人力资源战略规划与实施

人力资源战略规划与实施课程进程人力资源概论和人力资源管理体系人力资源战略组织设计与工作分析招聘管理体系培训管理体系薪酬管理体系绩效管理体系将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、鼓励以及活用与开展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之开展；简单的说，即为〔人与事配合，事得其人，人尽其才〕。何谓人力资源管理人力资源管理的起点：职位与人职位人基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人岗匹配人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手倾向于根底工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程人力资源战略综合人力资源战略的组成部份

〔麦肯锡〕人力资源管理

流程设计〔第三元素〕人才定位所需的人才〔第一元素〕个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择〔第二元素〕结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人开展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习业务战略决定所需人才的类型客户服务

代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、

尊重他人等)人事管理技能业务战略

一贯性、

准时送货卓越的客

户服务全面服务

所需的能力

完善的后勤运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息

成为最好的经营者

(而并非收费最低廉的)业务状况决定人力资源战略业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式〞稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做〞员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格人力资源战略包含

一系列紧密联系的组成因素…人力资源管理流程而战略性抉择又会决定…所需的人才将影响…人才定位个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位三个战略性选择从根本上界定了人力资源战略聘用个人短期效益自己培养团体常年成就的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，那么需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决〞主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人力资源战略差别很大人才

类型招聘考查培训目标评估奖励案例研讨人力资源规划1、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯开展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分析与规划过程。2、战略决定人力资源的配置、储藏和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的根底上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置方案。部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员363٧12年度人力规划的表现方式举例获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，

个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和

局限性适用

情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才工作和权责

应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个人团体“明星“文化个人完成工作并作出决定只向个人量度、评估业绩和加以奖励充分发挥个人的权责、才干和动力降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险业绩可明确地在个人层次分解和考查个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点优点缺点和

局限性

适用

情况团队文化小组共同完成工作并作出决策量度、评估团体业绩，并加以奖励

充分发挥小组的力量，并确保一体化

个人的贡献和业绩没法清楚考查，损害个人对权责的承担的风险可能隐藏表现不理想的员工

只可对团体/小组进行适当的考查业务需要高度的合作和一体化对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责“实现长期抱负〞长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确中期进度间接考查，例如活动的定量衡量能力的定性“衡量〞完成具体要求的明证

鼓励创造性、成就感和与众不同业绩重点可能会变得模糊的风险

没有紧迫性，无明确的成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德

关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)效益周期较长(多年)典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务)“今年的业绩生死悠关〞业绩以具体量化的结果量度以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定短期效益长期成就的里程碑特点优点缺点和

局限性

适用

情况绩效量度战略选择有多种组合方法只招聘入门人才，实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确，每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“卓越的团队、卓越的职业〞“高风险、高回报〞明星文化个人目标个人能力，包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前330个因人员流动而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填补采用“向上发展，否那么离开〞的

政策，前500名员工的流失率为20%严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达12%“达到指标数字〞非常重要—决定评估和薪酬“你的指标数字〞是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的25-75%个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘人力资源战略的第三个元素是定制人力资源管理流程组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？三个角色的定位组织设计与工作分析组织设计直接要答复的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作〞成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织局部那么实行一岗多能，防止分工过细，从而减少不同职位间的“协调〞，降低运作本钱，提高效率。如接听、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受以下因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉那么用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者〞的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者〞―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天组织设计直接要答复的问题-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，防止“情况〞层层汇报，“指示〞层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购置过程中对价格、条款和效劳之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在本钱压力不断增加的竞争下，整合采购是降低本钱的有效方法之一，这时局部产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要答复的问题-权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要答复的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户〔如百事可乐、KFC和袋装零食〕产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模〔如销售炸鸡和可乐〕该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务开展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施效劳等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要答复的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要答复的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的效劳要求离客户近以便运输和维护〔如玻璃制品，杂货店，冷冻食品〕必须在当地设立结构〔如边境、机场免税店〕地理分布型的优点有利于及时送货〔JIT〕并降低运输本钱有利于捕捉更多的客户〔如连锁店麦当劳，KFC等〕有利于积累当地客户知识〔销售部常常按地理分布〕地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要答复的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要答复的问题-部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为本钱中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度本钱与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计直接要答复的问题-部门设置定义：在建立了组织机构的根底上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析〔jobanalysis)工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。〔1〕工作说明书〔2〕工作分析报告**公司工作说明书

一、岗位资料岗位名称：岗位编号：岗位人数：职位等级：所属部门/科室：直属上司职位：临时替代岗位：可轮调岗位：可升迁岗位：二、岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围直接汇报对象：直接督导个岗位，共人间接督导个岗位，共人四、职位存在的目的五、岗位职责：1、六、权限范围七、使用设备 ·八、任用资格受教育程度：年龄：经验：根本技能：根本素质：特殊要求：九、业务联系部门〔公司〕外：部门〔公司〕内：十其他〔工作环境、时间特征等〕十一、绩效标准

撰写人初审人核准人日期资料收集的方法1、观察法2、面谈法3、问卷法实验法参与法当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录〔一〕：时间：2003年10月6日写实对象：刘**岗位：电解液配置写实人：张**序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：458：45和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：3014：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录〔二〕：时间：2003年10月6日写实对象：刘**岗位：电解液配置写实人：张**工作设计问题解决方案12345案例分析：完成该岗位的工作分析报告招聘管理体系招聘工作被视为极其重要，并很好地执行“50%的成功取决于入职人员原来的素质〞“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好〞“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功〞目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有

“坏习惯〞明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才筛选/促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人人与事的匹配人的条件适才适所事的要求专业知识工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求开展前景生涯适性适职双赢招聘过程设计高层原那么整个流程应有明确的长期和短期计划，并有绩效表现良好的业务主管参与及领导招聘最好人才必须通过多元化渠道，所以必须经常评估渠道效率招聘初选应基于明确、具体的能力要求面试时应对应试者全面评估，选择有长远发展潜力者。同时也应让应聘者对平安有正确的认识报酬设计应具弹性，以吸引最好人才招聘流程包括同化新人及试用期考核,增强员工对平安文化的认同

选择渠道初选面试设计报酬培训同化新人招聘领导需求规划招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新人及试用期考核招聘渠道内部招聘公开征求学校推荐校园甄选人才市场建教合作人才库职工介绍名人推荐猎头公司互联网管理参谋公司职业团体求才同业控制角关系企业调用离职员工复职其他人才招聘的方法论--三级分析体系结合企业环境特性〔根本素质要求〕结合岗位胜任力要求〔专业素质要求〕整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用人才测评常用方法个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习 (WorkSample/SituationalExercise)人才测评方法的比较

评估方法R

评价中心.65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历.38 非行为性面谈 .05-.19各种方法的预测效度比较〔工作绩效〕行为面试行为描述面试

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位开展的原因，预测他未来在本组织中开展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人半结构化面谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：根本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论结构化面试知识

结构化面试

是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少c)行为描述面试法行为描述面试法

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位开展的原因，预测他未来在本组织中开展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。知道怎么做=会这么做行为描述面试目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“行为描述〞的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？一个行为事件能表现出几个相关的素质要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们〞，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，防止应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点“团队合作〞面试〔1〕问：“你认为团队合作重要吗？〞答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。〞“团队合作〞面试〔2〕问：你平时与同事一起完成工作的时机多吗？你们合作得怎么样？答：“这样的事情是很多的，我根本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，根本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。〞“团队合作〞面试〔3〕各种评价方法侧重考察的素质特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面谈内驱力1责任感

2进取心3协作性判断力4把握大局

5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值

8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励

11建设团队12指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。培训管理体系一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析培训需求分析培训计划的设计与开发培训实施培训效果的加强与转移培训的评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。根据培训需求分析的结果，设计和开发培训方案。分析企业的愿景、价值观、战略、核心竞争力等，清晰企业的核心能力素质要求。以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，了解培训工作的反响，以改进未来的工作。企业培训体系职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSDOFFJT〔脱产培训〕:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以根底性的引导OJT〔在职辅导〕:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD〔自我开展〕:人才自我造就的临门一脚为了保证培训的有效…培训管理四大步骤1培训需求调查2培训方案制定3培训方案实施4培训效果评估培训企划的三个需求行业性质业务战略领导风格素质模型教育政策（狭义）研习体系培训〔企划〕需求职场需求长期的展望短期的展望经营环境的变化战略层次培训需求调查的可能方式

1、素质模型2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析目的的清晰性把握时间作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目标管理——如何设定好目标及有效达成自我时间管理客观的分析能力怎样解救问题——透过有效的方法与程序转型思考——组织再造的良方发挥创意解决问题切合实际的创造力创意闪电其实你真聪明五顶思考帽激励创新以市场为导向UsingQualityImprovementToolstoBuildCustomerSatisfaction永远留住顾客名牌战略顾客满意学CustomerManagement企业家精神让员工热爱你的公司企业家精神——现代企业家成长论掌握风险——决策者的指引改善——日本企业成功的奥秘改造企业——再生策略的蓝本领导他人CoachingforTopPerformance做一个有魅力的领导者现代企业的领导艺术领袖非天生——学习做个领导者发挥你的领导才能影响他人权力与影响与难相处的人共事说服策略——如何影响别人影响力经典沟通高手

某企业学习树管理技巧职务功能经营意识领导力演讲技巧问题分析与决策团队合作沟通技巧谈判技能工程管理时间管理面谈技巧商务行销销售技

人事管理实际岗位工作高级管理技能课程经营模拟根本财务培训联合利华介绍高级经营意识课程教导技能客户效劳变革管理360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。培训需求分析(例)目标区域企业目标及重大工作事项分析培训课程设计销售方面（业绩翻番）建立“专卖店”专卖店销售模式的培训店长及导购人员专业培训开拓海外市场如何进军海外市场国际贸易操作实务增加休闲服、运动服的销售对业务员进行新产品特征与销售技巧的培训信息方面管理电脑化对ERP的认识与操作实务培训加强电脑使用人员的电脑知识与应用的培训质量方面通过ISO9002认证ISO专题培训，并列入新员工入职常规培训TQM质量活动培训活动的操作方法全员质量意识的提高列入生产部早会必需的“一分钟培训”活动生产方面增购多功能PM-F5型裁剪机操作方法与维护技术的培训高车（缝纫机的一种）操作培训企业文化方面创办《XX人报》对专员进行采访、编辑、发行方面的培训各部门通讯员的写作技巧培训文体活动举办各类业余兴趣培训班，如交谊舞培训、棋类培训、书法培训等“爱厂如家”等方面课程的活动制订培训方案NO课程名称受训对象进度安排培训方式培训导师12345678910说明：◎培训方式主要指：外派、外聘导师、内部导师和自学等◎培训导师主要指：内部导师和外部培训机构，以例安排或索寻培训的两类效果

～教学与应用效果讲师学员主管教学效果(课堂)应用效果～(职场)评估培训效果五层次Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练的运作训练的转化几种非常有效的培训方式行动学习法案例研讨法〔发生在工作/生活中的案例〕读书会班前会导师制OJT薪酬管理体系7总体图特殊待遇应有福利和补充福利长期奖励方案绩效奖金根本工资TotalCompensation全面薪酬全面薪酬图现金形式全值赠与员工持股为什么而支付薪酬3P-M职位〔POSITION〕工作绩效表现〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市场〔MARKET〕薪酬是为员工对企业所做出的价值奉献所相应作出的一种经济性回报。表达员工对企业所做出的价值奉献〔包括过去、现在和将来〕的主要有三个因素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现。薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。卓越段行情段

薪资重叠某企业职务等级工资薪点表薪资管理的原那么公平性：内部公平、外部公平鼓励性工作分析获得工作事实的程度工作说明书说明工作的职务、责任和条件工作规范说明适任该项工作之人员素质岗位评价使用预定的制度，研究工作说明书和工作规范，以决定每一工作的价值决定薪资根据确定的政策或幅度，决定各项工作的薪率建立内部公平的薪酬体系的步骤在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法〔麦肯锡〕B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述(1-10分)衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意味着具有最高级的技术资质深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作领导拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系解决的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的回报管理职在该领域具有最高级资质或技能深刻了解一个大型工程工程的操作流程参与大规模、多阶段的工程影响多个广为人知的工程A:专业知识评估项目定义等级等级描述分值专业技术与技能指为顺利履行工作职责所应具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求；判断基准是职位要求掌握该专业知识的深度与掌握的难易程度一等基本不需要专业技术知识。0二等只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。10三等工作所需要的专业技术知识要求较高且该知识掌握起来有一定难度。20四等该岗位所需要的专业技术知识要求非常高且非常难以掌握。30五等工作要求具有极高的专业技术知识，能成为该技术领域的专家，该知识涉及公司的竞争力，且极难被掌握。40岗位价值评估例如职位等级管理系列行政系列技术系列销售系列12总裁

11总裁助理

研发总监

营销总经理

昊宇总经理

10财务总监

工程总工

人事总监

高工2

销售公司经理

9国贸部经理

高工1

工程经理

管理部经理

技术部经理

8生产部经理

工程师3区域销售主管2物流经理

品控经理

7财务主管计划管理工程师2区域销售主管1人事主管

帐务主管

职位等级管理系列行政系列技术系列销售系列6销售内勤主管售后管理工程师1高级销售代表

总裁秘书

5行政主管成本会计助工中级销售代表

工程管理

4

采购员技术员初级销售代表

网络管理

电子商务

行政助理

帐务

3

储运员

销售内勤

物流帐务

质检员

出纳

2

文员

仓管员

1

前台

薪酬外部公平的依据--薪资调查某企业整体薪资市场比较-总薪资(含福利)岗位绩效管理体系从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的根底，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入（素质）过程（行为）产出（结果）绩效管理模式绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效矩阵1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评3、计算分数4、计算绩效工资某客户的绩效考核流程工作管理的十字架方法论

前中后

企业关键业绩指标〔KPI-KeyPerformanceIndication〕是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。KPI的定义目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效KPI要求目标值权重评分标准实际绩效得分计划完成率100%90%存货(原物料、成品）周转次数4次/月3.5次机械效率90%85%制造不良率1%1%超耗率10%5%单箱成本15元/箱14元/箱加/扣分项生产部经理绩效考核表〔例〕按照完成100%得100分进行线性评分15元/箱得80分，每增加/减少1元扣/加3分SAMPLE绩效管理方法论〔从分析工作的前、中、

后的关系来研究绩效管理体系〕目标结果前中后提升绩效管理绩效考核？=绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。〞 B：“我不懂你的意思。〞