【K电子企业生产系统工艺和生产平衡改善的案例分析10000字（论文）】

K电子企业生产系统工艺和生产平衡改善的案例分析摘要：完善生产体系，运用科学的方法和手段，对构成企业生产体系的基本单位、各种生产设施、工作条件和流程进行分析，创造更加合理的配置。适应公司新的生产战略，形成协调、高效、经济的生产运行体系。当今社会科学技术不断进步，生产控制科学也在飞速发展。随着企业生产规模的不断扩大，产品和生产技术日趋复杂，消费者需求也在不断变化。企业生产控制得到改善。高原要求。如何快速高效地生产出市场需要的产品，是公司生产控制的目标。本文基于对K公司的深入研究，主要从生产现场管理和生产计划与管理管理两个方面，详细分析发现生产控制问题。解决这些问题的管理理论和方法以及应用科学生产随后得到改进和研究。关键词：生产系统；生产现场管理；生产计划管理；改进研究目录1绪论 绪论1.1研究的背景改进和优化生产系统是学生实际训练的核心内容和核心技术的核心。主要用于生产管理现场的整备、维持、优化、设计。它具有广泛的专业理论和强实用性的高水平。是关于生产设备的实际业务上的问题和规则的研究。基本的产业工程学和人体工程学可以适用。质量工程，管理，信息技术，生产计划，控制知识和方法是现代产业技术的重要应用，以提高生产效率和生产现场的利益。这份报告使用工业工程学知识来改善和优化K公司的制造系统。从工厂工程学的角度出发，利用工厂的现状、过程分析、工程分析和其他研究方法，对运行和生产管理系统的各种因素进行了详细的分析和分析。目前，我们总结了现有技术课题，总结了降低制造工序中的废弃物，提高生产效率，提高产品质量，提高企业整体效率的产业技术方法。一个公司最大的目标是在追求商业价值最大化的同时，为客户提供满意的产品和服务。在当今激烈的竞争中，企业精益化改革已成为当前的发展趋势。精益生产管理以客户需求为驱动，专注于减少浪费和快速响应，使企业以最低的投资获得最佳的运营效益，加速市场反应。核心是收紧。通过减少和消除产品开发、设计、生产、管理和服务中的所有非增值活动（即浪费），缩短对客户的响应周期，快速实现客户价值提升和内部附加值，提高企业盈利能力，费率和利润率。从制造战略和管理的角度来看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重要战略。日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为一种在多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。丰田生产方式的指导思想就是通过生产过程整体优化,杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状精益生产源于日本的丰田汽车公司,目前已经伴随日本的汽车产业在全球企业界在据主导地位。在北美，精益的势头甚至比六西格玛来得更为猛烈一些。很多精益生产中的概念和工具已经成为企业界的常识名词了,如Kaizen,5S,JIT,Heijunka等。被视为六西格玛全球样板的GE在数年前开始大力推行精益六西格玛管理，许多GE的追随者和竞争者都已经加入到精益的队伍了。那些在中国大陆的外资企业也跟全球总部保持一致的步伐，或多或少的开始了精益之旅!1.2.2国内研究现状精益的生产方式是在20世纪80年代才进入中国，到目前为止有了二十多年的历史。1990年,精益制造在许多国内的外资企业中早已全面开始实施，如佳能、理光、松下等。从而使精益生产的方式在中国迅速。传播开来。国内的一些企业包括央企、国企、民企，也逐渐开始实施精益生产,如宝钢股份、东风汽车、三一重工等。纵观我国应用精益的状况，现状令人堪忧。从上世纪70年代丰田生产方式的创始人大野耐一先生前来讲学至今，丰田生产方式引入中国已经30多年了，但精益生产在中国，它仍是一个既熟习又陌生的概念，企业或对精益知之甚少，或将JIT、看板管理、零库存、拉式生产这些实现精益生产的次级构等同于精益生产。尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但客观地说，中国制造业对精益生产尚属于浅尝辄止。1.3课题研究的内容以及方法1.3.1课题研究的内容本篇论文主要以K企业为主，研究其某个产品，即某条生产线上从输入资源转换为期望产出的整个生产过程。本文将对以下两个方面进行分析改进研究：生产现场管理分析以及生产计划控制的分析。从这两个方面入手，来对K企业的生产系统进行改进研究分析。1.3.2课题研究的方法以及思路本文将以“5S”现场管理、目视化管理理论知识从人、机、料、法、环等生产要素和安全、质量、成本、效率、和士气这五个现场管理目标组成的系统为线索进行现状分析，并运用工业工程相关技术与方法进行改进研究。本文得技术路线图如下所示：第一部分第一部分绪论研究背景第二部分生产系统的改善方法第三部分生产系统现状分析第四部分生产系统改善分析第五部分总结与展望国内外现状分析生产系统概念相关理论工业工程基础理论知识企业基本情况生产系统的分析现场管理改善分析生产排配分析研究背景图1.1技术路线图2生产系统改善理论与方法2.1生产系统的概念与构成生产系统是工业工程的一个子系统。按系统转换（或功能），生产系统的定义是：生产的输入、转换、输出实物产品、服务和知识的过程。其目的为增加价值，满足社会（用户）的需求，增加企业利润和提高职工福利。在当今的竞争格局中，提高客户满意度和幸福感的方法已成为企业进入市场的最重要手段。企业竞争力的一个重要因素是加快对市场需求的反应，提高适应市场变化的能力。为了适应这种变化，人们在他们的生产系统中添加了许多新概念。国际生产工程协会（CIPP）对生产系统的定义也反映了相关概念的变化：“生产系统是制造执行销售、设计、加工和交付等综合功能的产品的制造公司组织。”具有研发功能，为其提供服务。2.1.1生产系统的管理要素生产经理可以学习的元素和他们可以使用的资源通常被称为“4M1E”或“人-机-料-法-环”。1、人力：员工是公司最大的资产和最重要的资源，员工的选拔、用人、培训和留住是企业管理的核心问题。2、机械：机械、工具和设备是生产领域中非常重要的资源，往往是巨大的资源，因此，充分利用它们是生产经理的责任。3.材料：原材料是企业生产的重要资源，在很多企业中，材料成本是产品成本的主要组成部分。4、方法：一般是指生产控制中的技术手段、生产方法、加工方法等，同时可以统一标准规范、制度程序、企业文化、工作原则。技术手段是“方法”。整合资源，成为企业赢得行业竞争的法宝。5、环境：良好的工作环境、干净的工作场所、和谐的团队氛围，可以提高员工的积极性，从而增加实现目标的机会。好的管理者善于创造良好的环境,同时，外部竞争和生存环境可以作为管理者的激励。除了上面提到的4M1E资源要素，金钱、信息等通常也是公司的重要资源。因此，管理者在进行生产管理时，必须充分利用各种资源要素，才能最大限度地发挥生产活动的有效性。2.25S管理理论5S管理是在日本企业中诞生的一种新型管理方式，对企业管理有着很大的作用，5S管理描述了对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素的有效管理，是日本企业独有的管理方式。5S管理是Seiri、Seiton、Seiso、Seikeetsu和Shit-suke五个词的缩写。由于这5个日语单词的罗马拼音第一个字母是“S”，所以简称为“5S”。专注于整理、纠正、清洁、清洁和办事的活动被称为“5S”活动。其中5S的定义如下：名称内容整理工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西，目的是把“空间”腾出来活用；整顿把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，目的是不浪费时间找东西；清扫将不要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态，目的是消除"脏污"，保持职场干净、明亮；清洁将前3S实施的做法做到制度化、规范化，维持其成果，目的是使用制度化来维持成果；修养养成文明礼貌的习惯，自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，以提高“人的质”，成为认真对待每一份工作的人。表2.25S内容2.3改进所需工业工程相关理论知识2.3.1鱼骨图相关分析鱼骨图（也称为因果图、石川图）是一种用于寻找问题“原因”的分析方法。现代商业教育将其分为基于问题、基于原因和基于对策的鱼骨图。鱼骨图是日本管理大师石川鑫先生发明的，因此也被称为石川图。鱼骨图是一种寻找问题“根本原因”的方法，也可以称为“石川”或“因果图”。它的特点是简单、实用、深刻、直观。它看起来有点像鱼骨，问题或缺陷（即结果）被称为“鱼头”。鱼骨长在鱼骨上，上面按发生的可能性列出了问题的可能原因，这有助于解释每个原因如何影响后果。问题的特征总是受到我们通过头脑风暴发现的一些因素的影响，并按照相关性将它们与特征值按照清晰有序的层次结构排列在一起，并标记重要因素的图形。称为特征变量图和特征原因图。因其形如鱼骨，故又称人字图（以下简称鱼骨图），是一种透过现象看本质的分析方法。人字形图也用于生产中，以直观地表示生产车间的过程。2.3.25W1H法以及ECRS四原则“5W1H”和“ECRS”提问改善技术方法如下表所示。5W1HECRS3生产系统现状分析3.1K企业基本情况简介K企业是一所电子加工企业，主要是负责生产多种形式的笔记本电脑键盘，笔记本电脑键盘的生产过程基本上是一样的，生产都是批量的。现在该厂每条线每天能生产同一种键盘1300块左右，整个厂有32条流水线。线上的每个员工操作的工序存在一定差异，但整体都比较简单，所以适合流水线生产。3.2K企业生产系统主要面临的问题K企业是一家电子加工企业，主要是靠代工生产来获利，并无自己的研发系统，但由于前些年企业不重视生产过程的管理，而更加重视外部的宣传广告，并投入大量资金，导致利润逐年下降。也正因为领导对于生产现场管控的忽视，导致厂区内的工作环境差，员工工作积极性差进而影响生产，导致产品质量低下，成本较高，无法获得客观的利润。后文也将继续对这些面临的问题进行改善。3.3K企业生产系统现状分析3.3.1产品工艺流程组装键盘的工艺流程总共有八道工序，具体如下所示：表3.1工艺流程步骤表工序工作内容1密炼2裁切3成型4冲键柱塞5检验6裁切7喷漆8冲外型9冲键孔10冲机构孔11检验12粘贴13检验做出工艺流程图如下图所示：图3.1工艺流程图3.3.2键盘生产系统改善前存在的问题改系统在改善前存在许多问题，从现场管理来分析：车间人员布置也不够合理，有的车间工人太多，有的却不够，现场作业缺少具体的工作规范和标准，机器都比较老旧，有些作业人员要一直站着作业，影响作业状态;由于有些作业的时间太长，有的太短，生产线生产不平衡，等待时间长，空闲时间多，非常影响员工积极性。下面利用鱼骨图进行探究，从人、机、料、法、环五个层面综

合具体弄清企业现状，以便于改善。鱼骨图能够全面考虑造成问题的所有可能的原因，而不是只看那些显著的表面原因。生产效率低下生产效率低下物料机器

人员

方法

环境物料摆放混乱废旧垃圾未及时处理流水线机器未能及时维修工作积极性不高操作速度过慢作业动作不标准流程繁琐现场人员过多生产环境很差图3.2现场鱼骨分析图从图中能非常清晰的看出企业存在的问题较多,尤其在环境这方面存在很多问题，这非常影响人员的工作积极性，导致了企业生产的产品时不时存在质量问题，遭到客户抱怨，影响企业外在形象，还造成了生产效率低下。把以上问题归纳为以下几点:表3.1现场存在的问题总结表问题序号问题内容1物料的摆放随意，废料的处理不科学，存在很大程度的浪费现象。2机器太旧太乱，影响工人作业并造成污染，操作人员不按照标准作业规范操作。3现场环境恶劣，噪音严重，影响员工工作时的心情，感到烦躁。物料流通受阻，非常影响运输，导致生产效率变低。4厂区布局需要调整，非常影响物料搬运。从上述情况的现场管理，然后从生产计划分析：作为一个小企业，今天的计划系统基本上可以满足生产需求，并且有一些方法适应了中小企业的需要，有很多种类和小系列。例如，公司生产计划比较灵活，员工多是多才多艺的，可以适应公司品种多、批次少、订单紧急的实际情况。但是，公司的生产计划管理系统也存在严重的问题，主要表现在以下几点：1.、计划系统难以满足代工需求不稳定、紧急订单多的需求：作为代工企业，市场需求非常不稳定，需求不稳定导致生产负担不稳定，公司目前缺乏生产能力的平衡，导致往往导致任务不协调，有时工人不得不加班，有时他们闲着没有工作。2、生产计划缺乏必要的约束力：在目前的生产计划管理模式下，计划管理不系统，几乎所有的计划都没有时间限制。销售计划只列出可能的订单，通常没有时间限制，除非有严格的时间要求。销售计划是制定生产计划的主要依据，以销售计划为基础的生产计划没有时间限制。月生产计划只定义生产数量，生产时间完全由调度员确定和控制，使调度代替计划。3、采购计划的制定繁琐、费时、费力，偶尔会出现与采购相关的生产延误：由于电子产品组装和制造过程中使用的大量材料，如以及大量复杂的生产批次，从生产计划到采购计划汇总非常繁琐，稍有不慎就会出错，编译效率低下。4、从生产作业单到生产计划控制到生产任务统计，没有建立完整的计划执行和计划控制体系，导致各工序任务进度不明确，无法交货准时发，会赶着加班。在混乱的进程中，质量难以保证，问题不得不返工，形成恶性循环。因此，清晰的操作说明和严格的期限控制对于保证质量和准时交货至关重要。4生产系统的改善分析4.1对生产线进行改善4.1.1改善前现场存在的问题生产工房的布局计划也是现场管理的重要分析和改善点。生产系统中各种设备的空间规划和设计是生产物流合理化的前提。决定公司各车间的相对位置和工作站各站以及机器的相对位置后，决定物流路径。因此，工厂布局的计划和设计的逻辑分析是重要的。合理设计的目的是为了减少物流的重新部署、重复和无效的往返运输，避免材料处理混乱和长途。生产工房是工业公司的中心生产单位。研讨会的设备配置是否科学恰当，会影响生产周期和产品成本，也会影响劳动生产率的提高。车间设计有两种基本形式：1、工艺专业化形式：是将同类型的机器设备和同类型的工人聚集在一起，组成一个生产单位（车间、部门），以相同的程序加工本公司不同的产品。按程序原则组建生产单元的好处是：有利于充分利用生产面积和生产设施的能力；他们中的大多数使用灵活且适应性强的通用设备。缺点是：产品在生产过程中的运输路线较长，横向移位和运输较大，延长了生产周期，增加了生产单位之间的合作，增加了管理工作的难度。2、对象专业化的形式：将不同类型的机器设备和不同工种的工人聚集在一起，组成一个生产单位（车间、部门），以不同的工艺加工相同的产品。根据物体的特殊形状组成的生产单元的优点是：可以缩短产品的加工路径，节省运输等辅助劳动；便于采用流水生产等先进的生产组织形式，减少产品在生产过程中的等待时间，缩短时间生产周期。缺点：设备特异性强，单个设备的负载可能不足，无法充分利用设备的生产能力；工艺复杂，难以进行专业技术管理；适应产品品种变化的能力较差。4.1.2利用5S管理进行分析与改进根据生产车间布局改善的目标，要使车间内工作场地和设备布置合理，根据其原则进行改善如下：表4.1改善分析表原则改善提高工序的运作能力机器设备应从其性能、工艺要求安置排列，并保持合适的距离，避免运输阻塞；减少搬运时间注意运输方便性，力求物流通畅；有效利用人力资源将无效返工、减少移动，从而将设备与人的工作量充分平衡，使得空闲、等待减少；便于管理者的监督和指导；产品在工序内应为直线式流动尽量避免逆向来回流动；流动层次分明，尽量避免与相邻的事物混合、交叉生产车间的合理设计在于对生产现场的生产要素进行全面的布置和规划，使每个生产要素都处于最佳位置，发挥最佳效益。如果生产要素的设计不足，不仅不能进一步提高产品的质量、成本和交期，还会产生大量的隐性浪费，暗中削弱产品的竞争力。4.1.3工艺流程分析与改进下面将运用5W1H和ECRS技术方法对工艺流程进行改善，过程如下：提问：观察工艺流程图发现有多步相似操作，比如冲外型，冲键孔和冲机构孔，剪裁也有两次，可以合并这些步骤吗？答：冲外型，冲键孔可以合并到一起，因为这两步可以在同一工位上操作，剪裁不能合并，因为两步剪裁是剪裁不同制品，在不同工位上操作，无法合并。提问：检查有三次，可以合并或者删减吗？答：可以，因为最后一步是总体检验，只要满足最后一步检验，产品就合格，前两步检验可删去。经上述分析画出改善后工艺流程图如下：图4.1改善后工艺流程图4.1.4生产平衡分析表4.2改善前工作情况如下：工位号工作内容人均时间（s）1密炼2022裁切2083成型1884冲键柱塞1985检验606裁切1807喷漆2128冲外型1179冲键孔10010冲机构孔24011检验5012粘贴19913检验150计算平衡率得η=t总N×改进后工作情况如下：表4.3改进后工作情况工位号工作内容人均时间（s）1密炼2022裁切2083成型1884冲键柱塞1985裁切1806喷漆2127冲外型和键孔2278冲机构孔2409粘贴19910检验150平衡率为：η=t总N经计算发现平衡率从66.7%提高到82.3%，平衡率大大提高，各工位作业变得合理，生产率得到提高。4.2对生产计划与管理分析与改进4.2.1改善前的问题分析生产系统是一个人机网络，一个开放的动态系统。对生产的系统考虑植根于生产管理的整体性、层次性和协同性。从制造业的核心业务来看，“计划与控制系统”是各核心业务运营协调的控制中心，是公司内部信息流的一部分。计划和控制是经营生产管理的重要职能，统一控制公司的各项业务和生产活动。是公司生产、物料的整体规划。整个公司的生产和物料流程都围绕着这个系统运行。“计划和控制系统”的计划、控制和协调对公司的经营有着非常重要的影响。由于K公司采用订单式生产方式，加上市场需求的不确定性，公司生产进度的稳定性和准确性较差。为了保证按时交货，充分利用公司内部资源，科学的生产计划和控制管理显得尤为重要。由于本次研究是以K公司的键盘产品为研究对象，整个生产部门类似于一个装配车间，所以没有通常意义上的MRP使用后的车间操作控制PAC，而只有大会堂的运行控制。因此，K公司设计的生产计划管理系统应包括三部分：主生产计划MPS、物料需求计划MRP和总装PAC。

为清晰表明三个部分之间的逻辑关系，我们以下图表：主生产计划主生产计划MPS

物料需求计划

采购作业

车间作业控制总装图4.1逻辑关系图从这个控制关系可以看出，主生产计划的准确性直接影响到MRP和PAC的制定。目前，在公司的计划系统中，MPS相当于每月的销售计划。配方中缺乏精确度是导致公司出现各种生产问题的原因。用滚动MPS代替月度销售计划来控制MRP和PAC可以解决当前业务面临的各种问题。MRP子系统比较简单，这也是由相当于装配车间的公司的特点决定的。所有零部件、结构件等全部外包，产品结构为“扁平结构”，MRP子系统仅用于采购控制，不用于生产控制，因此可以暂时使用产能均衡计划（CRP）功能。PAC子系统主要由MPS子系统控制。公司的生产车间类似于总装车间，“装配提前期”比较短，一般在5天以内，车间内的员工都是多才多艺，灵活多变，可以胜任各种生产任务。通过滚动MPS的正确安排，车间调度员具有规划的自由度，可以集中控制车间内每个工序的生产进度，具有企业规划灵活的优势，使客户订单能够按时完成。4.2.2改善后的总结与归纳公司的生产控制主要是对公司基本生产过程的经营活动进行有效的调整，控制生产过程中产品的数量和进度、原材料的使用、在制品的占用、产品的质量。为了防止或中止生产过程的计划和目的的偏差，确保计划生产活动的顺利进展而进行的生产。生产过程的控制包括生产时间表管理、库存管理、生产成本管理、生产质量管理、生产性管理、设备管理等制造过程的人、机器、材料及其他链接。作为各种各样的小批量订单相关的制造业，有短交期，长产品转换设计时间，长调达周期等很多问题，生产和加工的剩余时间非常有限。因此，在整理生产计划的基础上，维持生产，严格管理加工日程是非常重要的。从k公司以前对生产系统的分析中发现，生产管理系统缺乏有效的控制生产计划的工具和方法。良好的生产计划控制计划必须达成以下目标：1、可以精确控制生产进度，为物控人员监控物料进度。2、在生产计划延迟的情况下，及时查明原因，发现原因，积极与负责部门讨论对策，协商解决办法，采取对策。因此，k公司生产管理系统的设计重点放在生产计划和生产日程管理上。其中，生产计划管理的主要内容是生产计划管理。这是指从原料的准备到成品的仓库，包括时间控制和输出控制在内的整体生产过程的控制。通过生产计划管理，可以采取有效的措施来控制和确保计划目标的及时实现，确保生产的平衡和稳定性。生产进度控制主要有三部分内容，如下表所示：类别内容投入进度控制来料进度控制是指检查开始调试的产品（或零部件）的日期、性能和种类。进货进度控制是一种预防性控制。其主要功能是控制供应，避免计划外生产和产品积压，保证在制品的正常流通，保证生产的平衡、成套和连续性。出产进度控制生产进度控制是指对生产日期、性能、生产平衡和成套产品（或零部件）的控制。生产计划、投入计划和工艺计划的控制相互制约，相互促进。加强投资计划和工艺计划的控制，有利于生产计划控制的顺利进行；反之，加强对生产计划的控制，及时捕捉生产信息，控制投资计划和工艺计划。工序进度控制过程进度控制是指对产品（或零部件）在生产过程中所经历的每一个制造过程的进度进行控制。在批量生产条件下，每个位置都加工多种零件，并且没有规定每个零件的工艺和程序。因此，仅仅控制投资和生产计划是不够的。还需要控制工艺进度。相反，这对于加工周期长、工序多的产品（或零件和组件）来说是必需的。表4.1生产进度控制内容表下图为K公司整体改进后的控制系统图。生产过程的控制包括原材料的使用控制、生产中各工序的进度控制以及半成品和成品的制造。控制主要基于生产计划、物料需求、生产计划控制表、过程进度日志、仓库收货和质量检验表。整个生产过程的管理需要生产计划统筹全局，协调与技术、仓库、供应等部门的关系，保证各生产环节的顺利运行，完成生产计划。在生产过程中，需要进行生产统计，以记录和计算生产的原材料和产品的数量。生产统计可用于检查作业计划的执行情况和评估作业计划的完成程度。调度记录调度记录生产分析报告投入进度控制工序进度控制出产进度控制车间作业计划领料单生产进度控制图入库单质检单生产统计生产调度图4.2改善后的控制图5总结与展望通过改进生产中心布局，改进生产流程，设计灵活的员工，大大简化了整个生产过程，提高了现场管理：1、通过改善工作场所布局，融合生产流程，改善生产物流，缩短物料运输距离，减少物料运输次数；系列产品的处理次数比原来的5倍提高到目前的3倍；2、时效范围扩大：从改良前200台同时时效到900台同时时效。随着公司近一步的发展，公司的战略重心将更接近研发和营销的一步。这样，生产技术部的涂胶和焊接工作基本都外包给了其他公司（比如浪潮，有自动波峰焊流水线，效率很高）。但是，老化、调试和组装操作必须由公司自己在一定时间内完成。如果按照公司现有的生