集团战略规划方案-方法模板两份资料VIP

集团战略规划方案方法模板战略规划的基本概念、战略规划的设计步骤战略规划内容及方法、战略规划案例研究目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究企业战略规划指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程什么是企业战略规划环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案/计划预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈必须从历史和逻辑的双重角度，去看待今天的企业，思考企业如何整体走向未来业务单一服务同质无核心竞争力市场化意识不强内在生存压力恶劣的竞争环境市场细分的困扰潜在进入者的威胁信息技术的发展外在竞争压力……如何根据自身的资源能力和外部的市场机会，确定自己的业务组合、细分市场和目标客户如何整合内外部资源，打通行业价值链，确定中企业的盈利模式和核心竞争力，谋求在价值链上的竞争优势如何建立与公司发展战略相适应的组织结构和运行机制，内生“价值创造能力”企业战略的核心问题为什么要进行战略规划？用新的企业设计理念进行创业，是企业能够活下来的关键！

企业设计思考我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？重新定义客户/市场盈利模型的重构战略控制点的把握业务范围与组织形式优化1234通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？在企业战略规划过程中可能面对的困难·部分企业高层领导对公司的发展有初步设想，但缺乏前瞻性和系统性思考；

·战略设想未经研究与论证，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系，战略存在不确定性，对如何选择新业务、如何开拓市场、如何设计可持续的商业模式比较困惑；

·没有具体的中长期规划，高层战略思想不够统一，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制；

·各项业务的发展思路，只是停留在领导的个人意识和经验层面，缺乏系统的业务组合规划……战略规划的目标是为公司定制完整的战略规划体系，明确发展目标......确定远景和使命明确业务组合决定“进退”业务确定业务投资顺序预测投资和结果如有必要可重复进行使命远景目标价值市场吸引力公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资

利润时间123参与方式：决策12345通过系统的战略设计与工具方法企业实现：

·清晰企业未来的发展方向，明确企业使命、愿景及核心价值观，形成具体的发展战略；

·各部门统一认识公司的战略目标，及时作出业务规划；战略规划的目标并建立和健全战略实施保障体系

组织保障体系1管理和业务流程体系2相关制度保障体系3行政管理财务管理战略规划人力资源营销管理生产运营绩效管理保障体系4设计关键业绩指标KPI制定考核标准进行业绩评估评估后续管理通过系统的清晰的战略规划保障体系推动战略的落地实施！目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究对企业的发展战略的设计必须尊重中国市场的历史和公司的现状人力资源财务资源物力资源技术资源市场资源环境资源供应能力生产能力营销能力研发能力战略目标公司资源分析公司外部环境分析宏观环境分析行业环境分析政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境行业发展状况行业竞争力量资源要素管理要素能力要素拟定战略备选方案战略方案评价与决策宗旨或使命指导方针和思想计划组织指挥协调控制公司战略制定模型通过运用战略规划框架模型及PEST、SWOT等工具，帮助企业明晰自身所处内外部环境、战略定位等，在此基础上逐步提出企业总体规划、保障体系、战略举措及行动计划，形成完整的战略管理体系企业战略规划设计的制定流程图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略规划总体分为三个阶段八个步骤阶段一：内外分析阶段二：战略规划和业务计划步骤三：组织结构和保障体系项目启动和前期准备1财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）企业核心能力优势劣势总结宏观研究和分析市场规模（行业收入、销售数量、利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商等）市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）业务潜力成功要素外部环境分析环境分析23企业远景企业中长期的经营方向长期发展目标发展定位（战略规划）45业务组合业务单元、业务板块的划分标准业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业务和公司向目标方案的过渡6企业组织结构企业结构的设计和职责界定企业职能部门岗位描述、人员编制和要求企业部门之间的协调企业部门与下属公司的关系界定7业务体系战略管理行业研究年度计划控制和偏差分析投资与股权管理投资管理项目研究投资决策项目管理后期评估财务管理预算系统汇报系统控制系统人力资源管理报酬体系业绩评价招聘管理员工培训控制体系8目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究步骤1项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集专题培训个别沟通成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备步骤2评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力主要项目内容宏观环境分析（PEST）相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）市场发展趋势和驱动因素分析消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技术和创新商业模式的影响分析项目工作方法领导层和有关人员访谈行业资料库专家、研究机构访谈下游现有、潜在行业客户访谈专题研讨会成果企业在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素作为国民经济的重要组成部分，XX行业深受宏观经济、政策法律、社会和技术因素的影响行业政策、法律法规、监管思路、金融体制、产权制度财政政策、货币政策等经济增长速度、企业效益、物价指数、消费需求、居民可支配收入、投资规模、国际经济形势等新技术对交易方式、服务方式、业务创新、管理方式的影响等社会稳定、居民的消费习惯、投资习惯、生活习惯、社会风气等政策法律经济社会技术中国XX行业发展空间很大，增长速度迅速行业年销售量统计行业年利润统计单位：万元收入和利润呈连年上升势头年平均增长率：%年平均增长率：%产品市场份额逐年扩大产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...消费者购买行为各环节影响因素及关键因素识别也在变化分析方法(以彩电为例)购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户

所关注的是现在的客户

所关注的是时刻关注有效的客户关注点偏好及动态演变所处行业目前竞争态势销售额：万元资产总量：万元XX企业XX企业XX企业XX企业行业内主要企业资产总量—销售额对比图客户企业与行业标杆企业各方面的比较（销售额比较）销售额：万元与标杆企业的差距1000500以及竞争对手实力与策略分析竞争者描述生产布局发展策略组织体系管理模式价值链分布机会与威胁优势与劣势技术创新分析技术创新对比分析企业2企业3显示材料IC...识别出竞争对手技术创新的重点环节企业1对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1。决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4。决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2。决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3。决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响5。决定行业竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业竞争程度行业关键成功要素

XX行业关键成功因素……………………步骤3梳理企业的战略构想及其运营状况，明确企业的能力资源配置和发展的关键要素主要项目内容企业战略定位分析企业财务状况分析企业治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析企业人力资源配置状况分析企业核心能力提炼企业竞争优势、劣势总结企业现有战略和目标的评价明晰企业既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣项目工作方法财务报表分析业务战略文件研究现有管理文件、制度分析领导层和和业务管理层有关人员重点访谈业内领先案例基准比较案例研究专题研讨会成果企业及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析对客户公司发展史的描述，尤其突出其成功业绩......年代大事记2000年.....xx年代xx年代xx年代xx年代xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx企业战略定位分析客户公司的业务范围和所涉及的领域......（多元化）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX总结客户公司发展战略历程......创业初期管理提升资本扩张国际化发展生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性注重产品的技术差异注重销售利润实现财务指标为主管理规范化的需求战略以年度计划为主企业重视品牌建设产品满足需求导向制度化建设全面展开企业文化特点逐步形成市场扩张性明显有中长期发展战略的规划文化的差异引发市场问题市场带来思想变革管理提升要求文化跟进部分传统观念面临更新战略选择拓展到国际市场1234客户公司发展阶段突出客户公司现有战略的特点......公司战略xxxxxxxxxxxxxxxxx......战略描述xxxxxxxxxxxxxxxx......战略特点市场竞争战略人力资源战略资本运作战略......形成企业战略定位评估发展定位需要明确发展定位，形成合力建设汽车城发展措施发展方向需要明确新一轮发展方向和重点现象问题总结需要制订具体的发展措施和指标评估体系举例企业财务分析企业财务状况分析各项财务指标分析方法注释用于对比的财务指标可以是销售收入P/E值利润每股收益盈利能力指标(销售利润率等)营运能力指标(存货周转等)偿债能力指标(速动比率等)根据财务指标的变动，并结合企业政策调整的影响分析，来判定企业财务状况的健康情况营业收入结构营业收入的构成：2015年营业收入：4200万元企业信息/咨询服务其他政府项目科技部项目资源数据库成本结构图[单位：万元]4267-21392128-1202-73127销售收入销售成本毛利销售费用管理费用财务费用222营业利润毛利率50%利润率5.2%现金流分析现金流量情况（2000.8-2002.7）现金状况（2000.8-2002.7）[单位：万元][单位：万元]净现金流量-927-1363-9304952-927-1363-9301732：现金流入：现金流出2000.8期初现金余额2002.7期末现金余额2000.8-12净现金流2002.1-7净现金流2001净现金流资产负债分析2000年底资产负债表示意图2001年底资产负债表示意图流动资产52%流动负债3%固定资产44%97%所有者权益流动资产38%流动负债6%固定资产59%所有者权益94%流动资产31%流动负债7%固定资产66%所有者权益93%2002年7月底资产负债表示意图总资产：9,710万元总资产：10,012万元总资产：9,237万元无形及其他资产3%无形及其他资产4%无形及其他资产3%形成环境因素优劣势分析企业治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析管理因素营销因素财务因素运营因素研发因素管理信息系统优势劣势优势：…劣势：…通过企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力企业核心能力提炼分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析(1)企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例综合判断企业战略存在的客观问题环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案/计划预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈综合评价企业现有战略和目标的评价明晰企业既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣企业战略框架企业现有战略和目标的评价步骤4：基于内/外部分析结论，确定企业发展战略、核心能力和竞争优势确定企业的远景,使命和价值观确定企业中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果企业发展战略框架确定确定企业的远景,使命和价值观使命远景目标价值公司和各业务单元的战略目标竞争范围竞争目的市场份额目标竞争地位战略姿态•本地•地区•全国•多国•全球•成为绝对领导•超越现有行业领袖•成为行业前五位•进入行业前10位•行业地位向前移动•超过行业中多数竞争者•保持目前地位•生存•通过兼并和发展积极扩张•通过积累扩张（挤占对手市场份额）•通过兼并扩张•保持目前份额(保持和行业同步发展)•为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）•向更强大的地位发展•很好的保护目前的市场份额•坚守市场中间位置•争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）•尽力竞争以达到一个可以防守的地位•积极进攻，甘冒风险•适度进攻•进攻和防守的综合•适度防守•保守的跟随•成为低成本的领导•主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的消费者其他•追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征战略目标包括六大方面的内容竞争战略企业现有各类产品的市场阶段划分，各种可能的组合方案现有市场新的市场现有的产品/服务新的产品/服务扩展产品及服务的提供提供竞争力增加市场份额产品3扩展新的市场目标提供区域覆盖能力发挥先行优势产品4产品细分和规划产品的市场定位及定价产品1确定产品和市场进入战略产品2企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略

产品综合定位（波士顿矩阵）小 大产品综合定位实施难度低高优先发展次序继续发展

GOAHEAD重点解决

CORECHANLLENGE发展/观察

QUICKFIX慎重研究

CAUTION产品1产品2产品6产品3产品5产品7产品4产品1

产品1业务处在良好的位置，、外部条件均比较适合，建议继续发展，尤其是切入新的行业和地区

产品3

该业务条件很成熟，但整个市场容量不大，而且较为分散，对龙腾计划贡献相对有限

产品2/产品6/产品7 对建立品牌和渠道，获得销售收入有重要意义，但条件成熟度较低，实施难度大，需要重点解决

产品4 外部市场和条件均不大有利，建议慎重研究示意建立财务模型，分析可能的回报

分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后5年的损益表预测今后5年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后5年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后5年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析建立财务模型的具体方法明晰市场份额与获利能力的关系

规模型规模对峙型规模专业型规模分散型规模回报率回报率回报率回报率************************************************公司对各类业务进行安排，分清主次关系，通过合理调配资源，推动发展利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念战略业务－XXX新业务领域种子业务－XX集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心业务－XX核心业务战略业务种子业务不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略侧重占公司销售比重高公司现金流重要来源在新疆占一定的市场地位，竞争力还不够强目前是公司的支柱业务为其他业务发展提供技能支持及资金支持维持公司的市场地位，发展竞争优势通过降低成本，产品组合及管理优化来发掘利润潜力核心业务（XX）XX成长迅速，且发展前景看好对行业已经进行了探索，无成功经验可借鉴但目前尚未全面进入公司未来几年的业务支柱追加投资，在资金及人力等关键成功要素上加大投入追求业务收入增长抢占市场的领先地位战略业务（XX）有未来的成长潜力公司对XX市场了解不深没有操作经验公司未来的战略业务并可能成为未来的业务支柱公司可进行种子业务筛选寻求种子业务市场机遇尝试XX市场，并进行培育种子业务（XX）业务特征战略作用战略重点稳扎稳打大力发展尝试选择竞争能力强中弱行业吸引力高低中E企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。绿色地带采取增加资源投入和发展、扩大的战略。黄色地带维持原投入水平和市场占有率。红色地带市场吸引力偏小、行业竞争力偏弱，采取收割或放弃战略。DBCA行业吸引力取决于如市场容量、市场增长率、行业竞争情况、进入壁垒、行业盈利能力等。竞争能力取决于如市场占有率、营销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。公司的业务组合是通过行业吸引力矩阵来评估各业务竞争力来定位对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，对每一等级赋予一定的分值。很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分。数字/百分比市场容量市场增长率行业竞争程度进入壁垒行业盈利水平政府支持情况人才支撑情况资金需求综合评分ABCDEF综合评分：很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分首先，确定对每个因素的度量并运用专家打分法决定企业核心竞争力因素，并根据里克特等级度量法评分由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务是企业竞争的重要因素。行业竞争力要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业竞争力要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为核心竞争力因素行业竞争力要素分析示例XX企业核心竞争力要素打分表重要程度分析市场占有率销售市场推广领导能力品牌地理位置人力资源财力产业链优势成本服务能力政府关系创新横向得分排序市场占有率销售市场推广领导能力品牌地理位置人力资源财力产业链优势成本服务创新政府关系行业吸引力的等级值首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素；然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争能力的等级值。评价因素权数评分加权值服务0.101.000.10营销0.053.000.15营销0.303.000.90财力0.104.000.40人力资源0.052.000.10创新0.155.000.75地理位置0.254.001.00合计1.00

3.40竞争能力的等级值评价因素权数评分加权值政府补贴0.204.000.20壁垒0.082.000.16行业结构0.105.000.50工资水平0.101.000.10技术0.105.000.50人员来源0.104.000.40市场容量0.154.000.60市场增长率0.124.000.48行业盈利能力0.053.000.60合计1.00

3.54其次，计算行业吸引力与竞争能力的等级值示例为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。经营单位行业吸引力竞争能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.75多个经营单位的总分值行业吸引力3.01.51.53.0竞争能力AEDBCF第三，确定各个经营单位的位置示例第四，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略竞争能力行业吸引力强低中高弱中力保优势争取好转加倍投资或撤退争取领先维持现状分阶段撤退收回投资分阶段撤退放弃GE矩阵的局限1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表中反应出来。2.指标的最后聚合比较困难。3.核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。4.没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。步骤5：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系业务单元的界定和构成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果企业业务战略定位及业务拓展计划确定步骤6：建立与战略实施相配套的组织体系企业组织机构设计企业职能部门的设计和职责界定企业职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定重点访谈企业企业领导层访谈企业企业职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈基准比较案例研究专题研讨会小组讨论案头研究组织导向分析企业现有机构设置分析主要项目内容项目工作方法成果建立与战略相适应的企业组织结构首先根据企业战略规划，进行组织结构设计组织结构概述医药业务单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述组织架构确定后，将制定公司部门职责工程部在公司的直接领导下，负责本工程建设期间技术、施工管理和协调、质量监督等工作。

贯彻执行国家和电力行业的有关政策、法规、制度，并根据上述有关政策规定及公司实际，制订相关的工程技术和施工等管理制度，经批准后组织实施。

按公司要求对工程设备、材料订货收资，参加技术协议书的编制、审查和设备询价，以及工程主、辅机设备的选型和技术谈判，确保技术谈判达到预定的目的。

参加工程设计、总平面布置图的会审，做好设计联络会议资料的准备，并参加设计联络会议和有关供货厂家的联络会议。

与设备材料部门联系，处理日常中遇到的技术问题和设计变更事宜，参加设备开箱。

配合与施工单位的合同谈判工作，并对工程建设过程中施工单位的安全、文明施工实行全面的监督和管理。

对施工单位的施工组织设计进行审查，并在工程建设中督促施工单位认真执行。负责对施工单位间的施工交叉和施工场地争议进行协调平衡。

协助有关部门根据工程进展情况及时向设计院、设备供货厂家、主要材料供应商的工地代表协调要求技术资料、图纸、设备和材料的供货进度。

负责监督施工单位按工程施工网络计划要求施工，确保施工进度按公司计划要求组织实施并完成。工程部关键职责同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系职责董事会总经理分管副总其它部门市场部一、策略议题1、中长期业务发展规划决定权复核权审核权建议权2、产品发展战略决定权复核权审核权建议权3、本部门年度财务预算决定权审核权建议权二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作决定权审核权参议权建议权2、新产品的研发和宣传工作决定权参议权建议权3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户决定权4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等决定权参议权建议权5、组织公司业务的培训决定权6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销决定权公司业务部的决策流程和汇报关系在部门对职责任务进行细化，再分解成岗位职责董事长总经理电力供应部调度所生产技术部供电所……电气工程岗电气运行岗电气检修岗仪表工程岗根据分解的部门职责，进行岗位工作分析1.输入什么资源？

指为了获得预期结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础。2.经过什么过程？4.体现什么关系？工作分析需要考虑的四个方面

指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。3.得到什么结果？

即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。

指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础。工作分析的四个层面明晰职位职责和工作分析，为绩效管理体系、薪酬激励体系的落地实施提供基础依据

预算控制工作条件决策责任人际沟通技能知识工作分析工作规范工作说明人力资源计划人员招聘人员选拔人力资源开发绩效管理薪酬激励体系设计安全与健康员工晋升与调动组织设计将根据公司的战略体系确定公司的管控模式，也就是把握好集权与分权的程度公司战略和定位各业务单元和分/子公司集权为主？分权为主？集分权结合的度？集分权问题•应遵循集权与分权相结合的原则–集权和分权都是相对的，实行绝对的集权或是分权都是不现实的–集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求–集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式•影响集权和分权程度的主要因素–公司业务单元构成及各个业务单元的发展特点–竞争环境条件–公司战略–公司发展规模–公司管理水平和干部条件–……根据集分权程度的不同，管理模式可以分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权管理类型集权步骤7：优化确立企业决策机制和核心业务流程，提升企业业务管理系统整体水平战略管理体系行业研究流程年度计划制定流程控制与偏差分析流程投资与股权管理流程投资管理体系项目研究投资决策流程项目管理流程后期评估流程主要项目内容项目工作方法成果企业管理流程和核心管理流程和制度优化方案确定领导层和业务管理层有关人员研讨会专题小组讨论案头研究基准比较场景分析组织结构调整结束后，将对公司的核心管理流程进行优化和完善，减少无效环节，提高运转效率输出输入 处理流程

流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。确定流程层次及其关键成功因素

对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。

在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。

明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2流程名称：月度经营计划编制流程开始时间其他相关部门项目部生产中心开始结束执行董事经营部总经理编制月度经营计划审核汇总编制月度经营计划审核汇总审核审批经营计划下发执行是是否否1123456流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门依据年度经营计划编制月度经营计划2.生产中心汇总项目部的经营计划3.经营部汇总经营计划4.总经理审核5.执行董事审批6.经营部下发各部门执行7.8.9.10.11.步骤8：完善企业控制体系，提升企业资源配置效率财务管理体系预算系统汇报系统控制系统人力资源管理体系人力资源规划招聘管理员工培训业绩测评和薪酬主要项目内容项目工作方法成果企业企业财务监控体系和人力资源管理体系确立领导层和业务管理层有关人员研讨会专题小组讨论案头研究基准比较场景分析流程名称：成本管理流程时间每月末财务部开始制造成本分析表按原材料采购

成本入帐定期编制制造成本分析表资金成本分析表管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告管理费用分析表销售费用分析表销售费用实际与计划差异分析报告收集数据，定期编制销售费用分析表编制销售费用实际与计划差异分析报告年度/季/月/周资金计划预算编制流程年度销售目标，销售计划和预算编制的制定上报给财务副总与公司决策层对季.月.周资金计

划提出修改意见公司决策层结束1245678910制造成本实际与

计划差异分析报告定期编制制造成本实际与计划

差异分析报告3成本管理流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.财务部按采购成本入帐财务帐2.财务部定期编制制造成本分析表财务帐制造成本分析表制造成本分析表3.财务部编制制造成本实际与计划差异分析报告财务帐制造成本分析表制造成本实际与计划差异分析报告4.财务部制定年度/季/月/周资金计划年度/季/月/周资金计划5.财务部收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表财务帐管理费用分析表、资金成本分析表管理费用分析表、资金成本分析表6.财务部编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告财务帐管理费用分析表、资金成本分析表管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告7.收集数据，定期编制销售费用分析表财务帐销售费用分析表销售费用分析表8.编制销售费用实际与计划差异分析报告销售费用分析表销售费用实际与计划差异分析报告9.上报给财务副总与公司决策层10.决策层对季.月.周资金计划提出修改意见目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究公司战略规划的主要内容－种子业务举例公司战略以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？？作物基因种子生产基地通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元环境分析中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员附件：战略澄清目录一、战略澄清的基本概念二、战略澄清的梳理步骤三、战略澄清内容及方法战略澄清是什么？定义1：战略澄清是通过访谈调研、问题诊断及差距分析，利用PESTEL、SWOT分析等方法工具，研究分析外部环境和环境，明确公司长期性的战略目标和实现路径，最终形成战略澄清报告的过程。定义2：通过直观性战略工具的系统培训和现场演练，使得企业战略规划人员和各层管理人员快速掌握战略澄清的核心工具，并通过现场针对性指导和互动式战略研讨会来梳理本公司的战略发展思路。为什么要战略澄清？形成的战略规划方案很难理解、沟通和执行战略规划太虚，很难落地业务战略和职能战略不能形成合力以支撑公司战略的实现通过战略澄清可以获得哪些收益?

通过工具培训和计划管理，可以为企业构建战略制定、讨论和决策的管理平台通过组织核心人员的充分参与和讨论，更容易统一思想，形成共识，从而保障战略目标和战略措施的可实施性通过知识传递和现场指导，为企业培养一批熟悉战略规划制定的人才有效促进企业中高层管理人员战略思维方式的优化和分析解决问题能力的提升目录一、战略澄清的基本概念二、战略澄清的梳理步骤三、战略澄清内容及方法战略澄清梳理步骤步骤一、战略外部分析步骤二、战略分析步骤三、战略报告制定目录一、战略澄清的基本概念二、战略澄清的梳理步骤三、战略澄清内容及方法战略澄清梳理步骤步骤一、战略外部分析步骤二、战略分析步骤三、战略报告制定第一步进行详细的外部分析，紧紧围绕战略澄清的结果来回答问题内容方法企业发展机遇等企业面临的机遇与挑战进一步清晰项目的基本问题外部访谈，专家访谈，我们的研讨会外部访谈与调查，专家访谈，我们的研讨会详见内外部分析内容工具方法外部分析首先，宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构其次，分析行业关键成功要素注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分战略澄清梳理步骤步骤一、战略外部分析步骤二、战略分析步骤三、战略报告制定第二步进行详细的分析，紧紧围绕战略澄清的结果回答问题内容方法企业现有核心能力及长短处与行业关键成功要素有关的，企业现有业务的技术诀窍，可在研发，生产，营销，销售，服务等各环节企业现有的业务组合，现有业务覆盖的价值链环节及盈利模式弄清企业的愿景及战略现状企业访谈企业访谈企业访谈企业访谈企业对战略及业务成功要素的认识企业访谈分析首先，对企业战略现状进行描述，综合判断企业战略存在的客观问题环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案/计划预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈基本研判…企业战略框架企业形成战略评估结果发展定位市政府明确国际汽车城应打造本实现国内领先，国际知名的汽车城然而，上海汽车产业并未在嘉定充分集聚，部分整车制造和研发项目落户浦东、金山，国际汽车城在上海市发展中的定位需要进一步明确需要明确发展定位，形成合力建设汽车城发展措施国际汽车城建设需要立足于定位高、整体优势明显、发展具有可持续性目前，汽车城新一轮发展的整体发展措施尚未制订，也缺少定量指标体系衡量实施的情况发展方向国际汽车城初期发展规划基础设施建设已基本完成，形成了国内汽车产业链最为健全的城区然而，近年来国内国际汽车发展环境已经发生了变化，如何完善汽车产业链，进一步打造国际汽车城的发展方向和重点尚不明确需要明确新一轮发展方向和重点现象问题总结需要制订具体的发展措施和指标评估体系对上海国际汽车城发展战略的评估举例通过综合分析，确定企业业务组合利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念战略业务－在人力、财力上重点XX业务，做大量投资，全面拓展新业务领域种子业务－XX产业未来的机会集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心业务－XX获得现金流和利润增长支持核心业务战略业务种子业务核心业务：当前主要的收入和利润来源业务，未来长期发展业务战略业务：当前重点开发的业务，将来可能发展成为核心业务的业务，或者核心业务的关联业务种子业务：通过选择、培育，未来成为战略业务的业务；企业业务组合其次，通过企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力分析内容资料来源行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性—企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析研讨会企业资源与能力分析(1)分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例形成环境因素优劣势分析

2、环境~环境因素优劣势分析管理因素营销因素财务因素运营因素研发因素管理信息系统优势劣势优势：…劣势：…第三，通过企业财务核心指标评估，分析企业财务状况好的方面分类指标目标偏离度发展趋势成长能力盈利能力运营能力。。。存在问题。。。从发展偏离度和发展趋势两个维度对指标进行综合评估偏离度判断趋势判断Step1：通过目标的偏离度对目标指标的完成情况进行判断，看是否完成目标；Step2：根据指标实际完成情况的走向判断是否朝着目标在进行；Step3：结合两者的判断，得到综合评估结果完成值：指标当月完成值目标值：年初设定的目标考核值时间窗：2016年1月—2016年11月偏离度：指标完成情况偏离目标值的百分比计算公式：数值类=（完成值-目标值）/目标值*100%；百分比类=完成值-目标值正值代表超出预期，负值代表未达到预期判断指标的发展趋势走向符合代表符合预期走向不符代表不符合预期走向战略实施的时间和进度是否恰当战略实施效果走向是否发生偏离并评估结果呈现通过指标得分表现和趋势度将指标分为四个区域：危险区压力区优势区预警区指标得分高于目标值，且发展趋势符合预期指标得分低于目标值，但发展趋势与预期相符指标得分高于目标值，但发展趋势与预期不符指标得分低于目标值，且发展趋势与预期不符压力区危险区优势区发展趋势表现目标偏离度表现预警区劣相符程度优劣优战略澄清梳理步骤步骤一、战略外部分析步骤二、战略分析步骤三、战略报告制定企业战略澄清整体架构公司层面业务层面愿景公司战略目标公司战略业务组合战略核心能力业务单元战略使命与目标发展战略与业务计划我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来发展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力公司愿景与使命的梳理诠释：使命愿景:诠释：价值观诠释：战略目标1.5.3.7.6.4.8.2.发展战略目标的梳理公司必须对各类业务进行有序安排，分清主次关系，通过合理调配资源，推动发展利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念战略业务－XXX新业务领域种子业务－XX集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心业务－XX核心业务战略业务种子业务不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略侧重占公司销售比重高公司现金流重要来源在新疆占一定的市场地位，竞争力还不够强目前是公司的支柱业务为其他业务发展提供技能支持及资金支持维持公司的市场地位，发展竞争优势通过降低成本，产品组合及管理优化来发掘利润潜力核心业务（XX）XX成长迅速，且发展前景看好对行业已经进行了探索，无成功经验可借鉴但目前尚未全面进入公司未来几年的业务支柱追加投资，在资金及人力等关键成功要素上加大投入追求业务收入增长抢占市场的领先地位战略业务（XX）有未来的成长潜力公司对XX市场了解不深没有操作经验公司未来的战略业务并可能成为未来的业务支柱公司可进行种子业务筛选寻求种子业务市场机遇尝试XX市场，并进行培育种子业务（XX）业务特征战略作用战略重点稳扎稳打大力发展尝试选择明确各业务在公司中的经营定位XX业务XX业务XX业务公司组织、机制与人才发展的保障公司组织发展目标公司机制发展目标公司人才发展目标公司重点发展能力XX能力XX能力XX能力XX能力XX能力XX能力2017-2019年是公司未来实现XXX的关键阶段

2017年：XX2018-2019：XXXXXX方面任务目标XX方面的任务目标子公司各业务现状分析历史现状发展前景业务发展战略发展战略经营目标战略使命核心能力竞争战略未来三年业务发展战略路径2017201820192017年2018年2019年THANKYOU感谢聆听产品战略规划B2B行业的产品组合、产品线和产品概念定义性和专有性。未经乙方公司的具体许可，严禁使用这些材料。EM指南产品组合合理化和模块化/标准化工作的复杂性成本模型化KNOW

ID

817493PD模块化产品架构的组织和治理KNOW

ID

791985PD全球平台和模块战略的

综合产品规划KNOW

ID

797953PD-模块战略的操作

模型KNOW

ID

820151锚定在组织中CEO-Deck/LOP页面收藏乙方视角下的平台和模块战略KNOW

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tbd知识块模块化--如何解决简单性的挑战？KNOW

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777704EM指南批量业务中的模块战略KNOW

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791983知识块系统一级的模块化KNOW

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791533EM指南综合系统一级的模块战略KNOW

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791854CEO-甲板/箱子工程项目业务。模块化

设计标准化KNOW

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784632EM指南定制项目业务中的模块

化设计标准化KNOW

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788209知识块模块化产品的新质量

管理KNOW

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786557PD全球平台和模块战略

的质量管理KNOW

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TBD订婚前参与后续行动外网文章为什么要重新发明车轮？发表于4/16/2013外网文章范式转变为模块化

发表于3/11/2009外部PDB2B行业的产品组合、产品线和产品概念定义框架/方法指南为客户选择最佳的模块化方法KNOW

ID

791987外网文章平台化和模块化：应对日益增加的复杂性的明智之

举。发表于2014年6月26日平台和模块战略工具包主要文件概述PD研发体系杠杆4：产品架构和模块化知网ID

707951外网文章汽车技术应用于低产量

行业进行中知识块快速全面评估模块化机

会KNOW

ID

791807快速诊断全面的模块化系统级模块化项目模块化平台的质量管理办法/

格式化阶段来源：乙方本文件的重点PD和文件|1▪本PD基于2015年为某全球大型机械客户进行的研究–范围内的产品与基础设施设备有关–客户的生产足迹遍布全球，在全球几乎所有国家都有代表。▪研究目标是制定一个全球模块化平台战略。–该范围涵盖了该产品类别年销售量的40%。–从历史上看，客户正经历着快速增长的产品组合碎片化。–驱动因素主要是成本压力的增加和对定制化的需求。▪重点是技术平台的定义，但也要模拟复杂性的成本和模块化的影响(▪为了在更广泛的背景下展示该方法，并独立于该客户，它被应用于本PD中的叉车。

|2介紹在平台定义之初就进行了充分的市场分析、成本价差分析、产

品功能定义等具体内容，确保了投资组合的稳定性和前瞻性。导致模块化产品平台的发现以及设计指南需要文档作为平台开发和维护的参考依据。需要根据事实和数字作出决定，并采取透明的方法，以实现无偏见和平衡的投资组合，并得到本组织的充分支持。只有明确系统模块化和各个模块的责任，才能实现长期稳定的模块化产品平台。成功定义一个自上而下的模块化的关键要素。

产品平台结构化方法透明度和客观

性责任文件成功的关键因素来源：乙方|3要解决的问题▪今天真实的市场容量和价值▪市场增长和未来市场▪绘制竞争者战略图▪市场细分成本驱动因素和技术解决方案▪不同业绩水平的费用▪产品之间的成本差异市场需求和要求▪客户决策历程▪基于市场的规格和特点▪技术趋势模块化产品设计要解决的问题▪模块的区分▪解决方案的数量▪合并性▪介面▪模块化的产品组合设计需要考虑3个关键路径，以衍生出基于市场的模块化产品设计。市场在哪里？有哪些技术解决

方案？产品需要涵盖哪

些内容？主要讨论(见第4

章)要解决的问题

▪代表产品主要分析(见1-3章)市场规模和价值要解决的问题来源：乙方|

4模块化产品设计L差异化模块化M解决方案的数量N合并性O介面模块化产品组合设

计市场需求和要求市场规模和价值成本驱动因素和技术解决方案H代表产品A今日市场真实

成交量B市场增长和未

来的贸易量C绘制竞争者战

略图D市场细分客户决策历程F基于市场的规格和

特点G技术趋势每条路径都由几个构件组成，以结构化的逐步方法实现模块化产品设计。产品之间的成本差

异不同业绩水平的费

用来源：乙方|5KPEIH

5RepresentativeproductsA

1aTrue

marketvolume

todayModular

product

design每条路径都遵循一个特定的主题，各要素之间是相互建立的。

路径也是相互联系的，有跨元素的交换和迭代。不过，可以用结构化的方法来制定要素。当今市场，主要性能标准，主要特点。3

4

未来的市场和技术、市场群以及产品的性能范围和特点。产品之间的成本差异，目标成本6

7

开发模块化的投资组合设计9101合设计的正规化路径的各要素之间是相互联系的，但可以按结构化的顺序发展。ECustomer

decision

journey▪▪▪1

2▪58128

LDifferen-

tiation

of

modules9I

6Cost

for

different

performance

levelsK

7Cost

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between

products1cFMarket

based

specifications

and

featuresPModular

product

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designB

2aMarket

growth

and

future

mar-

ket

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of

competitor

strategies2b

GTechnology

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drivers

and

technical

solutionsMNumber

of

solutionsMarket

needs

and

requirementsNCombinabilityMarket

segmen-

tationMarket

volume

and

valueOInterfaces来源：乙方|6D

41b101112成本驱动因素和技术解决方案▪不同业绩水平的费用▪产品之间的成本差异市场需求和要求▪客户决策历程▪基于市场的规格和特点▪技术趋势市场规模和价值▪今天真实的市场成交量和价值▪市场增长和未来市场▪绘制竞争者战略图▪市场细分模块化产品设计要解决的问题▪模块的区分▪解决方案的数量▪合并性▪介面▪模块化的产品组合设计需要考虑3个关键路径，以衍生出基于市场的模块化产品设计。市场在哪里？有哪些技术解决

方案？产品需要涵盖哪

些内容？主要讨论(见第4

章)要解决的问题▪代表产品主要分析(见1-3章)要解决的问题要解决的问题来源：乙方|7A今天真实的市场成交量和

价值B市场增长和未来市场C绘制竞争者战略图市场细分DSpeed,

km/h031015

15Lift

speed,

m/s0.6300.50.630.5

<250<500<1000<5000<20000ChinaEstimated

market

volumeToday’s

units,mapped

for

payload

and

speed Speed

<250<500<1000<5000<20000Payload▪推断市场会是什么样子–在产品发布时–在生产过程中–在产品

淘汰▪分析当今全球市场容量与关键性能维度的关系▪考虑盲点和未被覆盖的市场区域。▪超越目标范围Main

competitor

1