ERP原理与实施题库

ERP原理与实施题库

1.什么是ERP?

GartnerGroup公司在信息技术词汇表中提出了ERP的定义：ERP是一个由

GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造经营系统和制造资源计划（MRPU）

的软件。它包含客户/服务架构，使用图形用户接口，采用开放式系统制作。

2.ERP的发展经历了哪些阶段？每一阶段的特点是什么？

ERP理论大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPn

（制造资源计划）阶段、ERP（企业资源计划）阶段。

基本MRP阶段：企业通常采用控制库存数量的方法来控制物料的需求，为

每种物料设置最大库存量和安全库存量。库存订货点理论由于受到众多条件的限

制，而且不能反映物料的实际需求，往往会导致企业为了满足生产需求而不断提

高订货点的数量，从而造成库存积压。，将企业内的物料分成独立需求和相关需

求两种类型。企业的独立需求指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如

客户订购的产品、试制的样品等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由

独立需求的物料所产生的需求，如半成品、原材料等。在此基础上提出了物料需

求计划（materialrequirementsplanning,MRP）理论，也被称为基本MRP。

闭环MRP阶段：企业根据发展的需要与市场需求来制订生产规划，再根据

生产规划制订主生产计划，同时进行生产能力与负荷的分析，该过程主要是针对

关键资源的能力与负荷的分析过程。只有通过对该过程的分析，才能达到主生产

计划基本可靠的要求。再根据主生产计划、企业的物料库存信息、产品结构清单

等来制订物料需求计划；由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序

能力数据生成对能力的需求计划；通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求

计划，如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划。采购与车间作业

按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制及输入输出控制，并根

据作业执行结果反馈到计划层。因此，闭环MRP能较好地解决计划与控制的问

题。

MRPn（制造资源计划）阶段：MRPII集成了应收、应付、成本及总账的

财务管理。销售商品后，会根据客户信息、销售订单信息及产品出库单形成应收

账款信息；采购作业根据采购单、供应商信息、收货单及入库单形成应付账款信

息；根据采购作业成本、生产作业信息、产品结构信息以及库存领料信息等产生

生产成本信息；把应收账款信息、应付账款信息、生产成本信息和其他信息等记

入总账。

ERP（企业资源计划）阶段：继承了MRPII的基本思想外，还扩展了管理

的模块，融合了离散型生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加柔性

地开展业务活动，实时地响应市场需求。此外，它还融合了多种管理思想，进一

步提高了企业的管理水平和竞争力。

3.简述ERP的管理思想。

第一，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商

到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，它是指企业通

过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以

获得竞争优势。

第二，业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和

供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经

远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显

著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营

环境。其中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为业务流程重组的四个核心

内容。

第三，客户关系管理是指通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意

程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。它主要包含七个方面（简称7P）:客

户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户性能分析、客户未来分析、

客户产品分析和客户促销分析。

第四，PDM以产品为核心，实现对产品相关的数据、过程、资源一体化集

成管理的技术。PDM明确定位为面向制造企业，以产品为管理的核心，以数据、

过程和资源为管理信息的三大要素。

第五，电子商务将传统的商务流程电子化、数字化，一方面以数据流代替了

实物流，可以降低成本；另一方面突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以

在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。

第六，商务智能指企业利用数据仓库、数据挖掘技术对客户数据进行系统的

储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对客户数据进行分析，得出各种分析

报告，如客户价值评价、客户满意度评价、服务质量评价、营销效果评价、未来

市场需求等，为企业的各种经营活动提供决策信息。

4.企业开展ERP有哪些意义?

第一，体现对整个供应链资源进行管理的思想

第二，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

第三，体现事先计划与事中控制的思想

5.ERP有哪些特点？

第一，计划的一贯性和可行性

第二，数据的统一性和共享性

第三，决策的灵活性和应变性

第四，高度的模拟预测性

6.什么是物料编码？物料编码主文件包含哪些内容？

物料编码是以简短的文字、符号或数字、号码来代表物料品名、规格或类别

及其有关事项的一种管理工具。

物料编码主文件包含以下信息：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料

计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信

息、物料的质量管理信息。

7.什么是物料清单？如何建立一个物料清单？

狭义的BOM通常就是产品结构，仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的

划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划

分和描述。广义的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，两者不可分割。

创建物料清单分为以下几个步骤：成立物料清单创建小组、定义物料数据、

熟悉产品的工艺属性、生成零部件清单、生成单阶物料清单、核查单阶物料清单、

自动生成多阶物料清单。

8.什么是工作中心？

工作中心(workingcenter)指的是直接改变物料形态或性质的生产作业单元。

在ERP系统中，工作中心的数据是工艺路线的核心组成部分，是运算物料需求

计划、能力需求计划的基础数据之一。工作中心是一种资源，这种资源可以是人，

也可以是机器。一个工作中心是由一个或多个直接生产人员、一台或几台功能相

同的机器设备组成的，也可以把整个车间当做一个工作中心，车间内设置不同的

机器类型。它是工序调度和能力需求计划中产能计算的基本单元。

9.什么是提前期？提前期有哪些类型？

提前期是指某一工作的工作时间，即从工作开始到工作结束的时间，是设计

工艺路线、制订生产计划的重要基础数据之一。

提前期分为：产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、生产加工提

前期、装配提前期、试验和测试提前期、发货运输提前期等类型。

10.工序和工艺路线有什么关系？

工序是指一个或一组工人在同一工作地对同一个或同时对几个工件所连续

完成的工艺过程，它是生产过程中最基本的组成单位。工艺路线是描述物料加工、

零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。一条流水线就是一条工

艺路线，它包含了许多的工序。工艺路线和工序不是一成不变的，而是随着生产

类型、技术进步、产品发展和员工素质的不断提高而变化的。

n.什么是工作日历？工作日历有哪些类型？

工作日历也称为制造日历，是指一种表示上班日期、休息日期和设备检修日

期等的日历。工作日历是一个基于日期的能力需求计划，它的作用是可以作为考

勤计算的依据。分为单一工作日历和复杂工作日历。单一工作日历是指一个企业

的各个部门都使用同一个工作日历；复杂工作日历是指一个企业由于环境条件

（如能源消耗等）限制而导致不同部门或工作中心采用不同的生产日期和休息日

期，从而产生不同的工作日历。

12.什么是主生产计划？如何编制主生产计划？

主生产计划是闭环计划系统的一个部分，实质是保证销售规划和生产规划对

规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。

可以参照下面的步骤编制主生产计划：第一步，确定时区。根据时界确定时段所

处的时区；第二步，确定毛需求量；第三步，确定预计可用库存量；第四步，确

定计划投入量；第五步，确定可供销售量。

13.什么是粗能力计划？

粗能力计划是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对

象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。RCCP主要是计算关键资源的能力

和负荷，使得整个能力平衡的工作得到大大的简化，不涉及工艺路线等基础数据

的细节；能力平衡需要的时间也大大缩短，提高了能力平衡的效率，因此便于在

早于MRP的MPS阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力。

14.什么是物料需求计划？如何编制物料需求计划?

物资需求计划是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品

为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达

计划时间的先后顺序，它是一种工业制造企业内物资计划管理模式。

物流需求计划的编制步骤如下：

第一步，计算物料的毛需求量。按照低层码要求根据主生产计划、物料清单

得到第一层级物料的毛需求量，再通过第一层级物料计算出下一层级物料品目的

毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止；

第二步，确定预计可用库存量。对于第一个出现零或负预计可用库存量的时

段，要先计算净需求量（考虑安全库存量），然后决定计划产出量（考虑批量规

则），最后计算本时段的预计可用库存量；

第三步，确定计划投入量。根据计划产出量，考虑提前期、产品合格率等因

素计算计划投入量。

15.什么是低层码？低层码在MRP计算时有什么作用？

低层码（low-levelcode,LLC）是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0

至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0,下一层部件的层级码为1,

依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产

品结构层次不同，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也就是取数字

最大的层级码。设置低层码的目的是保证时间上最先需求的物料在计划上最先得

到库存量，避免最后需求的物料提前下达而在计划上占用有限的库存量。

16.什么是能力需求计划？如何编制能力需求计划？

能力需求计划是对物料需求计戈MMRP）所需能力进行核算的一种计划管理

方法，是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负

荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。

编制能力需求计划的步骤是：将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制

造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；再同各工作

中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后,

由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

17.粗能力计划与细能力计划有什么区别？

粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心

生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划是指在闭

环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中

心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力并作出调整。

项目RCCPCRP

计划阶段MPSMRP与生产作业计划

能力对象关键工作中心全部工作中心

计算依据资源清单工艺路线

负荷对象独立需求件相关需求件

订单类型计划和确认的订单计划和确认订单，已经下达的订单

提前期提前期偏置工序的开始时间和完工时间

18.简述销售管理业务。

销售管理业务主要有：

销售预测：销售预测可以采用相关因素法、平滑法、季节模型等得出销售计

划的预测值，再根据各销售网点的反馈信息进行修正。

编制销售计划：销售计划的编制是指按照客户订单、市场预测情况和企业生

产情况，制定某一段时期内企业的销售品种、销售量与销售价格。

市场信息管理：市场信息管理是指在系统中输入和查询销售市场信息，包括

市场信息摘要、产品需求和承接概率及项目跟踪数据。对市场数据的查询有专门

的权限设置。

客户管理及信用检验：客户管理及信用检验指维护客户信息并设置客户的最

大欠款限额和最大拖欠天数，判断此客户在以往的交易中，累计欠款额是否超出、

所欠款项有无超过最大拖欠期限。如果超出，则显示警告信息。在客户查询上,

不仅能查询出客户信息，而且能查询出该客户的订货、完工、发货、开发票、收

款和售后服务情况。客户编码的设置要合理，要满足分类统计的要求，同时要与

财务系统的应收账款科目建立联系。对于只发生一次业务的客户，在确认收款完

成并不再进行售后服务时，可对该客户进行结清处理。

合同管理：合同管理的主要功能有合同输入和确认、合同更改、合同查询和

统计。在合同信息中，除记录合同号、结算方式、订货方式、付款期限、货币、

汇率、订单优先级等信息外，还记录订货方、交货方和付款方的信息，同时显示

客户的信用数据。合同清单中记录订货数量、品种、单价、下浮、交货期等数据。

合同收款条款中记录协议的收款阶段及每个阶段的收款金额。

发货通知单管理：发货通知单是厂内销售业务的依据。通常，根据客户销售

合同生成发货通知单，发货通知单号自动生成。参照销售订单的发货日期、未开

提货单数量，填入本次发货通知单的数量，若库存量能满足则生成发货通知单并

更新库存文件。发货通知单的作用有：通知提货的单据；出库单生成的依据；产

品包装、发运单生成的依据以及开销售发票的依据。

销售开票管理：该功能根据销售订单或发货通知单，填入此次每种物品的开

票数量，同时可在发票中录入发生的各种费用。发票（格式由用户定）可以打印

出来，或建立与金税系统的数据接口。

销售发运管理：该功能管理商品的发运，发运清单要记录到产品明细。特别

注意要记录发运费用，进而与财务上的销售费用联系起来，在成本上记录发运费

用。

售后服务管理：该功能主要管理产品售后用户投诉和处理过程，如分析产品

质量原因、计算售后服务成本等。特别注意要记录产品故障类别、售后服务费用

等具有售出产品质量的分析程序，列出售后服务的清单等功能。

应收账款管理：该功能是连接合同、销售发票、预付款、付款之间的关系，

主要包括收款数据登记，收款数据分配，对于每个合同查询出合同的发票，预付

款、付款、应收账款数据、账龄分析等。

销售统计：该功能包括产品销售统计、合同执行情况统计、发运情况统计、

应收账款统计、售后服务统计等，对销售员和销售公司业绩考核起到统计分析作

用。

19.如何理解采购管理模块与其他模块之间的关系？

MRP

20.如何控制独立需求库存量？

独立需求物品的库存一般按定量库存控制模型或定期库存控制模型来控制。

定量库存控制模型。定量库存控制模型主要控制库存物品的数量。当库存数

量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。

定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到

一定的规定的库存S。这种库存方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。

每次订货也没有一个固定的订货数量，而是根据当前库存量I与规定库存量S

比较，补充的量为Q=S-I。但由于订货存在提前期，所以还必须加上订货提前期

的消耗量。

21.简述生产管理业务流程图。

根据MRP计划解决计划与实际间存在的问题，最后建立和落实车间任务，做

出各物料加工的车间进度计划。工作中心的加工任务是控制生产过程中任务的流

动和优先级。生产进度控制贯穿了整个生产过程，生产控制的主要内容是：进度

控制、质量控制、车间物流控制、成本控制。影响生产经营活动的主要因素有人、

设备、物料、计划、资金与过程的各种信息流。包括调度与控制投入、产出的工

作量，平衡并充分发挥各个工序能力，保持物流平衡、有序。登记加工的信息，

加强在制品管理，对物料要定期组织盘点，对盘盈和盘亏的物料和在制品在得到

有关部门确认后要及时进行调整，并要总结分析加以预防控制。最后的统计分析

用以改进生产管理工作。

22.简述JIT生产方式与传统生产方式的区别。

传统生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出

每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按

计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制订生产计划的部门，并将加工完的零

部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否

需要这些零部件却不考虑。JIT生产方式是由市场需求信息决定产品的组装，然

后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工

序或上游车间提出需求和工作指令，上一道工序和上游车间完全按照这些指令来

进行生产。

23.简述财务管理业务流程图。

采购部门可向财务管理系统传递采购订单（数量、价格）、采购发票、采购

收货单、采购费用等数据，在采购发票、采购收货单录入后可以自动形成应付账

款（凭证）、材料采购账（材料在途账）、原材料账，并自动计算材料价格（平均

价格）、材料成本。销售部门可向财务管理系统传递销售合同（数量、价格）、销

售发票、销售费用等。这些可以形成应收款（凭证）账、销售收入账和销售成本。

库存部门可向财务管理系统传递出入库单据、盘点数据，主要形成材料、半成品、

成品的数量账、金额账。生产部门可向财务管理子系统传递在制品、加工工时、

台时与产量记录，主要用于成本核算和分析，同时可用于人工工资计算。质量部

门可向财务管理子系统传递废品数、质量检验工时和台时等，主要用于产品质量

成本核算与分析，并可以用于人工工资计算。计划部门可向财务管理子系统传递

物品的投入产出计划（数量、时间），可用于财务预算管理。设备管理部门可向

财务管理子系统传递设备维修、保养（计划、备件、工时、台时）数据，形成相

关费用（有的记入生产成本）。人力资源管理部门可向财务管理子系统传递工资

级别、工资的计算方法、奖励等，主要用于计算员工工资。

24.简要说明企业实施ERP带来的效益。

ERP系统实施后给企业带来的效益包括定量效益和定性效益两个方面。定量

效益体现在降低库存投资、降低采购成本、提高生产率等方面。定性效益体现在

提高管理水平、提高产品质量、提供科学的决策依据和充分发挥人的作用等方面。

25.分析实施ERP的风险产生原因。

作为一个复杂庞大的系统，ERP系统受设计范围广、管理层次多以及企业管

理体制等因素的影响，再加上ERP系统本身是以信息化技术支撑的管理信息系统,

是管理技术、计算机软硬件技术、网络技术、数据库技术等多种技术交叉的领域，

因此项目实施从一开始就存在很大的风险。风险一般分为内部风险和外部风险两

大类。项目实施的内部风险主要包括认识风险、实施风险、人力资源风险等。项

目实施的外部风险主要包括政策风险、软件提供商风险和咨询顾问风险。

26.简单总结ERP实施的成功经验和失败教训。

ERP实施成功的经验主要有：循序渐进、高层支持和加强项目管理等方面；

实施ERP系统时失败的主要原因主要有：体制原因、软件原因以及企业自身原因

（如徒有虚名的一把手工程、对企业在ERP实施中的主体地位认识不足以及企业

流程再造不彻底）。

27.简要回答ERP实施的原则是什么？

ERP实施的原则是贯穿于整个实施过程的指导思想，是实施过程中应遵循的

行为规范，是降低项目实施风险的有效手段。ERP实施的原则主要有：计划性原

则、用户参与性原则、先进性原则、授权原则和规避风险原则。

28.简述ERP实施的策略。

企业ERP实施策略分为四类。

劣质安装策略是企业最不期望出现的方式，这种方式实施过程花费的时间多

并且只在技术层面上进行；快速减压策略主要是对紧迫的技术问题或对不能满足

需要的现有系统进行技术层面的改造，花费的时间不多；快速优势策略在实际操

作中对企业的要求很高，要求企业的管理顺畅、变革能力强、信息技术水平和应

用信息技术的能力比较高；长期竞争策略可能会较好地实现企业追求的战略目标。

这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，尤其是一些想通过实施ERP完成

管理模式转型的企业。

29.实施ERP项目的前期工作有哪些？

企业实施ERP的前期工作包括：成立项目筹备小组、ERP知识培训、项目建

议书、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备及选型或转入开发。

30.如何进行ERP选型及转入开发？

ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用、对企业进行全面管

理的大型软件系统，系统越大，通用性越差。选择好适用于本企业需求业务特点

的ERP系统是应用成功的前提条件，这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶

段。

第一，访问同行业用户。调查时要防止只调查技术问题，忽视管理及实施经

验。

第二，访问软件公司。根据企业特点和需求，经过筛选，重点访问3〜5家。

第三，观摩演示。要注意模块之间信息和数据的集成性，要注意软件的界面

以及是否易于操作。

第四，用企业的数据上机操练。对最后筛选下来的1〜2家软件，可用企业

的实际数据，如用一个简化的产品部件，整理好有关数据，带着需要解决的问题，

借用软件公司的条件实际操练，以最后定案。

第五，访问软件公司的用户。有助于对软件产品本身以及对软件公司的全面

了解。

第六，请咨询公司参谋。重点放在“企业需要什么，建议企业买什么"；或

者向企业提供多种方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”上。

第七，招标。选择ERP软件并不一定需要采取招标的形式。

31.什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。

三级项目组织是项目领导小组、项目实施小组与项目应用小组。

项目领导小组由企业一把手主持，与系统有关的副厂长及项目实施小组组长

(项目经理)为领导小组成员，约5〜7人。领导小组的主要工作是：制定方针

策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监

控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；

研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开

发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对

项目成败全面负责。

项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，项目实施小组通称项目小组，也

有的称核心小组(coreterm),以示其重要性。项目实施小组的协同工作是在公

司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化。因此，成

立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重

要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目小组对厂长和领导小组负责，

人数约6〜10人，主要的工作是：制订实施计划，保证计划的实现；指导、组织

和推动项目应用小组的工作；负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和

开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制订新的工作准则和工作规程；

提交各阶段的工作成果报告。

项目应用小组是在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤,

掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，

培训本部门的使用人员，参加制订工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切

换，运行新系统。每个项目应用小组的成员数约3〜5人。或者是在研究一个专

题时，如确定物料编码，由项目组长会同有关部门组成专题组，在短期内完成某

个专题的研究。专题组的人数根据需要而定，工作完成后，专题组可以解散。

32.如何理解二次开发？

二次开发是指改动程序的工作。要增加或修改软件的功能，需要ERP系统提

供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些都要支付额外的费用，

而且并不是每个ERP供应商都愿意提供源代码。此类问题一定要在签订合同前考

虑到。二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的，一般工作量比较

大，需要一定的时间，会延误项目实施进程，这个因素应该在制订项目实施计划

时包括进去。改动软件后还会影响今后软件版本升级。有些ERP软件商提供免费

或收费很低的系统升级。如果不升级，新版本的长处无法应用；如果升级，则面

临着重新进行二次开发的可能。因为，ERP软件供应商在进行新版本的ERP系统

开发时，可能根本不会考虑某个特定的用户在旧版本上所做的二次开发

33.实施后的服务包括哪些，请分别描述它们的内容。

实施后的服务主要包括实施后的监控与跟进、实施后的咨询与服务。

在实施后的监控与跟进方面包括对系统和用户进行监控、评估实施效果和持

续改进等工作。实施后的咨询与服务方面包括数据库备份、系统评估、系统清理、

系统维护和用户再培训和升级安装等工作。

34.简述ASAP实施法的步骤。

在项目准备阶段主要完成建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、

网络环境和硬件准备以及项目启动等任务；在业务蓝图阶段主要完成业务流程现

状分析（组织结构、流程）、未来业务流程确定（组织结构、流程）、确定项目文

档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图等任务；在实现过程阶段主要完成

系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定

与完善、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用

户培训等任务；在系统调整阶段主要完成确定配置系统、最终用户培训、基本数

据准备、初始数据的准备、上线计划设计等任务；在上线支持阶段主要完成系统

上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾等任务。

35.简述用友实施方法的步骤。

在IT咨询阶段，主要工作包括业务诊断、IT规划、商务谈判等活动；在项

目规划阶段，主要工作包括协助客户建立项目小组，制订项目实施的主计划，召

开项目启动会；在蓝图设计阶段，主要工作包括产品的安装（包括安装过程当中

针对IT人员相应的培训）、针对关键用户的业务培训（包括ERP理论培训，产品

结构的培训，设计思路的培训等）和业务需求分析；在系统建设阶段，主要工作

包括方案实现、数据准备、集成测试，方案的验收和制订标准的操作手册；在切

换准备阶段，主要工作包括系统在真正的系统切换之前的最终用户培训、权限规

划和划分、内部支持体系的建立、系统运行的管理制度的制定等；在系统切换阶

段，主要工作是完成静态数据的转换、动态数据的转换；在持续支持阶段。主要

工作是系统上线运行的支持、项目的总结和持续进行支持等。

36.简述金蝶实施方法的步骤。

在项目定义阶段，要完成指导企业用户建立项目组，制定实施目标、策略,

召开项目启动大会，进行系统安装等任务；在业务蓝图阶段，主要完成为客户提

供标准、科学的培训体系，相关业务流程及产品操作的培训等任务，并通过对经

典案例的研究，设计出业务蓝图；在蓝图实现阶段，主要完成建立业务应用框架、

业务规程方案、数据准备方案、上线方案、客户化方案以及培训方案等工作，对

设计的业务蓝图进行修正，并最终确认业务蓝图；在上线准备阶段，主要完成安

排数据准备、指导数据准备、检查数据准备、检查系统接口准备、进行用户培训

等工作；在系统上线阶段，主要完成定义切换计划、切换培训、执行系统初始化

和系统上线确认等工作；在项目验交阶段，主要完成系统同步监控并纠错、排错

和改错等任务。

37.简述ORACLE实施方法的步骤。

DWM方法论是一套设计完整、定义明确的进程，它可以以数种方法来管理及

指导数据仓库的实施。DWM也包括业务功能、进程及数据仓库解决方案开发及实

施工作等；CDM方法论是Oracle为指导定制计算机应用解决方案的全生命周期

方法论。CDM包含一组定制的开发流程，这一流程可以分为几个部分，分别进行

管理。CDM的元素可以被自由组合并用于不同的开发方式以满足各种不同类型的

开发项目，从大到小，由简单到复杂，由风险大到风险小。CDM可分为三大阶段：

需求模型阶段、系统设计和生成阶段、产品化阶段；AIM包括建立实施策略、业

务流程分析、解决方案设计、应用系统建立、用户文档建立、系统移植、正式运

转等七个阶段；P川方法论是贯穿DWM、CDM、AIM的方法论。P川方法论的目标

是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和

跟踪。这种一致性，对于当今的业务环境连续实施多个项目，开发客户化解决方

案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。

38.简述11阶段实施方法的步骤。

在制订实施计划阶段，主要的工作有组建项目管理团队；收集整理所有背景

信息和文档；确认和证实系统的目标；确定开发实施的框架；确定基础设施和配

置计划；培训等等。在构建基础设施阶段，主要的工作有支持框架模型的创建;

构建必需的硬件和网络；测试用户响应时间和网络负荷等等。在定义解决方案阶

段，主要的工作有项目组的专项培训；开发提炼新的业务流程；确认定制的需求；

把解决方案向更多用户开放；业务流程验证和文档化等等。在数据迁移阶段，主

要的工作有把传统系统中的数据映射到定义的解决方案的数据模式中；准备定制

的程序；准备只使用一次的程序来提取和格式化传统系统中的数据；准备一次性

的数据加载和字段初始化程序；确认不准确的和孤立的传统数据；为项目组分配

净化数据的任务等等。在定制化阶段，主要的工作有对特殊的表格、定制的报告、

接口和定制化开发等需求的确认；提供技术性的编程技能以满足惟一性的客户需

求；设计和编写定制化的规格说明书；按照客户变化控制标准过程并修改程序；

执行单元测试并修正错误等等。在模拟阶段，主要的工作有测试、演示和验证定

义的解决方案；测试、验证所有的安装、数据迁移、流程和客户化定制；提供满

足业务需求的解决方案；解决所有的问题，对出现的问题随时修正；重复模拟，

证明进行的改变和整个解决方案是正确的等等。在集成测试阶段，主要的工作有

验证所有将要提交的解决方案；确保所有执行数据转换和加载系统必须的工作部

分各就各位；选择和培训扩展的用户团队，以便开始最终的测试；验证解决方案

是否满足业务需求，并且可以用来进行各种业务等等。在完善准备阶段，主要的

工作有明确最终的转换和开始调度；在用户过程中的改变和培训文档齐全；为扩

展的用户提供培训等等。在系统转换阶段，主要的工作有初始化将要采用新系统

的生产环境；所有的数据都转换和加载到定义的解决方案；项目组执行详细的转

换计划，并且进行所有的验证，确保完整地、准确地加载数据；客户在传统系统

上执行最终的月结；改变最终的基础设施；限制传统系统的使用，只能在必要的

查询时才能使用等等。在持续支持阶段，主要的工作有企业用户、项目组为新系

统提供全天候的现场支持；任何问题都应记录下来并得到解决，提供解决报告；

技术支持持续多长时间需要根据双方协议进行等等。在实施后审计阶段，主要的

工作有评估实施解决方案的进度和效果；观察和检查已经实施完成且正在运行的

系统的运行效果；确认问题，包括性能问题和流程问题；观察和检查进一步提高

系统效果的机会等等。

39.ERP系统选型的原则是什么？

原则有：总体规划，分步实施；解决主要矛盾；从全局利益出发；集成性与

可扩展性；总拥有成本和从实际出发。

40.ERP系统软件选型标准是什么？

标准有：软件系统的功能及性能；软件系统的文档完整性；开发系统所使用

的数据库平台和前台软件工具和软件系统模块配套的完整性。

41.什么是5s系统选型法？

5s系统选型方法是将整个选型过程规范为5个阶段，即内部准备阶段、考

察阶段、模拟阶段、招标阶段和决策阶段。

42.描述PIECES系统选型法的特点。

PIECES是6个英文单词的第一个字母的组合，分别代表六个功能，即性能、

信息、经济、控制、效率和服务。PIECES方法可以和5s系统选型方法配合使用，

主要用来分析企业当前存在的各种问题。按照PIECES系统选型方法，结合企业

目前的实际情况，围绕六个功能，逐一回答相关的问题。通过对这些回答的全面

系统的分析，就可以找到目前企业使用的系统存在的问题，有助于帮助选型小组

确定ERP系统的选型目标。

43.描述FACE系统选型法的特点。

FACE是4个英文单词第一个字母的组合，分别代表功能、保证、成本和环

境。功能指标包括功能模块、工作流引擎、准确性和适应性以及定制化等四个方

面。保证指标包括界面友好性、文档完整性、厂商和技术等四个方面。成本指标

包括价格和总体拥有成本两个方面。环境指标包括硬件化境、软件环境、数据库

系统以及体系架构等四个方面。

44.选型过程中的模拟有什么作用？

模拟阶段的主要任务是指ERP系统提供商根据企业用户提供的业务数据，在

企业用户按照ERP系统提供商要求布置的环境中模拟ERP系统的实际运行。该阶

段主要包括六个方面的工作。制订模拟计划、设计模拟方案、准备模拟数据、搭

建模拟环境、模拟运行和编写模拟评价报告。

45.ERP系统应用评价的意义是什么？