管理学-领导概论课件

领导概论管理学领导概论柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。问题：1、谁是领导者？

2、你心目中的好领导是怎样的？2管理学领导概论领导者的基本素质和条件将雄一窝，兵雄一个。一个好领导可以救活一个企业，一个无能的领导常将一个本有生气的企业弄得死气沉沉。领导者有两种类型.第一种类型是最具效果的一型，这种领导者会使部属了解他的意思和做法而发挥领导效果，并且得到部属的同情，而顺利指挥他们的工作。这一型的领导者，可收到事半功倍之效，因为他“待人以诚”，非常尊重部属，何况部属的成功，也就是他的成功。第二类型是我行我素的一型，他不管是否需要部下或部属的了解，也不管是否必须去同情他们，跟他们打成一片，而只以权力来发挥他的领导工作。怎样做好一个领导是一门学问，下面是一个领导者所必须有的条件。

3管理学领导概论（一）勇气

这种勇气，不是一般不怕鬼的那种勇气，而是一种不畏任何艰难，不怕任何东西的超人勇气。你只有对自己的职业有充分的把握和知识，你才会产生这种勇气。（二）强烈的正义感

如果你没有大公无私的公平观念和作风，以及绝对的正义感，那么，即使你是最优秀的领导者，也无法指挥部属，更无法赢得他们的尊敬了（三）当机立断

当你面临必须当机立断时，还要左顾右盼，这种人就是对自己没有把握的缘故，像这种人是不能好好领导别人的。4管理学领导概论（四）完善的计划

一个成功的领导者，必定能够做好自己工作的计划，并且能交予巧妙、妥善执行的人，假如没有完好的切合实际的计划，而做到那里算那里、想到那里做到那里的这种领导者，也就像失了方向盘的船，早晚一定会触撞碰礁的。（五）不要求超过报酬份量的工作

做为一个领导者，要求部属自动去做报酬以上的份外工作，是不及格的。（六）功夫到家的格

如果你工作态度很随便，因为领导者需要部属的尊敬。除非你是一个功夫到家，藏有几手绝招，让部属心中佩服，否则部属是不会尊敬你的。5管理学领导概论（七）同情心与了解

一个成功的领导者须能够同情部属，同时进一步能够了解部属，了解他们所面临的苦恼和问题，才能稳住领导者的地位。（八）主动的负责到底精神

一个成功的领导者，对于部属的过失或缺点，不但不正面加以痛斥，而加以安慰，以期待日后的改善，同时必须为新部属的过失，也要负起百分之百的责任来。如果他想推卸这个责任，那么，他不能留在领导者这个位子上。尤其是如果自己部属失败，是由于负担过量，则这个领导者必须好好自我检讨，别让他做过重负担的工作。

6管理学领导概论（九）对工作有深切了解

一个成功的领导者，必须对自己的工作性质，尤其对领导工作有深切了解，对大小事都了若指掌，才能胜任。（十）协力合作

一个成功的领导者，须能彻底了解协力合作的努力之原则，并予灵活运用且也使部属都能协力合作。因为领导需要权力，但权力则需要协力合作。7管理学领导概论领导的概念领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

（R.M.斯托格狄）

领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

（G.R.泰瑞）

领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。

（J.L.罗伯特）

领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程

（H.孔茨）

“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。”

（韦尔奇）

8管理学领导概论1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）9管理学领导概论领导者必须具备的三要素a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。10管理学领导概论你是个有领导能力的人吗?评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？3．你遵守一般的法规吗？4．你经常向别人说抱歉吗？5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？6．你永远走在时髦的前列吗7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？9．你对反应较慢的人没有耐心吗？10．你经常对人发誓吗？11管理学领导概论11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？12．你曾经大力批评电视上的言论吗？13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？15．你是个不轻易忍受别人的人吗？16．与人争论时，你总爱争赢吗？17．你总是让别人替你做重要的事吗？18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？20．你不喜欢标新立异吗？12管理学领导概论分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。13管理学领导概论领导者和管理者的区别领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记）管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长）14管理学领导概论区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。15管理学领导概论区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。16管理学领导概论区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。17管理学领导概论区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。18管理学领导概论领导的作用1.指挥功能

在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。正如孔茨和奥唐纳尔所说：领导是指引途径、进行指挥、督导处理和起带头作用。可见指挥是领导的一项最基本的功能。19管理学领导概论2．协调功能

在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、价值观、信念等的不同以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

20管理学领导概论3.激励功能

在现阶段，劳动仍是人们谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。当人们学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作的热情。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性呢?这就需要有通情达理、关心员工的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。21管理学领导概论领导权力的来源根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力22管理学领导概论1.合法权力合法权力是指领导者拥有领导职位所具有的正式权力，是被组织、法律、传统习惯所认可的。这种权力不一定要领导者本人实施，而可以通过制定、实施政策、规章制度来实施。2.奖励权力奖励权力是指领导者给予或取消奖励或报酬的权力，例如：工资、奖金、表彰等。领导者掌握的奖励手段越多，奖励权力就越大。23管理学领导概论3.强制权力强制权力是指领导者通过运用精神和物质上的制裁。从而强制下属服从的权力，例如：批评、处罚、扣除工资奖金等。领导者对下属采取强制性措施越严厉，强制性权力越大，则下属反抗意识也较强。4.个人影响力个人影响力是指领导者个人的个性魅力对下属的行为所产生的影响力。它是抽象的，往往因为领导者的言谈、行为举止给下属形成一种认同感。24管理学领导概论5.专家权力专家权力是指领导者拥有某方面的专业知识，或是某一领域的专家，从而对下属拥有相当大的影响力。人们往往愿意听从某一领域有丰富知识人士的忠告，如有名的医生、科学家、律师等等，就是因为他们拥有相当大的影响力。知识越重要、掌握的人越少，则相应的专家权力就越大。25管理学领导概论领导方式领导方式大体上有三种：专权型领导、民主型领导和放任型领导。专权型领导，指领导者个人决定一切，布置下属执行。民主型领导，指领导者发动下属讨论，共同商量，架思，集思广益，然后决策，合作工作。放任型领导，指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。26管理学领导概论领导行为测试下面的18道题可供你自我测试一下，看看你大体上是采用哪一种方式领导和管理企业。每题用“是”或“否”回答。1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？ 2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理性工作。4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。27管理学领导概论7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。10．你认为要把一个人撤职，并不困难？11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。28管理学领导概论13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？17．与其自己来解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？18．不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一个看法吗？29管理学领导概论如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，说明具有专制型倾向；如果2、5、8、11、14、17题答“是”多，说明具有民主型倾向；如果3、6、9、12、15、18题答“是”多，说明具有放任型倾向。30管理学领导概论领导行为论1.密执安大学的研究1947年李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。31管理学领导概论俄亥俄州大学的领导四分图理论领导四分图理论也叫二元理论，是美国俄亥俄州大学研究小组在大量调查研究的基础上，于1954年提出的一种领导方式理论。他们在研究过程中，将一千多种描述领导形为的因素最终归结为对人的关心——体谅和对组织效率的关心——主动状态两大类。领导的体谅行为主要表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调建立互相信任的气氛。领导的主动状态行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式。32管理学领导概论33管理学领导概论（Ⅰ）型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。（Ⅱ）型领导对组织的效率，工作任务和目标的完成非常重视，但忽视人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式。（Ⅲ）型领导对人十分关切，对组织效率却漠不关心，是以人为中心的领导方式。（Ⅳ）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。34管理学领导概论布莱克和穆顿的管理方格理论美国德克萨斯州的布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mouton）在领导四分图的基础上做了进一步的研究，于1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论，并在1978年再版的《新管理方格》一书中，对这一理论作了进一步的补充和完善，布莱克和穆顿把领导行为归结为对人的关心和对生产的关心两类，二者在不同程度上互相结合便形成了多种不同的领导方式。他们以横轴表示对生的关心，以纵轴表示对人的关心，每根轴分成9格，这样构成的81个方格便代表了对人和生产关心程度不同的81种领导方式这就是管理方格图。35管理学领导概论9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高36管理学领导概论布莱克和穆顿具体分析了其中五种最为典型的领导方式：1.1贫乏型这类领导对生产和人都极不关心，只是为了保持现有地位，而以最小的努力去做必须做的事。显然这是一无所成的不称职的领导者。9.1任务型这类领导对生产极为关心，对人却极不关心，他们把全部精力集中在取得最高的产量上，极为排斥人的因素对工作效率影响，用强制性的权力来控制其下属。这种领导方式在短时期内可能取得较高的生产率，但是常此以往，它的副作用却会使生产率下降。37管理学领导概论1.9乡村俱乐部型这类领导极端重视人的因素，却完全忽视了生产因素，放在首位的增进同事和下级对自己的良好感情，并不考虑这样做是否有益于工作任务的完成和生产效率的提高。这种领导方式下的生产效率无论在长期或短期都不可能高。5.5中间型这类领导对生产和人都有中等程度的关心，既希望有说得过去的生产效率，又希望维持较好的人际关系，为此他们善于折衷，回避风险，不愿创新，满足于维持现状。这种领导方式虽非上策，却为相当数量的管理者所奉行的中庸之道的领导方式。38管理学领导概论9.9协作型这类领导对人和对生产都极为关注，重视目标，并力求通大家参与、承担义务和解决矛盾，在目标一致，相互依存，相互信任和尊敬的基础上，取得高产量、高质量的成果。这种领导主方式无疑是最为有效的方式。39管理学领导概论领导情势理论卡曼的领导生命周期理论领导生命周期理论是美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼（Karman）在领导四分图和阿吉里斯的成熟——不成熟理论的基础上创立的。这一理论认为，领导者采用什么样的领导方式最为有效，与被领导者的成熟程度密切相关。所谓成熟程度，是指被领导者完成工作任务时所掌握的知识和经验多少，独立工作能力高低，承担责任的愿望以及对成就感的向往等等。随着被领导者由不成熟走向成熟，领导行为和领导方式必须相应改变。40管理学领导概论卡曼把领导行为划分为工作行为和关系行为两大类，所谓的工作行为是指领导用单向沟通的方式，指示下属在何时、何地、用什么方法去完成什么任务，此时下属是被动的。关系行为是指领导用双向沟通的方式指导下属工作，并注意倾听下属意见，体察下属情绪，关怀下属生活，此时下属是能动的，这两种领导行为的不同组合形成了四种领导方式，同时引入成熟度作为第三坐标，就构成了领导生命周期模型：41管理学领导概论任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟指导S1授权S4参与S3推销S2高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系42管理学领导概论当职工处于不成熟阶段时，采取高工作低关系的命令式领导最为有效，即通过详尽地、具体地布置和安排工作任务，直接指挥下级。当职工处于平均成熟水平时，有效的领导方式应是高工作高关系的说服式领导或高关系低工作的参与式领导，即随着下属的成熟，相应减少对下属的强制性强命令，较多采用说服或让下属参与决策和管理的方式，增强上下级之间的交流，调动下属的积极性。当职工具有较高的成熟水平时，最有效的领导方式是授权式领导，即在一定范围内，放手让下属自行决策，自主行动，以此发挥他们的能动性。43管理学领导概论副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有文化你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。

1从管理方格理论分析这位老总