目；其次分别按每一个项目在实施时所需要资源数量进行预算和规则，并排出项目标优先次序；然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目标实际需要分配资源，最终，依据各部门在实施项目中职责和负担工作量将预算落实到部门。思索题：1：简述计划特点及其地位。2：计划基础内容包含哪些？ 3：制订一个完整计划所需步骤有哪些？结合实际加以说明。4：简述计划活动标准。第四章组织关键：组织设计；组织设计标准；组织变革难点：了解掌握多种组织结构形式基础内容：（导言）组织是管理一个基础职能，其关键作用是为了实现组织目标、实施管理、落实计划而进行组织结构设计、结构、调整和创新。第一节组织及其界限1：组织。所谓组织，就是为了某种特定目标，经由分工合作、不一样层次权利和责任制度而组成人集合。（1）目标是组织存在前提，没有目标人集合不能称其为组织。组织所作多种努力，全部是为了最终达成组织目标。（2）分工和合作是组织运行并发挥效率基础手段。为了使组织有效运行，依据组织目标需要，将组织划分成不一样层次职能部门，这些部门负担组织部分特定工作，这就是所谓职能分工，当然，各个层次职能部门需协调工作、相互配合，进行有效合作。（3）组织必需含有不一样层次权利和责任制度。和组织不一样层次结构相适应，组织需给予不一样层次权利和责任，为达成组织目标提供必需确保。2：组织环境组织是在一定环境下生存和发展。组织和它环境是相互作用、相互影响，组织依靠环境来取得资源和发展机会，而环境对组织活动又有很多限制并决定是否接收组织产出。假如组织能够不停地提供环境所能接收产品和服务，则环境就会不停地为组织提供资源和机会，组织就会不停壮大、发展；不然，环境将拒绝提供组织所需要资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束双重作用。比如，一个企业假如能够不停地提供用户满意产品，则用户就会购置该企业产品，经过产品销售，企业将重新取得用于再生产资源。第二节组织类型在不一样环境中，从内外部不一样方面和角度，根据不一样标准，组织能够被划分为不一样类型。正式组织和非正式组织正式组织是指在组织设计中，为了实现组织总目标而成立功效结构，这种功效结构或部门是组织组成部分并有明确职能。正式组织基础特征是设置程序化、解散程序化、运作程序化。非正式组织是指因为地理位置关系、爱好爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成群体，这种群体不是经过程序化而成立。它优点是参与非正式组织个人有表示思想机会，能提升士气，能够促进人员稳定，有利于沟通，有利于提升人员自信心。实体组织和虚拟组织实体组织就是通常意义上组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现产物。它伴随信息网络出现使虚拟组织得到了全方位发展并取得了广泛认同。它不一样于实体组织，虚拟组织通常不含有法人资格,虚拟组织结构是网络型，其管理跨度较大并富有较大弹性。虚拟组织组成人员则通常不归属于该组织。虚拟组织基础没有集中办公场所，在确保工作绩效前提下，职员办公场所依职员自己要求自行安排。虚拟组织关键能力形成除了依靠内部发展外，更多地经过电子信息网络来扩大和外部其它组织联络，以形成网络关键能力，这种能力含有很大弹性，易于重组，速度快、成本低。机械式组织和有机式组织根据不一样设计标准，能够将组织设计成机械式组织和有机式组织。机械式组织是传统设计标准产物，它含有严格结构层次和固定职责，强调高度正规化，有正式沟通渠道，决议常采取集权形式。有机式组织是现代设计标准产物，它强调纵向和横向合作，职责常常依据需要进行不停调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决议常采取分权形式。第三节组织设计组织设计目标合理地配置组织人力、物力和财力等资源，实施分工合作，建立相对稳定工作秩序，提升组织效率、实现组织目标，是组织设计基础目标。组织设计内容1、职能设计职能设计是以职能分析工作为关键，研究和确定组织职能结构，为管理组织层次、部门、职务和岗位分工协作提供客观依据工作。职能设计是整个组织设计关键性第一步，关系其后其它设计成败。2、部门设计对组织内容多种职能加以分类后所组成专业化亚单位称之为部门。部门设计任务有两项，一是确定组织应该设置哪些部门；二是要求这些部门之间相互关系，使之形成一个有机整体。3、管理幅度和管理层次设计管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖下级人数，它是部门设置中必需考虑部门规模问题。管理幅度大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调工作活动量多少。管理层次是从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征一个概念。管理层次实质上是组织内部纵向分工表现形式，各个层次分别担负不一样管理职能。管理幅度对管理层次多少含有直接影响，并最终影响到组织结构形式。管理幅度和管理层次成反比关系。4、职权设计职权是组织各个部门、多种职务在职责范围内决定和影响其它个人或集体行为支配力。职权设计就是正确处理组织内纵向和横向两个方面职权关系，将不一样类型职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调职权结构。5、横向联络设计横向联络设计则是为了处理组织管理专业化分工和协作之间矛盾，达成在分工基础上加强协作，提升管理整体功效目标。横向联络设计包含基础内容关键是横向协调方法设计。横向协调可按三种基础方法加以设计。（1）非结构性方法。（2）结构性方法。（3）人际关系方法。6、管理规范设计管理规范，是组织管理中多种管理条例、章程、制度、标准、措施等总称。它是用文字形式要求管理活动内容、程序和方法，是管理人员行为规范和准则。组织设计步骤组织设计基础步骤：依据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位在组织目标确定以后，经过对组织目标解剖和分析，确定出达成组织目标总任务。依据任务性质、工作量、完成路径和方法将总任务进行划分。划分后子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任务相互关系和次序，然后将相近或联络紧密子任务归类。1、为了实现组织目标和组织发展，有些工作岗位、分工和部门活动必需有很出色表现，这类活动、分工和工作岗位是组织第一类关键活动和岗位。2、在组织中有些工作岗位、分工和活动，因为其力量微弱和绩效较差，限制了整个组织整体绩效，是组织管理中“木桶效应”，这类活动和岗位是组织第二类关键活动和岗位。3、第三类活动和岗位是组织所在特殊领域特殊活动。选择适宜组织结构形态，建立不一样层次部门划分清楚活动和岗位以后，依据需要和习惯，选择设计组织具体结构形态，然后对应于每一类任务建立对应不一样层次部门或机构。划分部门时，要注意避免部门之间职能反复和遗漏，部门之间工作量分配要尽可能平衡。另外，还需对纵向、横向部门相互联络、工作步骤、信息传输方法等作出要求，使组织机构形成一个严密而又含有活力整体。确定管理跨度、要求岗位权责所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥下级数目。在组织结构每一个层次上，依据任务特点、性质和授权情况，决定出对应管理跨度，所以便确定了关键岗位数量。关键岗位确定以后，需对每一个关键岗位职务权责作出具体要求。配置部门关键管理人员在完成了以上步骤以后，便需要根据关键岗位任职条件，选拔配置相关管理人员，并对一般职员作出对应分配和安排。尤其是限定清楚直线人员和参谋人员配置。组织结构不停修正和完善组织设计完成以后，便进入了运行状态，在运行过程中，会暴露出很多漏洞和矛盾，所以必需依据出现情况对组织结构作出立即调整，使组织结构在运行过程中得到不停修正和完善。第四节组织结构类型伴随社会发展和组织环境改变，组织结构也在不停更新和发展。现在常见组织结构形式关键有以下七种：直线型结构、委员会型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、团体结构。1：直线型结构。对于小型组织，通常采取直线型结构。这种结构从上到下实施单一命令，形成一个单线系统，没有职能机构。这种结构优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必需联络，关键管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决议失误将会给组织造成重大损失，所以要求管理人员了解掌握多个专业管理知识。2：职能型结构。职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置对应职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员领导，并在各自业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。所以，下一级直线指挥人员或行政领导人员，除了要服从上级直线指挥人员指挥外，还要服从上级职能机构指挥。职能型结构关键优点是专业分工明确，每一个人全部在对应职能机构之下有自己岗位，组织含有很强稳定性，管理分工较细，提升了管理专业化程度，缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人员全部需服从多头领导，轻易造成管理上混乱。3：直线职能型结构。直线职能型结构是综合了上述直线型结构和职能型结构优缺点而设计一个组织结构。在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置对应职能机构，这种职能机构是行政领导业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门确定计划方案和相关指令，统一由直线指挥人员同意下达，所以，下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接收上级直线指挥人员命令。4：事业部结构。事业部结构大多见于企业，这种事业部含有三个特征：第一，含有独立产品和市场，第二，含有独立利益，实施独立核实；第三，是一个分权单位，含有足够权力，能自主经营。事业部结构组织形式基础标准是，政策制订和行政管理分开，将集中决议，分散经营。组织最高层保持三方面决议权：（1）战略发展决议权。（2）资金分配决议权。（3）人事安排权。事业部结构优点：以企业为例，使企业最高层摆脱了日常行政事务，集中精力决议计划企业战略发展问题；便于组织专业化生产、采取优异生产组织形式和技术，提升了企业管理灵活性和适应性。其缺点是，增加了管理层次，结构重合，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级管理人员业务和管理水平要求较高，必需熟悉全方面业务和管理知识才能胜任工作。5：矩阵型结构。组织矩阵型结构是从专门从事某项工作工作小组形式发展起来一个组织结构。一个组织能够有多个项目组，每一个项目组由项目责任人负责，该项目所在矩阵行元素即为其组成人员，每一位组员完成自己任务后，仍回到原来部门工作。这种结构优点是：不一样部门、含有不一样专长人员在一起，有利于相互启发、集思广益，提升了完成任务专业化程度和速度；这种组织缺点是：稳定性差和权责不清，其次，项目组每一个组员全部需接收项目组责任人和原部门双重领导，轻易产生责权不清、管理混乱现象。6：委员会结构。委员会是由来自不一样部门、含有不一样经验、知识和背景人员组成，跨越专业和职能界限实施某方面管理职能一个组织结构。它作用是完善个人管理不足，并预防过分集权化，使各方利益得到协调和均衡。委员会含有以下特点：委员在委员会中权力和义务是平等。委员会含有权力义务平等、民主、集体决议特点。因为各个委员含有不一样经验、智慧、知识和背景，能够使决议方案更合理、更有效，能够降低决议失误委员会制轻易得到广泛认同和支持，便于落实实施。委员会组织结构缺点，一是责任不清。二是“从众效应”使经过决议或方案折衷调和成份很大。三是少数人专横造成委员会职责和职权陷于瘫痪。7：团体结构。团体是国外部分大企业（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车企业）较早引入到生产过程一个结构，它是一个为了实现某一个目标而由相互协作个体组成正式组织。这种结构关键特点是，不受部门限制，能够快速地组合、重组、解散，形成相对独立、高效、自我管理、能够完整地完成某种产品制造或服务团体。组织设计标准组织设计标准分为传统标准和动态标准。组织设计传统标准组织设计传统标准关键适适用于在比较稳定环境中，从事反复、稳定、例行工作组织。1：管理跨度标准。管理跨度是指一个领导者直接指挥下级数目。管理跨度标准就是要求一个领导人要有一个合适管理跨度。管理层次，它是指组织中职位等级数目。在最低层操作人员一定情况下，管理跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越多。一个组织各级管理者到底选择多大管理跨度，应视实际情况而定。2：统一指挥标准。统一指挥标准就是指组织中每一个下级只能接收一个上级指挥，并向这个上级负责。以后，大家又将这个标准发展为组织中每一个人只能接收同一个命令，有利于组织政令统一、高效率地落实实施各项决议。3：责权一致标准。责权一致标准是指在给予每一个职务责任同时，必需给予这个职务自主完成任务所需权力，权力大小需要和责任相适应。有责无权，无法确保完成所给予责任和任务，有权无责将会造成权力滥用。4：分工和协作标准。分工是指根据不一样专业和性质将组织任务和目标分成不一样层次部门或个人单项任务或目标，并要求出完成各自任务或目标手段和方法。分工是提升组织工作效率基础手段，能够使每一个部门或个人用心从事某首先工作，增加熟练程度和技巧，配置专业化仪器设备。协作是指要求各个部门之间或部门内部协调关系和配合方法。组织是一个系统，作为其子系统各个部门不可能相互脱离而独立运行，必需相互协调才能高效率地完成各自任务，最终实现组织总目标，所以分工和协作是相辅相成。所谓分工和协作标准就是指在组织设计时，根据不一样专业和性质进行合理分工，并要求各个部门之间或部门内部协调关系和配合方法。这是提升组织运行效率有效手段。5：机构精简标准。所谓机构精简标准，是指在能够确保组织活动正常开展前提下，尽可能降低管理层次、简化部门机构，并配置少而精主管人员。坚持这个标准优点是很显著：第一，组织精干，反应灵敏，协调工作量小，工作效率高；第二，节省人员费用和组织管理费用。组织设计动态标准组织设计传统标准仅适适用于在比较稳定环境中，从事复杂、稳定、例行工作组织。1：弹性结构标准。弹性结构标准就是指组织部门结构、人员职位和职责是能够伴随实际需要而变动，方便使组织能快速适应环境改变。为了使组织含有活力，并快速适应环境改变，在组织设计和结构维护过程中，应定时对已经有部门机构进行功效审核。为了使职位保持弹性，应按任务和目标需要设置岗位，而不是按人设岗。2：集权和分权相平衡标准。一个组织遵照何种运行机制将直接影响其运行效率。而组织运行机制实质能够说是权力划分和职责关系问题。所以在任何现实组织中，怎样实现集权和分权平衡一直是组织管理者不能回避问题。集权和分权相平衡标准就是依据组织实际需要来决定集权和分权程度。集权是指组织大部分决议权全部集中在上层。分权是指将组织决定权依据各个层次职务上需要进行分配。集权和分权程度完全是依据组织在不一样时期、不一样环境下为了完成组织目标需要而决定。组织变革组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方法、组织结构、人员配置、组织文化等多方面进行不停调整、改善和革新过程。为了适应环境改变，为了更有效地利用资源，最大程度地实现组织目标，组织必需不停地进行变革。组织生命周期理论像任何机体一样，组织也有起生命周期。根据学者格林纳（Greiner）见解，能够将一个组织成长过程分为五个阶段，即创建阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。（1）创建阶段。该阶段是组织幼儿期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单，组织大小事情均由创设者直接决议指挥，创设者通常业务很熟，能力很强，但不太重视管理。（2）聚合阶段。该阶段组织青年时期，组织人员快速增多，组织规模不停壮大并含有很强凝聚力，取得了成功业绩。在这个过程中或是创业者不停得到磨练，已含有丰富管理经验和领导才能，到了本阶段后期，中下层管理人员因为长久无决议权和自主权，会产生不满情绪，这便产生所谓自主性危机。（3）规范化阶段。该阶段是组织中年期，此时组织已经有相当规模，基础形成了稳定格局。为了使组织继续成长，必需采取分权式组织结构，许可各级管理者拥有较大决议权。不过，伴随多种决议权、自治权下放，各个部门常常会出现各自为政、仅考虑本单位利益现象，组织又出现了控制性危机。（4）成熟阶段。组织走过前面三个阶段以后，经过逐步完善组织制度而趋于成熟。为了预防控制性危机，组织将很多原属于中层和基层管理决议权重新收归到最高决议层，出现了重新集权趋势。然而因为下授权力难以完全收回，不可能恢复到第二阶段命令式管理，只有采取其它组织方法给予填补，所以在该阶段，组织成长更多地依靠于组织组织各部门上下左右协调。然而，该阶段后期，伴随职能部门增多、关系复杂化，和多种规章制度制订，在某种程度上降低了组织运行效率和灵活性，这么便产生了僵化和官僚危机。（5）成熟后阶段。该阶段组织已处于中年后期并逐步进入老年期，所以含有很大不确定性。经过组织变革和创新，组织可能重新再取得发展，也可能趋向更成熟、更稳定，也可能因为环境改变而走向衰退。组织老化特征根据组织生命周期理论，组织从成立走过多个阶段后逐步趋于老化，如不立即变革肯定倒闭。（1）组织老化第一个特征是机构臃肿。（2）组织老化第二个特征是反应迟钝。（3）组织老化第三个特征是文山会海。（4）组织老化第四个特征是模式僵化。组织变革动因不仅老化组织需要变革，实际上处于每一个成长阶段组织全部需要考虑变革问题。促进组织变革动因可分为外部动因和内部动因两个方面。组织变革外部动因以系统见解看，任何组织全部是一个开放系统，它经过和其所在环境不停地进行物质、能量、信息交换而生存和发展。所以，外部环境发展改变是组织变革关键动因。组织变革内部动因组织变革内部动因关键是指组织中人员思想和行为改变、组织运行和成长中矛盾。组织中人员思想和行为有主动向上、创新开拓，这些思想和行为是促进组织变革源动力。组织变革方法组织变革能够经过三个关键方法进行，即以组织为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。（1）以组织为中心变革就是经过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方法、管理规章制度、组员工作环境等路径实现组织变革。在这种变革过程中，人员态度和行为方法是伴随以上几方面改变而加以调整，而且这种调整是渐进。（2）以任务和职能为中心变革。组织面正确周围大环境变了，组织任务随之发生改变，其发挥职能也要改变。这时组织变革就是明确新任务、突出新任务，依据新任务调整职能、根本转变职能和明确新职能。（3）以人为中心变革就是经过改变组员态度、价值观念、需求层次和种类、行为方法等路径实现组织变革。织变革步骤组织变革通常说来可经过以下多个步骤得以实现。（一）诊疗组织状态组织变革第一个步骤是依据组织表现和运行现实状况，正确地确定出组织所处生命周期阶段，依据组织生命周期理论和现实情况，认真寻求组织在运行和发展过程中存在问题。（二）选择变革方法依据确定出组织变革目标，结合本组织实际情况，确定变革突破口和关键。分析限制条件为了使组织变革取得成功，还应该认真分析变革限制条件，即组织变革有哪些制约原因、需要含有什么条件。变革限制条件，对不一样时期、不一样组织将会有较大差异，然而，上级主管部门是否支持、组织内部是否含有变革基础条件是两个必需考虑限制条件。制订变革计划在进行了以上步骤以后，关键工作就是制订组织变革计划。该计划应包含变革目标、组织存在严重问题和根源、变革方法、变革步骤和完成这些步骤具体时间表等内容。实施变革计划组织变革最终一个步骤就是实施组织变革计划。依据变革计划，从变革突破口开始，逐步进入组织变革实施过程。以组织为中心变革关键是组织结构重新划分或重大调整。组织改变趋势组织变革过程侧重于组织为了不停适应环境改变而连续进行渐进式改革和革新。组织创新则关键是指建立在一个全新理念基础上，根本打破传统框架体系，发明出新组织形态来增加组织竞争力和活力，以适应新形势和信息化时代对组织发展要求。组织结构变革常见方法扁平化，使组织“扁平”。组织结构扁平化是指组织经过精简管理层次、再造工作步骤、增加授权、扩大管理跨度等方法降低组织层次过程。其目标是提升组织运作效率，增加组织灵活性和适应性。伴随时间推移，组织庞大机体、繁多层次结构，严重影响了组织活力和竞争力，大型组织普遍认识到，要改变被动局面，精简机构，降低结构中间层次，从根本上改变金字塔框架结构，是组织改革必由之路，这便是组织结构扁平化。显然，组织结构扁平化后，肯定会增加管理层管理跨度和关系协调工作量。精简部门机构和管理人员，使组织变“瘦”。组织扁平化第一个行动是精简机构，依据精简效能标准，把原来很多同层次部门加以合并和调整，使每一个层次部门机构变瘦。其直接效果是充足利用人力资源，节省人力成本，为组织消肿，使组织轻便、精干和效能。团体建设，使组织变“灵”。团体是由工作专业技能互补组员组合而成群体。团体全部组员致力于共同宗旨、目标，负担共同责任，完成共同任务。团体建设关键在于培养团体精神，强化整体利益，提供组员平等参与机会，突出相互