职场进阶之商业模式画布设计流程两份资料

商业模式目录画布式样设计流程战略画布式样设计战略流程没有一个通用的语言你如何来讨论沟通商业模式？你如何来描述一个商业模式？画布是一种用来描述、可视化、评估、改变商业模式的通用语言商业模式企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务

这个框架可以作为一种共同语言，让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。渠道通路[Osterwalder(2010)BusinessModelGeneration，即《商业模式新生代》]商业模式框架9个构造块重要伙伴关键业务价值主张客户关系客户细分核心资源渠道通路收入来源成本结构为:设计由:设计利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到（如：好孩子童车、三七刀、月嫂）客户细分群体类型1234区隔化市场客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同（老年医院、专笠医院、化妆品、汽车）

大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题(医院)多边平台或多边市场服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体（凯路仕自行车俱乐部、总裁培训班）5多元化市场经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体（综合性服务楼、万达商圈、泰禾广场）客户细分：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织9个构造块——价值主张价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?9个构造块——价值主张定制化把事情做好设计品牌/身份地位性能价值主张简要要素新颖风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格我们一起来看看…李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想创造无限可能——广告语是“一切皆有可能”耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取，无论在运动上或者在风格上，都是最棒的——广告语是“JUSTDOIT”海尔——真诚到永远格兰仕——价格屠夫格力——好空调，格力造（陈龙1000万/年）

——格力掌握核心科技（董明珠）飞亚达——时光流转，唯爱表达9个构造块——渠道通路

渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张你如何接触你的客户？通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？9个构造块——渠道通路企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户9个构造块——客户关系客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型你如何建立客户关系？客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？9个构造块——客户关系客户关系类型123456

个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务

自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件

自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的

社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作9个构造块——收入来源收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）你如何用商业模式赚钱？什么样的价值能让客户愿意付费？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式9个构造块——收入来源9个构造块——核心资源核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系呢?收入来源呢?核心资源类型人财物实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池9个构造块——核心资源9个构造块——关键业务关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情我们的价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？关键业务类型与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务制造产品平台/网络问题解决9个构造块——关键业务9个构造块——重要伙伴

重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系合作关系作用降低风险和不确定性商业模式优化和规模经济特定资源和业务的获取减少风险降低成本外包、基础设施共享扩展能力9个构造块——重要伙伴9个构造块——成本结构成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动9个构造块——成本结构专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征

商业模式画布9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布

商业模式画布在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上——勾绘你的商业模式存在三种不同的基本业务类型：客户关系型产品创新型基础设施型经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素三种可同时存在于一家公司里，但理论上分离成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协非绑定式商业模式产品创新非绑定式商业模式——三种核心的业务类型客户关系管理基础设施管理更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额：范围经济是关键高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性：规模是关键针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场以员工为中心；鼓励创新人才例如：游戏软件公司高度面向服务；客户至上心态例如：银行业关注成本；统一标准可预测和有效性例如：电信行业经济竞争文化非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例产品创新基础设施管理客户关系基础设施管理：外包给设备制造商，以更低的成本运营网络客户关系成为业务分拆的电信运营商的核心资产与核心业务与第三方（内容供应商）在创新技术、新服务和媒体内容上合作利基内容供应商是这个模式的重要伙伴平台是其核心资源主要成本是平台开发和维护基于大量产品带来小额收入的集合。收入来源多种多样，它们可能来自广告、销售或订阅长尾式商业模式：试析“好孩子”包括平台开发和维护，还有利基内容的获取和生产提供宽泛非拳头产品，这些产品可以和拳头产品共存。长尾模式也可以促进用户自生成和构建在用户自生成内容基础上通常基于互联网作为交易渠道专注于利基客户；可以同时服务于专业和业余的内容创作者，并可以建立针对用户及创作者的多边平台通常基于互联网作为客户关系平台是其核心资源主要成本是平台开发和维护每个客户细分群体都产生不同的收入来源。一个或多个群体会享受免费提供物或通过来自其他客户群体补贴来降低价格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决定了多边平台商业能否成功多边平台式样：试析“凯路仕自行车俱乐部”平台管理、服务提供和平台推广三个关键业务首先吸引用户群组；其次，作为客户细分群体间的媒介；第三，在平台上通过渠道化的交易降低成本拥有两个或多个客户细分群体，每个客户细分群体有其自己的价值主张和收入来源，而且每个客户细分群体间都是相互依存的。平台成本关键字拍卖免费平台管理，管理服务，扩展研究广告主网民内容拥有者定向广告

免费搜索货币化内容案例：Google的商业模式案例：苹果的平台运营商演变200120032008苹果公司推出iPod,iPod成了用于存储不同来源的音乐的技术平台苹果公司推出iTunes音乐商店，并与iPod紧密集成到一起。它是苹果在开拓平台效应上的第一次尝试。苹果公司为iPhone推出了自有应用商店，可以控制在这个平台上的第三方应用程序，从而巩固了自己的平台战略在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。免费式商业模式营销制造物流、研发1×刀架购买频繁更换刀片营销研发物流客户剃须刀架刀片品牌专利制造商零售商内建“锁定”零售案例：吉列——剃刀与刀片基础免费、增值收费硬件免费、服务收费部分低费、交叉补贴可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发到公司，也可以是“由内到外”，将企业闲置的创意和资产提供给外部伙伴开放式商业模式（TCL液晶生产商）非绑定式商业模式（电信运营商）长尾式商业模式（好孩子）多边平台式商业模式（苹果）免费式商业模式（吉利）开放式商业模式（液晶）一种包含了基础设施管理、

产品创新和客户关系的整合型商业模式价值主张仅针对大多数

有利可图的客户

一种价值主张只针对

一个客户细分群体

高价值高成本的价值

主张仅提供给付费

研发资源和关键业务

都被集中在企业

成本太高，多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍针对低价值的客户细分

群体提供特定价值主张

成本太高企业无法获得潜在新客

户，这些客户感举的是

接触企业现有客户群高价格挡住了用户

研发成本过高抑或

生产率很低

将业务拆分成三种独立但

又相互联系的模型来处理：

基础设施管理、产品创新、

客户关系针对低价值客户提供

新的或附加的价值主

张，所产生的累积收

入同样可以有可图增加“接触”企业现在

客户细分群体的价值主张

针对不同的客户细分提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的或极低成本的通过利用外部合作伙伴来提高研发资源和业务效率。的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体IT和管理工具的发展允许

以更低成本分拆并在不同

商业模式中协作

IT和运营管理的发展，

允许以低成本针对数量

庞大的新客户发布量身

定制的价值主张在两个或多个客户群体

之间搭建中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源付费客户群体为免费

客户细分群体提供补

贴，以便最大限度吸引客户从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可能带来更多潜在的收入传统方式挑战解决方案原理式样总览设计方法创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉化思维故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测商业模式设计方法商业模式环境重要趋势技术趋势监管法规趋势社会和文化趋势社会经注趋势细分市场市场问题转换成本需要和需求收益吸引力市场影响因素宏观经济影响因素经济基础设施商品和其他资源竞争对手全球市场情况行业影响因素供应商和其他价值链成员利益相关者资本市场行业新进入者替代性产品和服务评估商业模式

定期评估

商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司亚马逊在2005年的主要优势和劣势物流合作伙伴附属公司订单处理IT设施和软件开发与维护IT基础设施和软件全球订单处理系统在线零售商店定制化的在线资料和推荐亚马逊网站附属公司全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）营销技术和内容订单处理销售利润卓越的订单处理成本效益卓越的IT基础设施丰富的商品类别庞大的客户细分群体价值相对较低的商品相对的资本敏感低利润率范围效应评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司亚马逊在2006年探索到的机会物流合作伙伴附属公司订单处理IT设施和软件开发与维护IT基础设施和软件全球订单处理系统在线零售商店定制化的在线资料和推荐亚马逊网站附属公司全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）营销技术和内容订单处理销售利润卓越的订单处理亚马逊订单服务亚马逊Web服务效用计算费用订单代理费用软件开发商和公司需要订单代理服务的个人和公司应用程序接口为提供新服务而在利用资源和业务过程中产生的协同效应对于新提供的服务而言，这两个全新的细分市场服务不足比零售利润留成更高的新收入来源评估商业模式——详尽地SWOT评估每一个构造块优势

劣势机会威胁—有益的——有害的——的——外部的—商业模式视角下的蓝海战略蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业在商业模式画布中融入蓝海战略框架

成本侧价值侧商业模式画布两者结合＋剔除增加－成本＋价值减少创造

＝成本影响价值创造价值创新蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服务。用“行动构架”来质疑你的商业模式画布

探索成本的影响剔除减少增加创造

？

？剔除减少增加创造？剔除减少增加创造？探索价值主张的影响探索客户的影响我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式动员理解设计实施TEXT管理商业模式设计流程5个阶段焦点活动关键成功因素主要风险搭建舞台全情投入调研探索实际执行演化发展确定项目目标测试初步的商业想法规划组建设计团队环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法收集想法和观点头脑风暴制作原型测试选择交流和参与执行持续评估模式换一角度思考模式调整模式配合战略处理模式间协同效应和冲突问题合适的人员、经验和知识深入了解潜在目标市场超越定义传统目标市场的界限与员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式最佳项目管理快速调整模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式目光长远积极主动商业模式的管理高估了初始想法的价值研究和目标之间脱节研究结果不客观低估或打压大胆想法过快钟情于某个想法积极性降低、减弱成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整标签明确数一数二互联网思维带来的启示：专注+服务目录画布式样设计流程战略画布式样设计战略流程战略规划方案战略制定(经营目标,发展战略)7大维度策略制定有效执行跟踪体系为什么要做战略规划不谋而动,方向错误,越走越远04企业经营拍脑子,没有规划,没有依据,没有好结果03没有规划,团队没有向心力,团队没有战斗力05没有目标就没有完成01战略思想不统一,行动不统一,企业经营混乱02战略规划的必要性和重要性1.明确企业经营方向及企业发展目标2.找到完成业绩目标的有效策略方法3.根据制定的计划有效推进,解决企业具体工作的推进问题有利于目标达成有利于团队协作提高管理效率制定年度规划的8大好处明确目标统一思想提高团队战斗力有利于规范化运作制定年度规划的8大好处提高投入产出抓住工作重点年度战略规划方案架构市场营销管理渠道产品品牌推广市场战略营销战略管理战略渠道战略产品战略品牌战略推广战略有效执行跟踪体系目标、工作分解执行跟踪体系企业经营宗旨年度经营指导思想2大核心年度战略经营目标发展战略7大年度策略方法企业全面加速进入新零售模式企业从产品销售进入商业模式输出营销专业化、服务标准化、流程系统化，新思维，新时代企业整体发展进入2.0模式企业从生产型跨入平台型年度经营指导思想战略规划3个步骡战略明确战略方向经营目标发展战略策略执行制定策略方法7大策略细化方法有效跟踪执行目标分解跟踪体系年度10大发展目标商业模式新零售联盟平台新业务激活渠道商业模式输出商业模式升级全面启动，完成亿元销售布局利用资源打造共享商业共同体挖掘渠道新机会树立品类第一品牌打通商业关键环节建立行业壁垒，行业标杆年度10大发展目标

成为行业首家，高新技术企业，提高品牌和企业美誉度及政府支持知识产权布局区域运营中心提高市场覆盖率市场布局活动年度规划，激活市场,线上线下联动,助力营销,提高销售年度活动打造品类第一品牌,品牌全面升级2019年加大传播力度利用新媒体提高品牌影响力和客户的粘性品牌传播新产品成为新的增长点围绕企业核心定位开发新产品品牌全面升级产品升级05品牌策略04管理策略06推广策略7大策略规划01市场策略03渠道策略02营销策略07产品策略市场策略制定一市场目标全面提高市场覆盖率，提高广度建立深度深度发展区域市场占有率，成为品牌类第一品牌华东、华北、华南、华中全面布局营销中心市场计划在个区域实行，有效执行覆盖率推广目标区域目标占有率市场策略制定一市场策略市场发展趋势行业发展趋势市场跟踪体系市场布局规划市场投入计划市场活动计划营销服务体系营销工具准备营销活动规划