2021年度人力资源管理师二级技能考点

第一章人力资源规划

第一节公司组织构造设计与变革

第一单元公司组织构造设计

一、组织构造设计基本理论

组织构造是组织内某些工协作基本形式或框架。组织构造设计是以公司组织构造为核心组织系统整体设计,是公司总体设计重要构成某些，也是公司管理基本前提，操

作性强,在公司组织理论指引下进行。

（-）组织理论内涵

组织设计是在组织设计理论指引下进行，组织设计理论（-）组织设计基本原则

是公司组织理论一某些，

组织理论发展

组织理论与组织理论分类1.任务与目的原则：公司组织设计主线目，是为实现公司战略任务和经营目的服务。这是一条最基本原则

1.古典理论：以行

组织设计理1.静态,研究组织2.专业分工和协作原则：注重横向协调

政组织理论为根

论对比分析：体制（权、责构造）办法：1.实行系统管理2.设立必要委员会和会议3.创造协调环境,提高管理人员全局观念，增长互相间共同

据,强调刚性

组织理论为'规章（管理行为语言O

2.近代理论：以行3：着效管理幅度原则：受个人限制，一名领导人可以有效领导直属下级人数是由限度，它不是固定值，受职务性

广义大组织规范）、机构（部

为科学为根据,强

理论,设计理门划分形式和构质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响；幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。是决定公司管理层次

调人因素，从组织

论为狭义小造）一种基本因素

行为角度来研究

组织理论，组2.动态:加进了人4.集权与分权相集合：集权是大生产客观规定,有利公司统一领导指挥，有助于人力物力财力合理分派和使用。

组织构造

织理论涉及因素、组织构造设分权是调动下级积极性积极性必要组织条件。合理分权有助于基层依照实际状况迅速而对的地做出决策,也有助

3.当代理论:从行

组织设计理计、组织在运营中于上层领导挣脱寻常事务,集中精力抓重大问题

为科学中分离出

论，两者外延问题。仍以静态为5.稳定性和适应性相结合原则：保证公司有序地运转，具备一定弹性和适应性.1.建立明确指挥系统、责权关系

来，以权变管理为

不同。核心及规章制度2.选用较好适应性组织形式和办法3.使组织中变动环境中具备一种内在自动调节机制

根据.

二、新型组织构造模式

多维立体组织构造模仿分权组织构造分公司与总公母公司公司集团

1.是矩阵组织进一步发展，用于生产经营活动持司与子公以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多公司法人组织共同

是矩阵与事业部制组织构续性很强大型联合公出当前横向合司构成经济联合体（cartel,syndicatestrust>concern、multinationalcompany跨

造形式有机结合。司。人为划分“组织单并形成公司子公司国公司）

2.综合考虑了产品、地区、位”，每一单位被赋予分公司是分支是独立构造：核心公司+控股、参股、协作成员公司层

职能参谋机构尽量大生产经营自主机构或附属机法人公职能机构框图：

3.形成三类重要管理组织权拥有自己职能机构，构,无独立名司，需1.依托型：由实力雄厚公司职能机构兼任本部职能机构

机构系统：产品利润中心负有“模仿性”盈亏责称和章程，法承担有2.独立型:在各成员公司之上建立独立职能机构（事业部、超事业部）

（产品-事业部）、专业成任，实现“模仿”独立律和经济上均限责任3.智囊机构及业务公司和专业中心:又称决策征询委员会、战略研究部或信息公司。任

本中心（职能-专业参谋机经营、独立核算，以调不独立，总公务：收集资料提供参照、参加制定规划筹划、提供备选方案、参加决策活动，为其出谋

构）、地区利润中心（地区动其生产经营积极性司以其资产对划策。业务公司普通独立核算,是法人实体,对总公司提供服务要计价结算，收取报酬。

-管理机构）和积极性，改进公司生分公司债务负专业中心重要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等

4.重要应用跨国公司、规模产经营管理。贝。4.非常设机构:为完毕基本建设任务或开发某种新品构成暂时性工作机构，直接由集团

巨大跨地区公司负责人指挥。

一、组织构造设计程序二、部门构造不同模式选取（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制）

1.分析组织构造影响因素,选取最佳组织构造模式

A.公司环境复杂-权力下放，稳定-集权&规模化&程序化2.以成果为中心

B.公司规模小-简朴，大-复杂1.以工作和任务为中心事业部制、模仿分权制

C.战略目的:与组织构造是作用与反作用关系直线制、直线职能制、矩阵构造长处:能理解自己又理解整体,高度稳3.以关系为中心

D.信息沟通:功能大小在于能否获得信息&及时运用信息长处：明确性、高度稳定性定性，较强适应性用于特别巨大公司

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权战略缺陷：合用范畴较小规模大、产品复杂或分布区域很广时或项目，缺少明确性

2.依照所选部门选取构造模式，将公司划分为不同相对独立部门公司规模较小，外部环境变化不大采用稳定性,实用性较差

3.为各个部门选取适当部门构造,进行组织机构设立时采用缺陷是费用大，明确性不强,不能真正

4.将各个部门组合起来,形成特定组织构造做到以成果为中心

5.依照环境变化不断调节组织构造.

第二单元公司组织构造变革

公司战略与组织构造关系

1.组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行重要手段。组织构造服从战略（钱德勒）

2.公司规模、产品市场发生变化，构造也作相应调节

（1）增大数量战略-简朴、直线制构造

（2）扩大地区战略-职能部门构造

（3）纵向整合战略-行业增长阶段后期，事业部制构造

（4）各种经营战略-行业成熟期，矩阵或各种经营单位构造

一、公司组织构造变革程序二、公司构造整合

（-）组织构造诊断（-）公司构造整合根据

1.组织构造调查（现状分析）按整分合原理,在总目的指引下构造分化,明

系统反映组织构造资料:工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位\信息传递'岗位责任制）确各部门各层各岗位职能，然后进行整合。整

反映只是正式组织关系，还进一步个别访问，印发组织问卷收集各种状况意见建议理解非正式组织关系合重要在于解决分化时浮现分散倾向和实现

2.组织构造分析（职能分析）互相间协调规定.

A内外环境变化引起公司经营战略和目的变化（职能新增长强取消合并）（二）新建公司构造整合

B决定公司经营核心性职能（明确后应置于组织构造中心地位）新建公司通过构造分析图表进行整合

C分析职能性质及类别（产生成果职能、增援性职能、附属性业务、高层领导工作）（三）既有公司构造整合

要使成果性职能位置配备在非成果性职能之上公司组织内部不协调体现：

3.组织决策分析1.各部门间经常浮现冲突

决策影响时间'决策对各职能影响面'决策者所需具备能力'决策性质2.存在过多委员会

4.组织关系分析3.高层管理部门充当下属部门冲突时裁判和

（二）实行构造变革调解者

1.组织构造变革征兆：经营业绩下降，构造自身病症显露，员工士气低落、不满情绪增长、合理化建议减少、旷病离率4.组织构造失去协调功能,全靠某个有特殊地

高位人或权威来协调

2.公司组织构造变革方式：改良式（局部变革、阻力较小）、爆破式（短期主线性变革）、筹划式（组织构造整合）详细对策：以上现象不明显不严重-原有基本

3.排除组织变革阻力上调节，重点在协调办法改进；严重-重新分

阻力体现:经营状况恶化，工作效率下降；调职离职人员增长；争执敌对行为解再整合

反对变革主线因素：冲击已习惯业务知识技能,失去安全感：因循守旧思想不理解发展必然性（加）醺合时程

保证变革进行办法:1.让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，是她们充分结识变革必要性和责任感2.履行培训筹划，L拟定目的阶段（整阶段）

使员工掌握新知识和技能3.大胆起用年富力强有创新人才2.规划阶段（通过各种程序重新建立目的）

3.互动阶段（执行规划阶段）

（三）公司组织构造评价4.控制阶段

对变革后组织构造进行分析,考察变革效果和存在问题，将信息反馈实行者，修正变革方案,为后来调节变革作准备

注意事项：

1.任何方靠都不是十全十美,应当进行必要跟踪调查

2.采用有效办法进行调节.需要有过渡期,进行磨合调适应等几种回合.

3.方案要通过仔细研究和充分酝酿,避免浮现心血来潮,朝令夕改

4.先进行试点再逐渐推广

5.事前做好各种准备工作,初步整合后需要建立健全和完善各种规章制度及配套工作

第二节公司人力资源规划基本程序

一、HR规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指公司人员规划.二、HR规划作用三、公司HR规划环境四、制定HR规划基本原则

五年以上算规划，中长期筹划为上5年,短期筹划1年

外部环境

（-）狭义HR规划（-）广义HR规划

1.经济（经济形势&劳动力市场供求关系）

1.满足公司总体战2.人口（社会或本地区人口规模、劳动力队伍数量、

L人员培训开发筹划（受训人员数量、略发展规定构造、质量等特性）对的科学有效规划应当遵

培训目的内容&方式办法、培训费用预2.增进公司HR管理3科.技循

按年度编制

算）开展4.文化法律等社会因素（法律方面：政府关于劳动1.保证HR需求原则

1.人员配备筹划

2.员工薪酬勉励筹划（保证公司人工成3.协调HR管理各项就业制度、工时制度、最低工资原则、职业卫生、供应保障问题是应解决核

2.人员补充筹划

本与公司经营状况之间恰当比例关系，筹划劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会心问题

3.人员晋升筹划

发挥薪酬勉励功能，对将来薪酬总额进4.提高公司HR资源保障制度）2.与内外环境相适应原则

晋升筹划内容：晋升

行预测，设计将来勉励办法）运用效率内部环境.与战略目的相适应原则

条件、比率\时间等3

3员.工绩效管理筹划5.使组织和个人发1.公司行业特性（决定着公司管理模式）4.保持适度流动性原则

指标

4.其她筹划（劳动组织'员工援助、劳动展目的相一致2.公司发展战略

卫生、安全生产'员工职业生涯筹划）3公司文化

4公司HR管理系统

一、制定HR规划基本程序

狭义HR规划核心某些涉及：HR需求预测、HR供应预测、供需综合平衡三项工作

1.调查收集整涉及公司战略决策和经营环境各种信息

2.依照公司部门实际状况拟定人员规划期限，理解现状,为预测准备资料

3.在分析需求和供应影响因素基本上,采用定性定量相结合，以定量为主各种科学预测办法进行预测

4.制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,提出详细调节、供不不大于求或求不不大于供政策办法。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动落脚点和归宿。

5.人员规划评价与修正

理解人员规划对公司经营影响规划，评估时应注意规划应当反映内外部目的，明确部门人员责任，应有恰当弹性，予以执行人员一定独立决策权，考虑人员规划与其经营筹

划有关性。

二、公司各类人员筹划编制

1.人员配备筹划（人员数量\职务变动'职务空缺弥补办法等）

2.人员需求筹划（最困难最重要，参照配备筹划）

3.人员供应筹划（需求筹划对策性筹划，含招聘、晋升、内部调动筹划）

4.人员培训筹划（人员供应筹划附属筹划，两种类型：提高-管理人员职前培训1,弥补局限性-新进员工职前培训，涉及：培训政策、需要、内容、形式、考核等）

5.HR费用筹划（目是控制成本，提高投入产出比。常用有招聘、调配、奖励以及其她非员工直接待遇但是与HR开发运用关于费用）

6.HR政策调节（保证HR适应发展需要）

7.对风险进行评估并提出对策（通过风险辨认、预计、监控等活动来防范风险发生）

第三节公司人力资源需求预测

第一单元人力资源需求预测基本程序

一、人力资源预测内涵

1.预测是筹划基本,通过定性定量办法进行分析,发现其规律性.

2.HR需求预测:估算组织将来需要人员数量与能力组合,是编制HR规划核心和前提。直接根据是公司发展规划和年度预算。预测基本原理是依照过去（经验或经验模型）

推测将来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究办法。成果不是绝对，需要进行调节。

注意：净需求（需要公司招聘和配备人数）=需求（毛需求，公司用人总量）-公司自身供应

3.HR供应预测:对内外部将来HR补充来源状况预测

4.HR预测与人员规划关系

（1）从目的与任务出发,规定HR质量数量和构造符合公司规定

（2）在实现组织目的同步也要满足个人利益

（3）保证HR与将来组织发展各阶段动态相适应

人力资源预测是人员规划一某些，是人员规划中定量分析最多某些。

二、人力资源需求预测内容四、HR预测局限性

1.公司人力资源需求预测（总量需求预测）1.环境不拟定性

2.公司HR存量与增量预测2.公司内部抵制

存量指自然消耗（自然减员自然流动），增量指随着扩大对HR新需求3.预测代价高昂

3.公司HR构造预测4.知识水平限制（规定预测者有高度想象力、分析能力

4.公司特种HR预测：对产业构造调节、新兴行'也发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力起决定性作用和独创性）

三、预测作用五、影响HR需求预测普通因素

在服从组织战略目的前提下，通过预测人员需求，采用办法保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司1.顾客需求变化（市场需求）

竞争优势.（3+2）2.生产需求（公司总产值）

对组织方面贡献3.劳动成本趋势（工资状况）

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源需求4.劳动生产率变化趋势

2.提高组织竞争力（有助于提高组织环境适应能力）5.追加培训需求

3.HR预测是HR部门与其她直线部门进行良好沟通基本6.各工种员工移动状况

对HR贡献7.旷工趋向（或出勤率）

1.HR预测是实行人力资源管理重要根据8.政府方针政策9.工作小时变化

2.有助于调动员工积极性（引导员工进行职业生涯设计和发展）10.退休年龄变化11.社会安全福利保障

HR需求预测涉及现实HR预测、将来HR需求预测、将来流失HR预测分析。详细程序涉及：准备阶段、预测阶段、编制人员需求筹划

一准备阶段二预测阶段三编制人员需求筹划

1.构建HR需求预测系统

筹划期内员工补充需求量=筹划期内员工总需

公司总体经济发展、HR总量与构造预测、HR预测模型与1.依照岗位分析成果拟定职务编制和人员配备

求量-报告期末员工总数+筹划期内自然减员

评估系统2.进行I1R盘点,记录出缺编,超编以及是符合职务资格规定；

员工总数

2.预测环境与影响因素3.将上述记录成果与管理者讨论,修正得浮现实HR需求量

筹划需求量包括实际发展需要增长和自然减

常用环境分析法：4.对退休人员或离职人员（将来也许）进行记录，得出将来HR

员两某些人员

SWOT分析（优劣势/机会威胁）流失状况

生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳

竞争五要素分析（对新加入竞争者、竞争方略、自己产品5.依照公司发展战略规划以及工作量增长,拟定各部门还增

动定额及关于定员原则拟定人员

代替品、顾客群、供应商分析）-迈克尔・波特长工作岗位与人员数量,得出成果为将来HR需求量

管理性职能部门按组织机构设立、职责范畴、

3.岗位分类6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

业务分工、工作总量和工作定额原则制定

4.数据采集与初步解决

第二单元人力资源需求预测技术路线和办法

HR需求预测定性办法

HR需求预测技术原理HR需求对象指标与根据指标

事物内部变量间关系提成两类：拟定性3.德尔菲法（专家评估法）

技术准备

关系,称函数关系；不拟定关系,称有关2.描述法普通采用问卷调查方式，听取专家催公司将来HR需求量分析评估，并

-HR预测指标体系设计

关系1.经验（不合用多次重复，最后达到一致意见。可合用于整体需求预测也可用于部门，

一影响变量分析与筛选（自变

1.性原理：前提是事物A发展变化平预测于长期预目的是预测某一领域发展状况,适合于对需求长期趋势预测

量）

缓，掌握了持续历史数据。模式由A+预法：自测,由于（1）提出预测目的和规定,拟定专家组,准备资料，征求专家意见

一预测办法选取（定性、定量）

测A-上而时间跨度专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是普通员工也可是基

对象指标

2.有关性原理：前提是ABC明显有关，掌下、自长对环境层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上专家

指HR需求预测对象,涉及总量

握较多历史同期数据。模式己知B+C+,下而上变化不拟（2）简要扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名问卷-所提问题尽量简

和构造

由f（B,C）得A+定）朴,不规定精准,要专家阐明对所做预测必定限度）

根据指标

3.相似性原理:前提AB发展变化规律类（3）修改预测成果,充分考虑关于专家意见

指影响需求预测变量因素.

似。模式At=a・Bt,a是修正系数（4）进行最后预测，在第三轮基本上请专家提出最后意见及依照

HR需求预测定量办法

1.转换比率法2.人员比率法

(1)依照生产任务预计一线生产人员数量，据此预计辅助人员数量一方面计算出历史上核心业务指标,然后依照可预见变量

经营活动=皿数量X人均生产率计算出所需各类人员数量。这种办法假设过去人员数量与

(2)目是将业务量转换为对人员需求，适合于短期需求,前提是生产率是不变配备是完全合理,并且生产率不变,其应用范畴有较大局

筹划期末需要员工人数=(当前业务量+筹划期业务增长量)♦[当前人均业务量X(1+生产率增长率)]限性.

缺陷：1.进行预计时需对业务增长量、人均业务量、生产率增长率进行精准预计

2.只考虑了员员工需求总量,没有阐明其中不同类别员工需求差别

3.趋势外推法

5.经济计量模型法

称时间序列法,运用惯性原理，4.回归分析法

先将公司员工需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模6.灰色预测模型法

是预测HR将来发展趋向和也许是根据事物发展变化因果关

型表达，依此模型及重要因素变量来预测。这种办法普通只在管本质也是经济计量模型法,但对数据

达到某种水平办法.仅涉及HR系来预测事物将来发展趋势，

理基本比较好大公司用。完整性规定很高。能对既具有已知信

中可以数量化方向或那某些内是研究变量间互有关系办法.

趋势外推和回归分析都是经济计量模型法，只是趋势最简朴,其息,又具有未知或不拟定信息系统进

容.其可靠性与历史和当前资又称回归模型预测法或因果

自量只有时间变量，回归分析不考虑不同自变量之间互相影响，行预测。

料时间长短，以及外推时间长法.根据有关性原理

而经济计量综合考虑各种因素及因素间交互作用。

短密切有关y=a+bt

9.定员定额分析法(5种)

(1)工作定额分析法N=W/[q(1+R)];N是人力资源需求量，W公司筹划期任务总量,q公

司定额原则,R筹划期生产率变动系数。

7.生产模型法8.马尔可夫分析法(2)岗位定员法依照生产岗位多少和岗位工作负荷量大小来计算

依照公司产出水平和资本总额来是通过观测公司内部人数变化定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间原则10.计

进行预测。重要依照是道格拉斯生找出过去人事变动规律，由此推(3)设备看守定额定员法算机

产函数：丫(总产出)=劳动投入量断将来,既可以预测公司HR需设备看守定额=岗位作业时间原则/看守单台设备班平均耗费体力劳动时间模仿

(弹性系数调节)X资本投入量求,也可预测公司内部人员供应定员人数=筹划需时开动设备台数/设备看守定额法最

(弹性系数调节)X总生产率系数状况,实际是一种转移概率矩(4)劳动效率定员法复杂

(普通为常数)义正态分布误差阵，使用记录技术预测。劳动定额=(测定期班平均工作任务总量义岗位作业时间原则)/班平均体力劳动时间总和

定员人数=筹划期班平均工作任务总量/劳动定额

(5)比例定员法

定员比例=(标志物数量X岗位作业时间原则)/班平均体力劳动时间总和

HR需求预测定性办法注意事项影响HR需求预测办法因素

1.解释变量诸多，用多元回归方程分析

2.定性办法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因而需要采用管理人员主观判断进行修正.

(1)提高产品或服务质量决策或进入新市场决策会影响到对新进入员和公司既有人员能力等特性需要，只有数量分析是不够

(2)生产技术水平提高和管理方式改进会减少人员需求,这是数量分析中难以反映.

(3)公司在将来可以支配财务资源会制约新进员工数量,也会制约新进员工质量，由于财务资源制约着员工薪资水平.

第三单元公司人力资源总量预测

1.影响公司专门技能人员需求参数有：战略、组织构造、利润、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产/出勤/作业/废品率、能耗、定额工时

2.影响公司专业技术人员需求参数有：*、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科技成果转让、获奖

3.影响公司经营管理人员需求参数有：*、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、公司其她各类人员数量

一、公司人员总量需求预测趋势外推法（定性分析、函数拟合、模型筛选）'回归分析法'灰色预测理论'运用模型进行预测

二、公司专门技能人员总量预测

1.公司劳动定员定额分析

A定性分析

B按劳动效率定员：要懂得定额完毕率、实作工作时数、工时运用率、出勤率、作业率，最后算出需求人数

定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数

需求人数=［筹划定额工时总数X（1+废品率）］/（每年每个员工满额制度工作工时数X出勤率X作业率X定额完毕率）

2.回归分析

三、公司专业技术人员总量预测

四、公司经营管理人员总量预测

第四单元公司人力资源构造预测

L专门技能人员构造预测

在公司技术水平相对稳定状况下,不同工种员工人数存在稳定比例关系.使用有关分析和回归分析。

2.经营管理人员构造预测

若没有发生公司组织构造变革，其人员数量与基层人员呈稳定比例；若生产技术、销售技巧没有发生重大变革,其人员分类构造稳定；若社会文化水平提度速度较平稳,

其人员学历构造稳定；若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄构造较为稳定。

第四节公司人力资源供应预测与供求平衡

第一单元公司人力资源供应分析

公司人员供应涉及内部供应和外部供应两种。其预测类型也涉及内部供应预测和外部供应预测

一、内部供应预测

公司内部HR供应量必要考虑内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、平调、降职）、跳槽（辞职、辞退）三方面因素。

二、外部供应预测

职位空缺不也许完全靠内部供应解决，需要从外部补充

1.影响公司外部劳动力供应因素

（1）地区性

涉及公司所在地HR调节现状、所在地对人才吸引限度、公司薪酬福利对所在地人才吸引限度、公司自身对人才吸引限度及全国范畴人才状况

（2）人口政策及人口现状

（3）劳动力市场发育限度

（4）社会就业意识和择业心理兴趣

严格户籍制度制约

2.公司外部HR供应重要渠道

大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其她组织在职人员

1.人力资源信息库|2.管理人员接替模型|3.马尔可夫模型

1.对公司既有人员HR进行盘点，理解现状（1）技能清单（针对于普通员工）：收集员对提高受阻人员进行是分析组织人员流动典型矩阵模型,通过发现组织人事

2.分析公司职务调节政策和历年员工调节工岗位适合度、技术级别、潜力等，为人一对一面就,进一步互变动规律,推测组织在将来人员供应状况.核心是拟定

数据，记录出员工调节比例.事决策提供可靠信息换意见,勉励继续努力转移概率，如果转移概率是固定、拟定性，则运用模型预

3.向各部门主管人员理解将来也许浮现人重要阐明员工工作岗位经验年龄等工作，全面提高自身素测较为简朴

事调节状况简介员工技术能力、责任、学历质；为她们提供更加宽有助于公司对筹划期内HR管理重要决策提供根据，如：

4.将上述所有数据进行汇总,得出对公司对员工工作体现、提高准备条件等评价松发展空间，提供更多短缺现象

内部【IR供应量预测对员工近来一次客观评价,特别对工作体培训或深造机会,给她短缺现象对策,

5.分析影响外部HR供应各种因素（重要是现评价压“重任“，恰当扩大1.查明离职率高因素,采用必要办法尽快减少离职率；

地区性因素和全国性因素），并根据分析成（2）管理才干清单工作范畴让其承担更2.加大公司业务员培训力度，使她们尽快地晋升为业务

果得出公司外部HR供应预测.管理幅度范畴'管理总预算、下属职责,管多更重要责任。也许状主管.

6.将公司内外部HR供应预测进行汇总,得理对象类型'受到管理培训1\当前管理业况下加薪不升职。3.采用各种方式广开补充渠道,吸引更多专业人才弥补

出公司HR供应预测.绩等业务主管岗位空缺.

第三单元公司人力资源供应与需求平衡

公司人力资源供求达到平等是HR目，有三种状况:HR供求平衡；HR供不不大于求成果是导致内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供不大于求导致设备闲置,

固定资产运用率低。

三种状况不会单一浮现,史详细状况详细分析。

一、人力资源供求平衡（总量、层次、构造总会不平衡。需要以详细状况制定供求平衡规划）

二、公司HR供不应求

避免短缺现象发生：

1.将符合条件又出于富余状态人调往空缺职位.

2.如果高技术人员短缺，应拟培训和晋升筹划；公司内无法满足时，拟定外部招聘筹划.

3.短缺不严重，在自愿状况下依照法规恰当延长时间（应急办法）

4.提高公司资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器代替HR格局

5.制定聘任全日制或非全日制暂时用工筹划

最有效办法是通过科学勉励机制以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源需求.

三、公司HR供不不大于求

解决办法：

1.永久性辞退态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工

2.合并和关闭某些臃肿机构

3.勉励提前退休或内退

4.加强培训工作，提高员工整体素质

5.加强培训工作，使员工掌握各种技能增强竞争力,勉励自谋职业，开办第三产业

6.减少员工工作时间，随之减少工资水平.

7.各种员工分担只需一种或少数几种人完毕工作任务，按任务完毕量计发工资.

第二章招聘与配备

第一节员工素质测评原则体系构建

-员工素质测评基本原理二、员工素质测评类型

个体差别原工作差别原理人岗匹配原理选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评

理1.工作任务与工1.工作规定与（招聘角度）（培训角度）（规划角度）（细泛不系）（薪酬角度）

1.客观存在作内容差别员工素质强调区别功能；以开发员工素质为目；理解现状和查找根源为目；又称鉴定性测评，鉴定或验证某

2.既有先天2.工作权责差别2.工作报酬与刚性强，测评原则精准；哪些方面有优势与局内容或十分精细或全面广种素质与否具备及限度，常穿插

也有后天3.不同工作对完员工贡献强调客观性，测评办法数限性，为其指出努力方泛；成果不公开；有较强系在选拔性测评中。

3.不同人做毕任务有着不同3.员工与员工量化和规范化；向；统性（表面观测入手一进一1.概括性：测评范畴广泛,是总结

相似工作有规定之间具备灵活性•为组织提供开发根据；步分析一查找因素一做出性测评。（其她测评为详细性）

最果体现为卬数或级别：

着不同效果4.不同工作拥有4.岗位与岗位在测评后针对成果提诊断一提出对策方案）；用2.成果规定有较高信度和效度：

和效率相应素质人来承之间（分刚客灵级）出开发建议；于需求层次调查结论有据可查，充分全面，成果

担与验证一致

三、员工素质测评重要原则（观定态、素质一绩效、分项-综合测评一起用）

1.客观和主观结合2.定性与定量相结合3.静态测评与动态测评结合4.素质测评与绩效测评5.分项与综合结合

详