企业战略规划方法论两份资料VIP

企业战略规划方法论一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）目录战略是什么？面对市场的诱惑，我们到底打算做什么该做可做想做能做敢做拟做：战略战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。企业战略的重要性企业客户需求行业变化竞争压力面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门企业战略的重要性美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计；中国CEO-干不完的活，忙死了！一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）从流程架构上理解SP从时间安排上理解SP从方法论和工具上理解SP三、如何做战略规划（How）目录从流程架构上理解战略规划战略类运营类支撑类1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作6.0销售管理OTC（从机会点到回款）7.0产品开发管理（ODM/JDM）8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付）13.0人力资源管理

14.0财务管理17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程与信息技术

16.0风险与内控管理使能类12.0采购管理STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划从业务本质理解战略规划过程1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状4….1.业务设计&战略控制点2.目标3.执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标—实现XXX公司战略意图输入输出管理重点工作管理滚动业务计划管理财务预测管理KPI管理战略专题管理IBP例行决策BP季度审视BP半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理执行与监控SP向BP输入机会点到订货财务指标设定制定BP制定全预算制定人力预算制定KPI目标PBC沟通与签署BP与述职年度业务计划与预算战略规划集团战略规划战略规划发布签署SP归档件制定KPI指标方案战略规划战略指导方向市场洞察AprilJulyAugSepOctDecJanMar从时间安排上理解战略规划差距分析10方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具从方法论和工具理解战略规划一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）目录战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向自身看行业看市场看竞争定控制点定目标定策略看机会战略洞察（五看）战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析…战略规划SP看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战自身看行业看市场看竞争看行业环境变化看行业技术趋势宏观到微观看行业竞争态势看行业价值链看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）E—经济环境（EconomicFactors）

T—技术环境（TechnologicalFactors）

GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动货币与财政政策PEST

P—政治法律环境（PoliticalFactors）

S—社会文化环境（SocioculturalFators）执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村的人口变化科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略供应商制造商经销商消费者（用户）研发采购/物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料准备功能转变组装成形品质保证包装行业价值链公司价值链运营作业链行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析…通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合流程再造成本分析竞争差异化价值链重组前的价值链分析（重组前）金属矿供电厂供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（价值链）峨眉铁合金厂价值链条分析方法实例介绍重组新形成的价值链（重组后）（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链金属矿供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（价值链）川投峨铁嘉阳煤矿作为自备电厂注入峨铁嘉阳电厂受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。问题所在：冶炼加工环节——供电销售环节产品有市场，不存在销售问题。加工活动：起于材料采购，止于销售购货供应系统实行竞标定价和适时购货。*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍买房侃价能力供方侃价能力替代品的威胁行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入具备向大买家出更低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力能够利用低价抵御替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍自身看行业看市场看竞争看市场地图看客户购买行为看市场客户需求由粗到细看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为手机厂商手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。小米H为苹果…手机手表网通…维度1维度2…销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对CFO，要考虑资金成本对于CEO，要产生更多的销售…你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO看市场/客户：H为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）爱立信设备阿尔卡特身设备北非无线客户CEOCPOCFO运维部采购行为打开需求分析设备坏了无法及时维修H为应对策略战略机会点设备维修免费维修H为：2年免费维修后，实现把H为产品送进去逐步打开了北非无线设备市场在H为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给H为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。调研访谈：问客户觉得H为手机好，还是OPPO手机好？大部分回答：当然是OPPO好，H为一看就很差，OPPO还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏H为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和OPPOVIVO一起成长起来的。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的…当前的OFFFER……战略意图与目的市场战略产品包战略…优势Strategiccontrolpoints……财务及KPI……现有市场覆盖区域及份额主要客户群...近期进展…弱点……竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为优势/劣势分析）SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司的增长来实现市场份额的扩大；通过增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标杆Benchmark分析架构（略）确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择

标杆企业建立

指标体系分析

当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点

我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系

【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户

【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润战略控制点和组织商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制定公司竞争战略XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等市场吸引力（利润、增长等）公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）低低高xTV无线·WTMAX无线3G网络·IMS网络·接入软件终端市场空间$1亿高金牛收割明星增长/投资问题：需要技能或剥离瘦狗：退出/重新细分$5亿战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图绘制SPAN图市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线看市场／客户：对标客户SP（2B);客户行为变化、爆款研究（2C)看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/18要素＋雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的5大原则研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图战略洞察总结：要点总结市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如H为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，H为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如H为终端（当年H为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在H为，要求70％的业务收入要来自明星区域。战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）目前的业务设计？

业界最强的竞争对手的业务设计？

将来可能的业务设计？我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？战略制定：战略控制点举例战略制定：基于SPAN战略图和业务设计，制定战略目标战略目标：5年收入目标400亿元①国内办公＃＃行业绝对领先，市场占有率达到4%（达205亿元）②国际市场快速拓展，年均增长率60%（达145亿元）③发展国内新兴行业（医疗／教育）#＃市场，市场占有率达到4%(50亿元）定立战略目标SPAN图看机会：吃看碗里的＋看看锅里的＋望看田里的业务设计：定战略控制点、范围、价值定位、利润定战略目标：机会、能力、对手、环境的综合考虑常见问题：没有按产品、区域、客户群打开研讨3：根据SPAN图确定战略目标战略制定：基于战略目标制定关键策略，形成关键任务关键策略制定业务设计TO关键任务战略解码TO关键任务组织如何支持战略执行人才如何支持战略执行文化氛围如何支持战略执行研讨4：针对一个战略控制点订立关键任务序号关键任务负责人1建立具有##行业领先的#####顾问式营销团队及有竞争力的营销模式####2搭建全球领先的质量管理体系，全面提升产品质量管理水平，对标企业飞利浦，2023年达到95分####3建立全球行业标杆智慧工厂；交货速度比竞争对手快，成本比竞争对手低20%，形成行业绝对优势####4建立组织发展的人才结构及薪资鼓励，股权分配体系；各层级严格执行10%的干部末位淘汰####5引进适合企业发展的全球顶尖人才，打造人才供应链####6建设全球行业领先的信息化管理平台，达到########的水平####7研发水平同步####和####，把智慧###服务作为战略控制点####8建立达到##水平的全面预算管理体系和财经体系####9推广“###就是###”，成为国内用户知晓、海外核心市场认可的国际化品牌####10实现####，总市值超过5000亿；积极推进优势互补的收购兼并####11树立“让全球客户感动”的服务，服务额占总销额1%####12建立全球行业领先的企业大学，达到H为大学水平####战略制定总结：要点总结输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等ThankYou**集团互联网+建设顶层战略设计方案目录–44–

c第一部分：互联网+现状、趋势及对汽车行业的影响第二部分：**集团互联网+应用现状第三部分：互联网+应用典型企业分析第四部分：**集团互联网+顶层战略设计方案互联网+顶层战略设计框架互联网+战略实施策略建议建立**众创研发平台策略及建议建立**个性化定制、智能制造平台策略及建议**统一采购平台实施策略及建议**集团互联网销售服务统一平台实施策略及建议**集团超级汽车产品实施策略及建议**集团层面支撑实施策略及建议下一步计划

–45–愿景通过互联网+转型，使**集团成为网联化、智能化、数字化的汽车出行服务领先企业业运营层支撑层战略组织保障IT支撑研发制造采购销售服务产品打造**集团“互联网+1354”顶层战略：即实现1个目标，聚焦3大战略，打造5个平台，建设4个支撑。服务目标搭建多方参与的众创研发平台建立线上线下无缝统一销售服务平台建设高效、集约的统一采购平台推出智能、网联超级汽车打造新能源汽车智能制造平台12345建立统一的数据驱动业务式的大数据体系4建立以互联互通为目标的数字化变革委员会建立统一的IT信息中心12建立运营、服务等以数据应用为目的的云平台

3极致服务体验共享生态个性化产品123形成客户导向的、开放互联的、互联网模式的运营机制1**集团“互联网+”

顶层战略框架**集团“互联网+1354”战略目标通过互联网+战略的实施，形成基于客户导向的、开放互联的、互联网模式的运营机制。为用户提供极致服务体验、个性化方案和共享生态。

–46–涵盖用户车生活的全生命周期服务：包括用户购车、用车、养车、用户自身全生命周期消费等内容的服务打造线上线下无缝衔接的服务模式解决用户服务所需的透明性、可比性、专业性、便利性、无忧性、个体性和尊重感极致服务体验提供用户个性化产品需求的全价值链服务—设计上，众筹众创，与用户零距离交互，个性化用户画像，专属订制—生产上，数字化、智能化、全程可视化—用户信息交互即时化个性化产品整合内外部资源，提供基于共享的用户出行服务整体解决方案、提供围绕用户出行的扩展需求服务建立乘用车B2G,B2B,B2C多群体用车需求平台、金融P2P平台、新能源汽车基础设施共享服务平台、物流货运共享平台开拓智能交通、智慧城市配套的资源共享模式共享生态战略目标客户导向：重构以用户价值为导向的价值链打造用户参与的研发、制造、销售、服务平台建立以用户价值实现和市场反馈为中心的绩效评价、激励考核机制建立基于客户导向的、开放互联的、互联网模式的运营机制开放互联：从产品导入到服务的价值链全流程数据互联互通集团相关部门单位信息连通、流程明确，决策反馈高效集团外部以业务为主线，实现互联互通，资源共享互联网模式：用互联网思维模式改变传统制造和服务理念用互联网工具实现企业运营成本降低、效率提升

–47–**互联网+战略框架各举措所涉及到的各个平台体系构成以客户导向、开放互联为目标的生态体系，确保用户价值的有效挖掘和无损传递。

**集团“互联网+1354”战略举措生态体系个性化定制超级汽车生态服务众创研发平台销售服务平台统一采购平台智能制造平台用户CRMDMSERPMES云平台大数据123123挖掘价值，提供价值传导价值，实现价值基于用户价值的决策用户价值直接面对用户，接受用户个性化定制需求，提供产品与服务。（提供价值的同时充分挖掘用户价值）传导用户价值，实现用户价值传递闭环，保证用户价值传递过程不会发生损失整合数据与资源，具备数据决策能力，基于用户价值的决策制定资源（创新小组、一线工人……）外部资源（供应商、合作伙伴……）社会资源（创客、社群……）政府资源（交通平台、政策红利……）社交媒体**集团“互联网+1354”战略举措各模块关系平台体系构成的生态圈外部各相互关联，确保数据、标准、流程的联通。

–48–大数据云平台ERPCRMDMSMES……价值挖掘与生成价值传递与实现数据决策个性化/普通订单销售平台服务预定服务平台生产订单智能制造平台采购订单统一采购平台产品需求零部件需求配件需求业务原型方案众创研发平台个性化定制生态服务超级汽车个性化定制需求产品需求综合服务需求用户创意孵化（间接交互）**集团“互联网+1354”战略平台蓝图在战略设计中，涉及到的各个平台体系将保持互联互通。

–49–ERP其他模块主数据物料配送智能制造仓库管理生产规划执行检测销售服务平台车联网云平台统一采购平台大数据平台众创研发平台前端中端后端基础设施云中心产品研发制造采购销售服务前端：面向外部用户、合作伙伴、社会资源中端：服务于企业各业务领域后端：面向企业直接支持价值链各个环节**门户1231.个性化订单2.销售计划3.服务导流4.创意孵化（间接交互）主要交互接口图释超级汽车互联网+项目直接相关互联网+项间接接相关4**集团“互联网+1354”战略路径**集团“互联网+1354”战略路径图：

–50–搭建平台，初见雏形实现闭环，价值变现打破壁垒，全线贯通20232022202120202019销售服务：销售服务生态圈采购：统一采购平台人才组织IT支撑产品：智能互联超级汽车整合现有项目资源，统一规划智能互联产品项目开发创新车联网服务初步实现基于车联服务的创新商业模式及运营自主式ADAS辅助驾驶系统开发及扩展升级基于落地标准的V2X协同智能开发改造和整合厂家与经销商已有的线上系统上线统一平台中的购车、养车模块上线统一平台中的二手车和出行模块建设统一采购平台建设集团统一的IT信息中心组建数字化转型委员会以大数据、云平台等业务为牵引，进行IT资源的第一步归集搭建研发、销售两个领域的大数据分析试点平台完善覆盖全价值链的大数据平台上线**私有云上线**混合云研发：整合资源，众创研发制造：智能升级，个性定制搭建联接用户、内外资源的众创研发平台实现价值链全流程参与的众创研发创新研发创意收集、筛选、孵化模式众创知识产权/专利运营&应用实现与互联网公司及外部研发资源信息数据互联互通贯穿全流程的个性化定制平台的设计、搭建及优化迭代价值链各模块参与的个性化定制流程打通与外部供应链平台、销售平台无缝对接新能源汽车个性化销量居市场首位实现高度自动化、智能化、柔性化智能制造基于互联能互通的采购平台优化基于互联能互通的销售服务平台运营与持续优化以新能源为主体建立个性化小组建设采购委员会与采购中心与互联网公司合作开发无人驾驶及设计可落地商业模式无人驾驶商业化试运营**集团互联网+建设顶层战略设计方案目录–51–

c第一部分：互联网+现状、趋势及对汽车行业的影响第二部分：**集团互联网+应用现状第三部分：互联网+应用典型企业分析第四部分：**集团互联网+顶层战略设计方案互联网+顶层战略设计框架互联网+战略实施策略建议建立**众创研发平台策略及建议建立**个性化定制、智能制造平台策略及建议**统一采购平台实施策略及建议**集团互联网销售服务统一平台实施策略及建议**集团超级汽车产品实施策略及建议**集团层面支撑实施策略及建议下一步计划**众创研发开放平台**众创研发开放平台实施策略概述

–52–众创研发开放平台目标功能路径支撑与用户、外部资源实现零距离的交互，持续快速产生创新解决方案推动汽车智能化、网络化、电动化、轻量化等方面的技术快速迭代实现创意收集常态化、创新孵化专业化、投入管理科学化、资源对接高效化组织IT创意产生：社区讨论交互、创新需求发布、创意综合分析技术孵化：项目众筹功能、项目众包功能、项目与投资对接、项目技术合作新技术/新产品试用：用户试用体验、投票与反馈、平台用户管理协作与集成：用户认证与授权、开发交互工具、行业动态抓取工具等目标新技术研究院下成立“开放平台运营部”建设开放式研发交互平台，4年预计投入****万，含平台开发、运维和运营费用开放众创研发平台建设平台初步开发上线创意收集&孵化模式设计及实施资源投入管理模式设计及实施平台推进组织成立开放众创研发平台发展平台功能设计迭代与平台对接，实现数据互联互通及业务协同孵化流程优化，引入更多资本开放众创研发平台成熟与外部多样化研发及资本平台对接，实现信息、数据及资本联通成立多个产业孵化基金投入管理升级，引入外部审计**众创研发开放平台实施背景因素，**的研发平台存在用户参与度低、数据共享度低、研发思路较传统等问题；外部因素，“互联网+”的趋势推动了众创平台的应用。结合内外部因素，**可推出众创研发平台。

–53–现状趋势用户参与度较低缺乏与用户的良性互动，倾听的用户声音不足数据共享度低大数据应用技术仍需进一步提升研发思路较为传统新技术研发主要还是采用传统模式缺乏以用户为导向研发主要以主机厂为主导，以技术驱动为主，用户导向思维不足众创研发模式拉近用户距离众创平台以用户为中心，可实现用户、外部资源的零距离交互大众创新意识增强顺应“大众创业”政策，大众对于创新创业的热情增高消费者个性化需求强烈消费者成年轻化趋势，年轻消费者对汽车具有个性化定制的诉求研发周期普遍缩短互联网产品研发迭代速度普遍加快，传统研发模式已无法满足迭代速度众创研发开放平台用户高效科研机构创客/员工互联网公司合作供应商推出众创研发平台标杆海尔：Hope平台Tesla：集成创新注：海尔利用开放式创新，加速了创新成果产出数量和质量，年产出创意超过6000个，获得著名设计大奖（如IF大奖、红点设计大奖等）65项，是行业第2名和第3名获奖数总和的3倍。–54–

**众创研发开放平台的搭建可与用户、外部资源实现零距离的交互，持续快速产生创新的解决方案，提高研发协同水平，实现技术快速孵化创收。众创研发开放平台意义价值点1：研发效率提高集合用户、供应商、内外研究人员、员工等人的智慧，有助于打开思路，更好地解决问题众创研发开放平台创客/员工用户互联网公司高校科研机构合作供应商其他合作伙伴零距离零距离零距离零距离零距离零距离攸关方价值点2：资源节约化利用通过平台开放的特性及相应机制，整合内外部研发资源，实现更优化的研发协同，提高资源利用效率价值点3：技术孵化创收平台不仅有助于提高研发效率，还有助于引入外部资源孵化汽车相关技术团队，实现创收–55–**众创研发开放平台研发对象**的开放式创新主要是针对“基于经验的创新模式”，其众创研发对象主要可分为硬件及软件。硬件部分可包括汽车部件、车载硬件等；软件部分可包括车载系统及应用、智能化技术等。硬件开放式创新软件开放式创新汽车部件：汽车智能钥匙；汽车智能后视镜；球形轮胎……车载硬件：车载智能空气净化器；便捷安装拆卸折叠儿童安全座椅；智能行车记录仪……车载系统：车载操作系统；基于**的车载操作系统的应用（生活、娱乐、社交、购物等）……智能化技术：语音操控技术；座椅自适应调节；盲区检测……

–56–**众创研发开放平台需要实现创意收集常态化、创新孵化专业化、投入管理科学化、资源对接高效化。**众创研发开放平台实现目标资金资源技术资源软件资源投资者创客互联网公司硬件资源众创研发开放平台研发机构投入回报产品回报创意回报资本回报产品回报回报投入回报投入回报投入投资回报路径创意收集常态化创新孵化专业化投入管理科学化资源对接高效化1243

–57–**众创研发开放平台主要包括以下六部分：开放式研发交互平台、项目筛选体系、投资引入机制、对接孵化机制、产品运营迭代及投入资源监控体系。**众创研发开放平台实现样态创意来源筛选项目引入投资，孵化创意产品运营投资者**团队1２３４５**众创研发开放平台1建设开放式研发交互平台２建设项目筛选体系３建立投资引入机制４建立**对接孵化机制５跟进后期产品运营迭代６建立投入资源监控体系投入资源监控、使用效率分析、资源利用率提升６开放式研发交互平台

–58–通过开放式研发交互平台，**研发能够实现以下四方面能力，即，建立专业权威的圈子、捕捉最前沿的动态、持续产生有价值的创意、全程支持创意的转化。开放式研发交互平台功能平台聚集着众多一流专家，专家都在线与用户和资源方交互，从而打造出一个个的细分技术领域交互的圈子建立专业的圈子捕捉最新的动态除建立大数据爬虫系统之外，还需要有专家分析团队，能够对最新科技情报进行系统的分析，第一时间推送趋势分析12平台上的爱好者、用户和技术专家不断交互出各种创意。参与创意交互的用户或者资源，都能够获得相关的收益产生有价值的创意3**可通过平台为个人及团队提供从创意的提出、交互、孵化，试用到产业化、营销等全产业链条上的支持创意转化全程支持4

–59–平台搭建完成之后，**需要吸引用户到平台上交互。**可重点关注以下三方面渠道，寻找用户、创客及外部合作团队（或资源）：开放式研发交互平台用户获取1重视线上线下交流关注专业领域聚焦社交媒体以前：创意的形成、分享、交流都是通过线下交流沟通实现（如，高校巡讲）；现在：互联网及移动互联网成熟，企业与用户之间通过线上线下渠道进行交流，线下渠道也都开辟线上交流空间，创意的传播速度和范围进一步提升。创客空间是为创客及发烧友开放交流的实验室、工作室，主要分布在北上广等地区；创客市集是沟通创客与大众间的桥梁，也是为创客团队展现创意的平台；专业论坛是专业级用户聚集并交流的线上场所（如，汽车之家，百度贴吧等）微博、微信及QQ群由于交流成本低、跨地域、即时互动等优势，有助于企业在其上开通微博、关注微信公众号、建立QQ群，吸引用户、创客及合作伙伴在线交流和沟通。或者，将用户引流至研发交互平台的社区版本，在平台上进行交流。123

–60–**可充分利用网络社区、社交媒体、科技媒体及汽车行业媒体、**自有及合作渠道等，宣传开放式研发交互平台，吸引汽车领域发烧友、忠诚粉丝及相关方面的创客等关注并参与。开放式研发交互平台用户获取2面向对象：创业者、科技达人、投资人适用场景：网络社区、社交媒体、科技媒体运用方式：**营销部门对接媒体人士、自由撰稿人撰写针对开放式研发及相关平台、机制等的专题报道传播渠道主要传播渠道主要传播形式整合方式社交媒体**自有及合作销售渠道科技媒体汽车行业媒体网络社区软文宣传活动组织面向对象：忠实用户、发烧友、科技达人、创客等适用场景：网络社区、社交媒体、线下渠道运用方式：**新技术研究院及营销部门共同构思、制作、并发放营销文案、宣传物料，介绍研发团队，宣传开放研发平台

–61–将用户吸引到开放式研发交互平台之后，**需要通过物质及非物质奖励，吸引用户在开放式研发交互平台上持续关注并交互，鼓励其提交有价值的创意。开放式研发交互平台用户激励

激励方式物质奖励与非物质奖励相结合—既可有效控制激励成本，又能以多样化的激励方式吸引不同创客关注建立科学合理的创意评估模型—依创意价值设置激励成本，可科学量化投入产出，实现可持续化运营物质奖励非物质奖励

创意成本模型

创意价值市值模型

创意收益现值模型oror金钱奖励：资金奖励；可分三档资金(1万、1千及1百)，对被**选中的创意提交者进行奖励；股权奖励：对具有巨大市场价值的创意提交者给予股权奖励；非金钱奖励：实物奖品：**礼包；资源使用权：**某新车1年使用权；平台积分：研发平台积分。荣誉奖励：中国创客排行榜；联合多家企业及媒体设置中国创客排行榜，联合评选中国最佳创客；中国创客年度大奖：联合知名企业设置年度创客大奖，为贡献较大的创客颁发特殊奖项；**最有价值用户奖。每年从注册并参与研发平台交互的用户中，评选最有价值用户，颁发相应奖项；**最铁杆用户奖。每年根据访问频次及交互次数的用户中，评选最铁杆用户；

–62–除了以上的物质及非物质奖励，**还需要通过建立常规化的合作机制，促使外部资源积极参与平台的创新研发。开放式研发交互平台外部资源合作机制合作机制科技公司专利合作，专利成果产业化，可进行授权或买断科技公司专利；孵化加速，**为创新成果的市场化提供用户资源，帮助创新成果拥有者申请风投资金注入。互联网公司项目合作，利用互联网企业的软件优势，加强车联网技术研发，提供研发经费；共建联合实验室，共同促进相关成果转化。创客推荐资源，根据**及用户需求，推荐问题解决资源给**；技术合作。创客可将其有助于满足用户需求的技术与**开展项目合作，共同融资。大学科研机构专利合作，可进行授权或买断；专家聘任，参与**研发，定向跟踪技术领域趋势，给予补贴；纵向课题合作，共同申报、承担科技项目。

–63–通过用户交互，产生海量创意。**需要建立三级筛选体系，以便选择最佳创意方案，在最大程度上赢取产品规划、制造、销售、服务等部门及领导层的支持。**众创研发开放平台项目筛选体系高级筛选中级筛选初级筛选

筛选对象：创意收集网络所有创意；

筛选人：**所有用户及粉丝；

筛选平台：研发交互平台、**自媒体平台（微信、微博、ＱＱ群）。

筛选对象：初级筛选出的100个创意；

筛选人：**创意评选委员会；

筛选平台：研发交互平台IT系统。根据创意筛选表格在系统上评分，筛选创意。备注：“**创意评选委员会”由**各部门人员（企划、营销、研发等）组成，由各部门领导指定具体人选；“创意筛选表格”由产品研发可行性、市场销售前景、供应链情况等方面构成，最后得出综合评分。

筛选对象：中级筛选出的10个创意；

筛选人：**中高层领导；

筛选平台：研发交互平台IT系统。根据领导判断，将创意排序，选出最佳创意。项目筛选流程优化大众评选专业评审初级筛选中级筛选高级筛选孵化创意来源

–64–通过以上的层层筛选，筛选出对**、对用户有价值的项目之后，**需要通过项目孵化平台（虚拟平台）介入项目的孵化，所需团队及团队职责、孵化平台架构如下：**众创研发开放平台对接孵化所需团队职责1投资分析

投资领域及战略的制定、执行；

投资项目分析；

投资项目筛选；

组织投资项目上会决策；2孵化资源服务

项目路演、融资服务；

研发服务资源支持（专利、设计、测试……）

产品推广及营销服务支持；3人力资源管理

创业项目团队的快速匹配、辅导及培训；

公司股权配置及激励机制；4孵化基金管理

孵化基金管理；

投资方案实施；

项目投后管理；5投资决策委员会（虚拟组织）

项目投资平台运营与决策；快速产业化加速平台与机制建立。**项目孵化平台（虚拟平台）人力资源管理孵化基金管理投资分析孵化资源服务投资决策委员会平台最终选出项目创业辅导服务投后管理研发服务项目推广及营销服务对孵化项目辅导的效果负责对孵化项目的服务需求和服务效果负责对孵化项目的财务运营结果负责项目孵化池

–65–通过以下三个步骤，**帮助平台上的项目引入股权投资。第一步是投资者对项目创意价值进行评估。**众创研发开放平台外部引资创意价值评估

项目负责人需做经营盈利预测公司价值评估权益出让预期

投资者需做：资产预期收益公司价值评估权益结构安排

1

主要方法现金折现：对企业未来的现金流量及其风险进行预期，然后选择合理的折现率，将未来的现金流量折合成现值。比较法：这是一种对企业估值的一种快速简便方法，在其他有类似“特征”的企业里寻找比较对象，从而比较得出企业估值。目标收益法：通过估测待未来预期收益，将其通过适当的折现率折算为现值并加和，以此来确定创意权益市场价值。

考虑因素成长程度和持续期业务的稳定程度

业务的规模效应程度

资金再需求情况

流动程度（IPO/M&A）

备注：项目负责人主要是**（不一定是研发部门）有意愿且有能力针对某个需求或某项技术进行相应研发的人。后期也可考虑引入外部优秀人才。

–66–第二步是需要投资双方见面沟通交流。第三步在达成投资意向，取得共识后，签署相关协议。**众创研发开放平台外部引资双方沟通交流２

创客对前景乐观尽可能保留权益维持决策控制权

投资者谨慎原则资本回报最大维护资本导向权

在谈判还是合作时，双方都要尽可能趋于平衡，才是成功的基础，获得双赢。双方签署协议３

投资保密协议投资意向书投资协议书特殊条款约定项

……

–67–将创新研发项目与**相关部门或子公司对接，由相关部门提供培训支持、技术支持及硬件方面的支持，帮助项目团队孵化产品，并将产品（硬件或软件）应用到整车产品当中。**众创研发开放平台对接孵化**集团**部门（或子公司）所选创意研发交互平台创意创意创意创意创意创意创意创意创意培训支持技术及硬件支持培训辅导：培训团队；建立固定的创客导师团（由各部门/子公司相关方面的专家、外部知名企业家、创投专家、汽车行业领域专家等）；培训对象：部门所选择的项目团队；培训方式：线下培训或线上培训（网上大学、培训APP）等；培训内容：技术、管理、运营等方面的技巧开发工具：场所：为项目团队提供实验室、产品加工车间；工具：产品研发所需加工工具等；其他硬件支持：产品研发所需零部件/配件、服务器资源等。技术支持：技术支持；各部门/子公司的专家，外部技术专家提供一对一具体技术支持，手把手帮助项目团队解决部分技术难题

–68–创新研发项目对接孵化之后，项目团队需要对项目研发出来的专利、技术、程序软件等产出进行持续运营，并运用互联网的方式进行迭代优化。**众创研发开放平台推动产品运营迭代传统研发迭代流程互联网式迭代流程功能定义原型制作产品设计需求说明可用性测试产品开发技术迭代V1.0功能定义设计开发运营用户反馈V2.0功能定义设计开发运营用户反馈V３.0功能定义设计开发运营用户反馈VS.迭代思维区别：传统企业做产品是不断完善产品，等到完美的时候再投向市场，再修改完善就要等到下一代产品中加以应用；互联网式迭代就是尽快将产品投向市场，然后通过用户的广泛参与，不断修改产品，实现快速迭代，日臻完美；迭代驱动区别：传统企业是以技术研发作为迭代驱动，由研发发起迭代需求及计划；互联网式迭代围绕着用户，不断与用户交互，在研发过程中零距离地了解用户反馈，由用户痛点及体验优化驱动；

–69–由于创新研发项目所需资源量较大，因此**需要对资金等资源建立一套包括募集、使用、监控、评估的全方位新型管理流程，确保资金运转的准确、透明、高效，流程示例如下：**众创研发开放平台投资监控体系资金的募集资金使用计划制订资金具体使用资金使用信息披露资金使用检查与监督执行部门审批部门财务部阶段资金使用信息披露技术研究院及投资发展部（新成立）等部门跟进并总结项目实施情况募集资金项目实施情况报告部门负责人审核报总经理募集资金使用情况每季度末向董事会专项报告抄送监事会跟进并整理项目募集资金使用情况募集资金使用情况报告Source:Detecon分析示例

审计监察室独立董事–70–上页及本页是投入资源监控体系搭建的参考，具体的监督部门、审批部门、执行部门还需要根据**实际情况及各部门合作情况而定。**众创研发开放平台投资监控体系

资金的募集资金使用计划制订资金具体使用资金使用信息披露资金使用检查与监督执行部门审批部门财务部审计监察室独立董事阶段资金使用检查与监督募集资金的使用募集资金的拨付及管理全体独立董事讨论同意聘请专业的会计师事务所对募集资金的使用情况进行专项审计出具审计报告进行日常监督每半年对募集资金使用情况进行一次专项审计审计报告向董事会报告抄送总经理及监事会募集资金使用完毕后，董事会聘请会计师事务所对募集资金投入情况及效益进行专项审核审核报告如投资项目的实际收益过低，公司董事会应对情况进行特别说明Source:Detecon分析示例–71–首先，**需要搭建统一开放式研发交互平台，其功能及IT系统支撑如下，主要包括创意产生、技术孵化及新技术/新产品试用体验等功能。开放式研发交互平台架构**开放式研发交互平台系统解决方案系统功能社区讨论交互；创新需求发布；创意综合分析；创意产生项目众筹功能；项目众包功能；项目与投资对接；项目技术合作；技术孵化用户试用体验；投票与反馈；平台用户管理；新技术/新产品试用协作与集成评估工具；行业动态抓取工具；行业相关资讯微信等自媒体接入IT系统支撑用户认证与授权；远程工作管理工具；开发交互工具；数据发掘；客户浏览器门户及应用服务器主机Web服务器（HTTP服务器）应用服务器创意产生平台创新空间创意管理工具创意分析工具数据库主机创意数据库认证、协作与集成请求响应和协作与集成功能交互（例如用户认证）

–72–由新技术研究院成立专门的团队搭建并运营开放研发平台，成立“开放平台运营部”，下设四个团队，组织架构如下所示：**众创研发开放平台组织结构**新技术研究院技术开发部数据平台开发部轻量化部系统平台支持部业务发展部综合管理部开放平台运营部平台用户运营资本孵化对接研发项目管理开放合作管理平台内容运营;用户线上交互；交互活动组织；用户咨询服务；孵化体系搭建；投资分析；孵化资源服务；；孵化基金管理；项目立项管理；项目资源协调；资源使用监控；项目进度跟进；合作资源引入;合作内容沟通；对外合作推进；合作成果管理；注：１、为推动开放平台的搭建及发展，建议独立团队运营，且设置专门的预算，推动研发平台的开发创新。初期，系统、组织及机制搭建过程中，与其他研究院交互较少，后期待开放平台上轨道之后，可与研究院在项目创意设计、研发等环节开展合作；２、资本孵化对接团队承担了“**项目孵化平台”中的投资分析、孵化资源服务、孵化基金管理等三个职能；

–73–**众创研发开放平台搭建及运营执行周期为15个月，由两个具体子项目支撑，分别是设计咨询项目和开发实施项目；同时还涉及到**的组织调整。**众创研发开放平台建设规划20182019平台运营调优第二阶段：绩效优化设计及实施流程优化设计及实施组织优化设计及实施投入管理模式设计创新孵化模式设计创意收集模式设计平台运营体系设计支撑保障系统优化设计平台设计&开发平台定位设计第一阶段：平台开发平台功能设计模式设计

–74–开放研发平台建设，主要包括了咨询费用、IT实施费用、及平台运营费用，预算如下：平台建设预算

投资周期目标效果费用大类费用类别费用小计（万元）2019/2020开放研发平台搭建及运营；与内外部研发平台互联互通，实现资源整合；运用新型流程及模式众创快速开发及迭代创新型硬件及软件；一次性投入咨询顾问费用108IT实施顾问费用390硬件100软件400持续性费用运维90软硬件维保费160运营费用9002021/2022开放研发平台升级迭代；与外部资本等对接，打造一站式一体化双创平台；推动平台转型，孵化多个具有极高商业价值的产品项目，提高整体影响力；一次性投入IT实施顾问费用0持续性费用运维90软硬件维保费160运营费用900

总计3298–75–开放研发平台建设的关键在于平台用户的获取及维系，平台的运营是平台能否成功的关键核心因素。平台建设风险&应对举措

通过多样化渠道获取不同用户：**用户（含普通用户、忠诚用户、铁粉用户等）；**合作伙伴（含供应商、互联网公司等）；第三方研究机构（含高校、科研机构等）；外部团体（含创客空间、猪八戒等创客平台等）。用户获取用户维系通过差异化手段维系不同用户：**用户——物质及非物质奖励利益；**合作伙伴——**采购或项目经费合作；第三方研究机构——课题合作共同申请经费；外部团体——创新投资、孵化、技术支持等。１整合资源2吸引外部伙伴3开放生态合作管理者、员工、工程师加入平台，直接献计献策并相应奖励外部供应商、研发机构、互联网公司加入平台，针对需求&创意联合开发产品吸引跨界合作伙伴（猪八戒）、铁粉用户、第三方研究机构开放合作，共建研发生态发展路径**集团互联网+建设顶层战略设计方案目录–76–

c第一部分：互联网+现状、趋势及对汽车行业的影响第二部分：**集团互联网+应用现状第三部分：互联网+应用典型企业分析第四部分：**集团互联网+顶层战略设计方案互联网+顶层战略设计框架互联网+战略实施策略建议建立**众创研发平台策略及建议建立**个性化定制、智能制造平台策略及建议**统一采购平台实施策略及建议**集团互联网销售服务统一平台实施策略及建议**集团超级汽车产品实施策略及建议**集团层面支撑实施策略及建议下一步计划**个智能制造与性化定制**个性化定制实施策略概述–77–个性化定制目标功能支撑用户可以通过**线上平台或线下门店实现个性化定制用户即可实时跟踪个性化订单进程，全流程透明可视化推动**各价值链模块高度协同，支撑个性化定制组织IT个性化定制平台，需要实现用户咨询、虚拟体验、用户定制、用户支付、订单查询、物流查询、反馈评价和社区交互等八大功能成立“个性化定制小组”搭建个性化定制平台，实现平台与各系统之间互联互通（ERP、MES、WMS、PLM、PDM系统等）路径目标个性化定制基础搭建制造：初步实现数字化、智能化生产；实施‘’机器代人‘’策略，引用AGV自动引导系统销售：初步搭建个性化定制入口物流：实现零部件数字化管理个性化定制能力提升价值链：销售、研发、供应链、制造和物流IT系统流程打通研发：研发平台向模块化过度，零件实现初步标准化制造：实现标准化自动化生产个性化定制用户实现价值链：线上、线下个性化销售平台与其他价值链环节无缝连接制造：智能工厂实现高度数字化、智能化、柔性化、自动化供应链：与供应链伙伴互联互通

**个智能制造与性化定制动因结合工业发展趋势、汽车工业发展演进、消费者需求变化及**现状，在此背景下，**可进行C2B生产，推出个性化定制业务，满足消费者需求。奔驰奥迪C2B生产20世纪初1970年初目前福特T型车流水线生产丰田生产模式演进路径生产线分工明确生产工艺标准化电气动力来源应用信息技术提高生产自动化水平应用信息物理融合系统（CPS）协同制造消费者把汽车当作日常消费品，追求低廉的价格消费者追求汽车的舒适度，强劲的动力消费群体年轻化购车兼具个性化和经济化的车型女性消费者增加追求外观时尚与娱乐系统的个性搭配汽车工业演进工业发展趋势消费者需求变化**现状推出个性化定制业务产品个性化定制研发虚拟调试制造自动智能化采购JIT原则销售建立统一销售平台服务个性化定制配合服务工业2.0工业3.0工业4.0产品同质化严重产品智能互联化水平低，缺乏具有吸引力的服务产品无法满足年轻消费者需求年轻化、女性化消费者对个性化的要求更强烈价值链无法支撑个性化业务研发环节与客户的交互不足，制造环节智能化不够–78–

**个智能制造与性化定制价值从企业角度来看，个性化定制业务可为**带来四方面的价值：差异化的产品竞争优势、更灵活的产品定价空间、更有效的运营成本控制及品牌价值的提升。个性化定制价值差异化的产品竞争优势更灵活的产品定价空间更有效的运营成本控制品牌价值的提升个性化定制有助于**形成丰富多样的产品组合方案，跳出同质化产品圈子，满足更多细分人群的需求，扩大产品销量产品个性化定制不仅仅能为用户带来切实的功能收益，还能为用户带来个性化尊享服务体验，拓展产品定价和溢价空间个性化定制使C2M模式成为现实，以用户需求驱动的C2M模式有助于降低库存、减少中间环节，有效控制运营成本个性化定制的是企业研发、生产等综合能力的象征，体现了企业的整体实力，率先实现个性化有助于提升企业品牌形象

–36–欧洲个性化定制发展从国外同行发展情况来看，欧洲个性化定制经历了三个阶段的发展，其个性化定制的程度已走在国内车企的前面，具体实践见附件。ToB为主的定制1998-20051.订单驱动生产模式促进汽车普通定制；2.批量定制为主，多为B2B模式，个人定制较为罕见。ToC为主的定制2005-20091.普通个性化定制零部件装配组合方案增多；2.个人个性化定制案例增多优化前端用户体验2009-2016个性化定制下单由线下向线上转移将AR技术引入展厅视频演示过程，通过智能化手段优化用户定制体验示例：2005年年初，沃尔沃可个性化定制的汽车特性仅仅包括以下几项：1.无线遥控门锁,2.电动车窗和门锁,3.车灯4.风扇转速示例：1.汽车可定制项目包括：颜色、轮胎、后扰流板、车门把手、标志、车前风挡、装置材质等；2.定制的车型包括：奥迪：A7、S4、RS7、A4、R8奔驰：箱式轿车、小轿车、SUV、货车等全车型定制示例：1.奔驰和奥迪目前均能够通过官网提交个性化定制汽车订单；2.奥迪城市AudiCity已拥有四家体验式展厅，这些展厅具备个性化订单下单功能；

–37–用户可以通过**线上平台或线下门店定制车的外观、配件、内饰及发动机模块，并生成订单。完成付款后，用户即可实时跟踪个性化订单进程，完成个性化定制流程。用户选择线下门店线上平台定制外观颜色空调车轮设计触摸屏天窗360°全景影像发动机座椅音响系统定制外观定制配件定制外观定制内饰及发动机生成个性化定制车型订单付款1234订单跟踪5配送61支撑：建设线下体验店及线上销售平台２支撑：调查用户倾向研发出可定制模块３

支撑：建立BOM拆单系统交付工厂生产４

支撑：线上与支付宝等第三方付款平台合作５

支撑：全程数据透明化６用户选择通过线上平台或线下实体店购买用户在可选范围内定制个性化车型根据用户选择生成订单线上或线下付款并签订合同订单信息实时告之客户客户收到个性化定制车型

支撑：建立物联网系统实时配送具体步骤与相应支撑

–81–**个性化定制模式为实现以上用户个性化定制，**需要引入多方流量，打造多渠道入口，搭建个性化定制平台，推动企业价值链协同，同时，升级智能工厂以保障有效支撑。

WeChat(微信入口）WebSpecial(专属特设页面）APP（手机应用程序）**电商渠道（自有+合作）用户流量**统一销售平台第三方平台Portal(**电商门户)引入流量搭建入口建设个性化定制平台用户咨询用户社区交互用户定制用户支付订单查询物流配送反馈&评价智能工厂支撑自动化生产工业机器人应用；AGV自动引导系统；自动检测生产线；……柔性化制造排序供货/SPS配送；自动识别技术；模块化生产；……智能化应用VR/AR技术应用；多模式人机交互；3D扫描打印技术；……信息化保障新型MES系统；WMS仓储管理系统；ERP资源系统；……**线下4s店/体验厅实现价值链协同虚拟体验研发销售供应链制造物流１２３４５Personalizedcustomizationplatform（**个性化定制平台）–82–**个性化定制平台样态为了实现上述个性化定制的样态，需要**全价值链各模块的能力合作。在个性化定制流程中，**对应的部门及工作内容具体如下：

搭建个性化定制平台执行部门：制造部实施内容：根据用户需求及行业标杆搭建个性化平台1个性化定制模块研发执行部门：研发部实施内容：实现可供定制的模块化设计及通用化设计2个性化定制平台引流执行部门：销售部实施内容：线下数字化展厅及个性化定制平台引流3供应链管理优化执行部门：采购物流实施内容：应用JIT/JIS系统持续优化供应链体系