X公司战略规划之五看三定方法论两份资料

战略规划方法介绍一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）目录战略是什么？面对市场的诱惑，我们到底打算做什么该做可做想做能做敢做拟做：战略战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。企业战略的重要性企业客户需求行业变化竞争压力面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门企业战略的重要性美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计；中国CEO-干不完的活，忙死了！一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）从流程架构上理解SP从时间安排上理解SP从方法论和工具上理解SP三、如何做战略规划（How）目录从流程架构上理解战略规划战略类运营类支撑类1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作6.0销售管理OTC（从机会点到回款）7.0产品开发管理（ODM/JDM）8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付）13.0人力资源管理

14.0财务管理17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程与信息技术

16.0风险与内控管理使能类12.0采购管理STP（从寻源到付款）10.0合作关系管理11.0质量管理战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划从业务本质理解战略规划过程1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状4….1.业务设计&战略控制点2.目标3.执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标—实现XXX公司战略意图输入输出管理重点工作管理滚动业务计划管理财务预测管理KPI管理战略专题管理IBP例行决策BP季度审视BP半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理执行与监控SP向BP输入机会点到订货财务指标设定制定BP制定全预算制定人力预算制定KPI目标PBC沟通与签署BP与述职年度业务计划与预算战略规划集团战略规划战略规划发布签署SP归档件制定KPI指标方案战略规划战略指导方向市场洞察AprilJulyAugSepOctDecJanMar从时间安排上理解战略规划差距分析10方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具从方法论和工具理解战略规划一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）目录战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向自身看行业看市场看竞争定控制点定目标定策略看机会战略洞察（五看）战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析…战略规划SP看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战自身看行业看市场看竞争看行业环境变化看行业技术趋势宏观到微观看行业竞争态势看行业价值链看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）E—经济环境（EconomicFactors）

T—技术环境（TechnologicalFactors）

GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动货币与财政政策PEST

P—政治法律环境（PoliticalFactors）

S—社会文化环境（SocioculturalFators）执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村的人口变化科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略供应商制造商经销商消费者（用户）研发采购/物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料准备功能转变组装成形品质保证包装行业价值链公司价值链运营作业链行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析…通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合流程再造成本分析竞争差异化价值链重组前的价值链分析（重组前）金属矿供电厂供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（价值链）峨眉铁合金厂价值链条分析方法实例介绍重组新形成的价值链（重组后）（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链金属矿供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（价值链）川投峨铁嘉阳煤矿作为自备电厂注入峨铁嘉阳电厂受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。问题所在：冶炼加工环节——供电销售环节产品有市场，不存在销售问题。加工活动：起于材料采购，止于销售购货供应系统实行竞标定价和适时购货。*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍买房侃价能力供方侃价能力替代品的威胁行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入具备向大买家出更低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力能够利用低价抵御替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍自身看行业看市场看竞争看市场地图看客户购买行为看市场客户需求由粗到细看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为手机厂商手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。小米H为苹果…手机手表网通…维度1维度2…销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对CFO，要考虑资金成本对于CEO，要产生更多的销售…你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO看市场/客户：H为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）爱立信设备阿尔卡特身设备北非无线客户CEOCPOCFO运维部采购行为打开需求分析设备坏了无法及时维修H为应对策略战略机会点设备维修免费维修H为：2年免费维修后，实现把H为产品送进去逐步打开了北非无线设备市场在H为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给H为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。调研访谈：问客户觉得H为手机好，还是OPPO手机好？大部分回答：当然是OPPO好，H为一看就很差，OPPO还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏H为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和OPPOVIVO一起成长起来的。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的…当前的OFFFER……战略意图与目的市场战略产品包战略…优势Strategiccontrolpoints……财务及KPI……现有市场覆盖区域及份额主要客户群...近期进展…弱点……竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为优势/劣势分析）SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司的增长来实现市场份额的扩大；通过增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标杆Benchmark分析架构（略）确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择

标杆企业建立

指标体系分析

当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点

我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系

【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户

【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润战略控制点和组织商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制定公司竞争战略XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等市场吸引力（利润、增长等）公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）低低高xTV无线·WTMAX无线3G网络·IMS网络·接入软件终端市场空间$1亿高金牛收割明星增长/投资问题：需要技能或剥离瘦狗：退出/重新细分$5亿战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图绘制SPAN图市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线看市场／客户：对标客户SP（2B);客户行为变化、爆款研究（2C)看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/18要素＋雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的5大原则研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图战略洞察总结：要点总结市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如H为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，H为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如H为终端（当年H为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在H为，要求70％的业务收入要来自明星区域。战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）目前的业务设计？

业界最强的竞争对手的业务设计？

将来可能的业务设计？我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？战略制定：战略控制点举例战略制定：基于SPAN战略图和业务设计，制定战略目标战略目标：5年收入目标400亿元①国内办公＃＃行业绝对领先，市场占有率达到4%（达205亿元）②国际市场快速拓展，年均增长率60%（达145亿元）③发展国内新兴行业（医疗／教育）#＃市场，市场占有率达到4%(50亿元）定立战略目标SPAN图看机会：吃看碗里的＋看看锅里的＋望看田里的业务设计：定战略控制点、范围、价值定位、利润定战略目标：机会、能力、对手、环境的综合考虑常见问题：没有按产品、区域、客户群打开研讨3：根据SPAN图确定战略目标战略制定：基于战略目标制定关键策略，形成关键任务关键策略制定业务设计TO关键任务战略解码TO关键任务组织如何支持战略执行人才如何支持战略执行文化氛围如何支持战略执行研讨4：针对一个战略控制点订立关键任务序号关键任务负责人1建立具有##行业领先的#####顾问式营销团队及有竞争力的营销模式####2搭建全球领先的质量管理体系，全面提升产品质量管理水平，对标企业飞利浦，2023年达到95分####3建立全球行业标杆智慧工厂；交货速度比竞争对手快，成本比竞争对手低20%，形成行业绝对优势####4建立组织发展的人才结构及薪资鼓励，股权分配体系；各层级严格执行10%的干部末位淘汰####5引进适合企业发展的全球顶尖人才，打造人才供应链####6建设全球行业领先的信息化管理平台，达到########的水平####7研发水平同步####和####，把智慧###服务作为战略控制点####8建立达到##水平的全面预算管理体系和财经体系####9推广“###就是###”，成为国内用户知晓、海外核心市场认可的国际化品牌####10实现####，总市值超过5000亿；积极推进优势互补的收购兼并####11树立“让全球客户感动”的服务，服务额占总销额1%####12建立全球行业领先的企业大学，达到H为大学水平####战略制定总结：要点总结输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等ThankYouInnovationandTechnologySupportProgramme企业IT信息化战略规划目录IT战略规划概要一管理架构二应用架构三技术架构四IT战略规划——概要IT战略规划：先思考机遇与挑战并存，企业的信息化建设需要对自身IT的发展进行战略定位，并结合企业本身的业务发展进行IT规划和能力建设。机遇挑战创业公司，没有遗留业务架构或系统架构可以利用的新技术逐步成熟，如云服务Cloud、一切皆服务XaaS、物联网IoT等可带来效率的提升和总体拥有成本的降低可根据公司的业务战略进行IT的战略定位新能源汽车行业作为新兴行业，介于传统的车企和互联网企业间，各公司还在IT建设探索中，缺少可参照的标杆企业业务发展模式未定型，对IT能力建设方向和运营模型提出了更高的要求当前的IT组织和人员能力还在初创期IT战略规划：策略考量2019未来20202021IT1.0基础建设建设IT核心团队，满足架构建设和运维需要搭建信息化基础架构、核心企业应用系统、生产执行系统和客户交互系统，满足企业量产和前期销售的需要IT2.0运营效率

IT3.0持续发展

依托行业内的经验和教训，先建设急需的IT系统，满足量产的需要再思考和定位，理清楚IT的未来能力模型不断建设和优化，成为服务型IT或价值型IT结合前期IT建设和运营经验，启动IT战略规划咨询项目，确定IT运营模型和能力建设战略通过引入新的技术和IT架构提升运营效率，减少业务等待时间并提升IT运维效率优化已有IT资产，IT转为为服务型内容交付，已有或未来的业务系统、企业生态圈的伙伴系统都可以接入建设智慧型IT，为业务创造高附加值IT战略规划：如何开始？思路和行动：“两步走”1借鉴行业内和互联网的完整框架2选择企业IT1.0的建设策略或范围演进策略组织机制绩效管理模式IT的战略定位能力技术架构应用基础管理技术IT战略规划——管理架构企业信息化定位：“需求导向型”作为IT1.0的战略定位管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位企业信息化定位模型*IT与业务一体化的程度IT的价值IT作为业务的合作伙伴，共同设计需求与方案IT部门主动理解业务战略，进行配套的IT项目规划，帮助业务部门提高业务的覆盖面和渗透率IT作为应用系统的交付者IT部门关注于提供优化的应用方案来改进业务部门的运营绩效，但成本仍然是重要因素对IT的角色和作用没有明确定位IT部门关注于以低成本方式为业务部门提供所需技术，帮助业务执行技术支援型关注成本最优化IT作为价值的创造者和业务的促进者，驱动业务变革IT战略成为企业战略的一个部分，建立和实施能够推动业务创新和战略实现的信息技术方案，支撑企业的差异化和行业领先优势需求导向型业务伙伴型战略推动型关注能力最大化关注竞争差异化IT1.0关注需求满足度IT2.0IT3.0管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位初期建立集中式信息化管控模式，未来转变为整合式信息化管控模式管控模式分散式管理集中式管理整合式管理业务部门各提出IT发展要求IT部门根据业务部门要求提供相应技术服务强调对于需求的快速响应企业统一制定IT发展策略/制度/规范技术资源完全集中化管理与开发强调架构和技术标准的统一企业统一制定IT发展策略/制度/规范技术资源完全集中化管理与开发建立业务伙伴团队，响应和推动业务变革强调业务与IT的融合，架构和技术标准的统一业务需求的快速响应和落实利于站在经营管理视角，整体推动IT规划和建设利于架构/技术标准的统一，利于系统集成和信息的共享利于站在经营管理视角，整体推动IT规划和建设利于架构/技术标准的统一，利于系统集成和信息的共享利于IT与业务的融合发展缺少整体的经营管理视角容易产生信息孤岛不利于架构和技术标准统一对业务变革的响应能力和推动能力不足对IT组织的专业水平和人员能力要求高需要更多跨部门交互和协作的工作投入优势劣势BU1BU2BU3IT资源共享BPBPBPIT规划和管理BU1BU2BU3ITITITBU1BU2BU3ITIT1.0IT2.0管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位加强信息化领导力量，深化信息化的组织协同供应链IT财务EPMO生产支持系统实施数据中心网络最终用户服务供应商管理人力资源信息技术商务智能和数据仓库财务销售和营销IT合规

IT安全服务架构服务IT战略企业架构集成服务数字营销法规合作伙伴和门店管理销售IT基础架构和计算服务人员管理人才管理人力规划组织变革管理服务管理安全信息化管理办公室公司/支持解决方案交付首席技术官区域解决方案交付人力资源基础和运维与每个解决方案交付区域达成一致业务关系管理客户关系管理服务水平管理计划/项目管理需求管理解决方案设计解决方案构建和配置合规管理保证/风险管理安全管理服务连续性管理访问管理活动管理事件管理可用性管理问题管理请求履行容量管理技术操作财务IT预算/计划IT财务管理IT服务收费EPMO投资组合交付管理需求管理资源管理IT战略IT战略服务战略发展IT创新管理企业架构企业架构架构标准管理信息化总监绩效管理劳动力管理培训组织变革管理沟通资源管理服务战略应用架构基础架构数据架构安全架构集成架构供应商管理供应商战略管理合同管理供应商关系管理服务管理服务目录管理持续服务进出口解决方案测试应用程序管理（DevOps）发布管理（DevOps）变更管理（DevOps）服务测试和验收（DevOps）知识管理（DevOps）应用管理更改管理配置/资产管理释放管理架构服务性能测试统一需求管理组统一项目群管理组统一方案管理组统一流程管理组大数据应用组IT规划实施管理办公室业务伙伴中心虚拟组织实体组织流程与信息化领导委员会信息化工作的最高决策机构，对信息化规划、投资、重大项目进行决策管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位加强信息化领导力量，深化信息化的组织协同供应链IT财务EPMO生产支持系统实施数据中心网络最终用户服务供应商管理人力资源信息技术商务智能和数据仓库财务销售和营销IT合规

IT安全服务架构服务IT战略企业架构集成服务数字营销法规合作伙伴和门店管理销售IT基础架构和计算服务人员管理人才管理人力规划组织变革管理服务管理安全信息化管理办公室公司/支持解决方案交付首席技术官区域解决方案交付人力资源基础和运维与每个解决方案交付区域达成一致业务关系管理客户关系管理服务水平管理计划/项目管理需求管理解决方案设计解决方案构建和配置合规管理保证/风险管理安全管理服务连续性管理访问管理活动管理事件管理可用性管理问题管理请求履行容量管理技术操作财务IT预算/计划IT财务管理IT服务收费EPMO投资组合交付管理需求管理资源管理IT战略IT战略服务战略发展IT创新管理企业架构企业架构架构标准管理信息化总监绩效管理劳动力管理培训组织变革管理沟通资源管理服务战略应用架构基础架构数据架构安全架构集成架构供应商管理供应商战略管理合同管理供应商关系管理服务管理服务目录管理持续服务进出口解决方案测试应用程序管理（DevOps）发布管理（DevOps）变更管理（DevOps）服务测试和验收（DevOps）知识管理（DevOps）应用管理更改管理配置/资产管理释放管理架构服务性能测试统一需求管理组统一项目群管理组统一方案管理组统一流程管理组大数据应用组IT规划实施管理办公室业务伙伴中心虚拟组织实体组织流程与信息化领导委员会信息化工作的最高决策机构，对信息化规划、投资、重大项目进行决策——IT1.0的组织建设建设IT治理框架及核心能力管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位IT治理结构IT架构与标准管理IT绩效IT财务IT关系IT组合IT战略与规划管理绩效目标战略实施评估外包策略合作伙伴表现评估IT基础设施\架构与规划IT运营模型IT战略资源战略资源选择绩效评估绩效评估服务费率结构，服务组合与资源选择，项目状态预算审核IT预算IT风险IT风险管理IT风险审核绩效评估组织预算财务考核组织战略组织结构外部风险——清晰IT能力的定义、理清能力范围和互相间的关系IT人员能力素质模型管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位——先培养团队的IT通用技能，再建设专业化业务能力、项目管理和架构能力能力素质等级要求等级等级要求描述1基础非必要技能，仅在需要时得到定义或管理的技能2意识理解背景，问题及相关性，可进一步提出合理的建议3知识在该领域拥有详细的知识，有能力提供专业的建议或指导4专家在该领域扩展的和丰富的实践经验及应用知识包括领导力，团队合作能力，人际交流能力，制度规范执行能力包括业务建模，模块设计，业务应用设计及系统集成设计等能力包括中间件应用，资产管理，迁移计划，服务水平协议等知识和能力包括商业案例，业务流程，战略规划等技能或方法包括处理业务变更，项目管理方法论及工具的使用能力业务技能及方法包括软件工程，信息安全，数据交换和管理，基础设施硬件维护等技能IT技能知识领域通用技能项目管理技能企业架构技能IT技术技能IT通用技能IT1.0IT2.0IT1.0IT1.0IT2.0IT1.0建立一体化的信息化评价体系——对IT组织的评价管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位IT组织在企业信息化工作中的定位IT组织绩效评估的重点评估企业信息化工作的业务贡献评估信息化工作运营执行情况评估评估业务部门对信息化系统的满意度信息化团队能力建设及发展潜力企业信息管理工作的执行者企业的信息服务提供者企业的信息化组织发展的推动者业务伙伴组织发展服务提供信息管理IT战略职责定位学习成长客户绩效运营财务绩效平衡记分卡指标分类关键指标财务绩效投资收益评级运营平均故障处理时间平均故障处理时间信息安全评级信息安全评级数据收集处理时间数据收集处理时间操作响应时间操作响应时间系统友好性评级客户绩效客户满意度客户满意度SLA符合率学习成长平均培训时长平均培训时长课程掌握程度课程掌握程度培训覆盖范围建立一体化的信息化评价体系——对业务组织的评价管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位业务部门在企业信息化工作中的定位业务部门信息化工作评估体系的重点评估企业信息化工作的业务贡献评估业务规范与信息化需求的规范性评估信息化建设的参与与配合程度评估信息化系统应用的规范性企业信息化需求的提出者企业信息化建设工作的参与者企业信息化系统的使用者指标分类关键指标业务规范性信息化目标明确度信息化目标明确度业务流程规范完备性信息化建设参与度未使用功能占比未使用功能占比紧迫性需求比例紧迫性需求比例系统测试参与率系统测试参与率信息化考试通过率信息化应用水平线上业务的例外处理比例线上业务的例外处理比例数据录入的及时性数据录入的及时性数据录入的规范性业务部门信息化工作评估业务规范性信息化建设参与度信息化应用水平对信息化项目的绩效进行量化评估管理模式演进策略组织机制能力绩效IT的战略定位信息化项目评估业务收益系统运行项目执行业务收益在项目前和项目后，从收入、成本、效率等维度，结合定性与定量指标，对建设项目给业务带来的收益进行评估系统运行从系统覆盖的用户情况对系统用户覆盖面进行评估从系统使用量的维度，对使用效果进行评估指标分类指标分类关键业绩指标(KPI)业务收益指标管理提升流程遵循程度提升流程遵循程度提升流程遵循程度提升管理规范性提升管理规范性提升管理规范性提升业务处理效率提升业务处理效率提升财务贡献收入增加贡献收入增加贡献收入增加贡献成本降低贡献系统运行指标用户数常用用户数常用用户数使用量月均系统访问量月均系统访问量月均系统访问量月均业务处理量项目执行指标预算预算达成率预算达成率进度计划达成率计划达成率质量上线后系统bug数上线后系统bug数服务问题关闭率对信息化项目绩效的量化评估项目执行在项目前根据业务需求，结合经验预估项目执行情况项目建设过程中，对比实际情况评估项目执行效果技术架构——企业应用架构三大业务板块概览技术架构应用基础整车设计/验证产品数据生产准备/SOP持续改进/变更产品规划/方案/立项新产品开发(NPI)服务与售后业务市场推广客户管理销售订单交付市场营销与服务(MSS)整车交付计划排产采购供应链(进厂物流)仓储/厂内物流生产制造出厂物流财务会计质量订单到交付(OTD)管理会计NPI板块主要业务和核心系统技术架构应用基础整车设计/验证产品数据生产准备/SOP持续改进/变更产品规划/方案/立项NPI数字化设计数字化工艺数字化验证DMU数字化验证VSA产品研发管理变更管理BOM管理配置管理BOM和变更管理售后技术管理PLMBOMSTMSMSS板块主要业务和核心系统技术架构应用基础数字化营销电商管理客户运营出行管理SCRMCRM/DMS店面业务管理售后及配件整车销售店端协同服务与售后业务市场推广客户管理销售订单交付MSSOTD板块主要业务和核心系统技术架构应用基础整车交付计划排产采购供应链(进厂物流)仓储/厂内物流生产制造出厂物流财务会计质量OTD管理会计ERPMESLESSRMQMSAPS实现财务与业务一体化C2M模式的高级排产生产过程的自动化/过程化/透明化生产物流的标准化和集中化管理供应商协同/供应链协同全面质量管理C2M策略的明晰-C2M管理矩阵技术架构应用基础供应商采购物流M端参与方Customer大客户Direct-sale直营店3rdPartner合作伙伴C端参与方BTO-BuildtoOrderLTO-LocatetoOrderBTS-BuildtoStockConsumer最终用户制造销售财务产品价格配置周期C2MC端的需求和期望M端的能力和约束2-M端到C端的订单交付策略客户的需求与期望-C端的需求和期望技术架构应用基础配置要多满足个性化交付要快等待时间短价格要靓物有所值顾客/合作伙伴的期望

在订单输入或查询阶段为顾客和合作伙伴提供可靠的生产/交付日期更短的订单到交付(OTD)周期，Availabilityofdesiredvehiclewithnocompromise(shortOTDtime)提供备选方案，如果精确的需求没有得到匹配(比如配置或者交期)实时和主动的订单/车辆状态信息推送

(e.g.整车跟踪，延误原因等)全渠道可视化

(包括计划生产的车辆和在途的车辆)，包括合作伙伴的库存车辆订单/车辆定制信息越晚冻结越好

-(涂装前可改颜色，总装前可改配置)制造的3种订单交付策略-对“2”的理解技术架构应用基础BTS-LTO-BTO-ETO的选择—混合模式LBTO物料供应客户需求精益制造准时制敏捷原材料、零部件库存生产过程成品库存客户运输提前期寻购提前期交运提前期制造提前期最长的交付周期第3方物流

合作伙伴销售公司

直营店第3方物流潜在供应商定点供应商步骤方式描述交货时间1合作伙伴库存客户直接从合作伙伴库存中提车立等可取2合作伙伴调配合作伙伴在厂家的协助下，从其他合作伙伴的库存中进行调配，需额外支付运输成本3天3厂家库存发运从整车厂遍布全国的库存中心运送合作伙伴所需的车辆。通常情况下合作伙伴不会保存过多的库存，大部分被销售的车辆都来自库存中心4-7天4匹配和修改订单整车厂已经按照来自合作伙伴的预测订单制定生产计划，并开始准备或已经组织生产。当客户提出定制的订单，在允许范围内允许修改生产计划中未冻结的订单变动，平均为11天5按订单生产客户的订单作为全县的订单进入到生产计划，其提前期取决于生产计划的制订周期30-60天BTSBTO:BuildtoOrderLTO:LocatetoOrderBTS:BuildtoStock客户订单执行场景技术架构应用基础合作伙伴库存1现成库存中匹配订单车辆4输入新订单3修改或交换订单2在途库存中匹配订单车辆全新订单发货修改订单发货未排程订单池Week1Week2Week3订单池订单与库存的可视化运输生产交换订单发货库存发货订单与库存可视化将有助于零售订单更快更好地执行:

现货库存销售在途库存销售修改或交换订单销售创建新的销售订单M端的能力与约束技术架构应用基础客户定制-自由配置配置校验配置价格可视化订单状态交期快速响应缩短交付周期无车型管理一车一成本一车一周期定制改装在产线完成-配置在公告车型内-约束条件下，提供有效的配置-技术验证研发-已定点供应商范围内-已定点供应商范围内

采购-有库存的零部件-零部件物流PFEP-整车物流周期物流-工艺验证-一周锁定期-直接接受来自C端以及其他渠道的订单需求-每周定期排产-装配单管理制造

一直到排产前一天是可以修改的；排产后的订单因为已经完成生产准备，所以不能修改。-C端订单最优先，合作伙伴其次，销售公司订单优先级最低。-超出产能的订单直接顺延。销售-高效的一车一成本财务-大规模定制的质量稳定性6Sigma质量

C2M模式落地的四个方面技术架构应用基础采取车型基本配置+选项的方式，一种车型下有多种预定的基本配置，以及多种不同的可选项（如颜色、座椅、内饰等）。用户选择1种基本配置+N种可选项，组成一辆定制化生产的整车。C端订单（最终客户通过网络销售平台所下的订单）是C2M的首要订单来源。来自销售公司和销售渠道的预测和需求是辅助保证C端订单能得到及时响应的手段，不是真实订单。C端客户从基本配置和可选项里自主选择所需要的车辆和配置，在下单后立刻得知承诺交车时间，并及时获知订单车辆的状态（如投产、进总装、下线，发运等），整车交付需在线下执行（合作伙伴）。计划部门根据销售预测提前制定按生产计划和零部件计划在C端下单时实时将订单与预计生产车辆匹配（需求与计划匹配）若锁定期内没有可匹配的预计生产车辆，将该订单实时排产在锁定期后（优先排）产品结构营销模式客户体验产销衔接C2M产销衔接的内容分解技术架构应用基础1：订单来源2：车辆与配置选择3：订单下达与交互4：订单执行对C2M模式的订单来源的理解技术架构应用基础销售订单C端客户订单大客户订单合伙伙伴订单销售公司订单销售公司预测预测由销售公司提供。预测不是真实需求，不能直接转为整车的生产。预测只作为生产和零部件提前准备的依据。来自最终客户的(零售)订单来自大客户的批量订单来自合作伙伴的批量订单销售公司的批量订单使来自C端客户的订单比例提高使销售公司乃至合作伙伴的订单比例降低C2M的目标C2M模式的车辆和配置选择技术架构应用基础通过更满足差异化需求的选装选配，实现差异化营销创新，开拓吸引更多的客户群体。目的在终端客户下单前就可以直接选择车辆配置，下单后经过排产，车辆配置直接随订单转到OTD环节执行。方式如何确定向客户提供哪些选配项？-市场需求-产品设计-盈利分析-采购提前期-生产约束条件挑战简单的外观内饰件选配并不能足以体现差异化和营销创新为了开拓和吸引客户，需要更能满足个性需求的选配更灵活的选配需要产品设计，采购和生产的多方配合，并需要对成本和盈利进行量化分析。C2M模式的订单下达与交互技术架构应用基础需求来源销售部门的预测作为生产和采购准备的指导，销售订单才是实际生产的需求来源。排产时间点来自C端客户的订单，如果在根据销售预测的排产计划里有可以匹配的，就直接匹配，如果没有，需要立刻排产。订单锁定生产部门需要订单锁定期，销售部门希望以后能尽量缩短锁定期。订单修改投产前的订单可以修改，已经投产的订单不能修改。特殊情况再协商处理。订单状态反馈C端客户下单后，会看到订单关键状态，如排产及预计交车时间，以及投产、进总装、完工、发运等关键点的状态。周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日周一周二C端订单2C端订单1生产订单生产订单生产订单生产订单生产订单生产订单生产订单计划计划计划计划计划计划计划已经和销售订单匹配的生产订单（锁定）根据销售预测准备的生产计划生产订单在根据预测制定的生产计划里匹配到基本配置和选项一致的车辆订单与计划匹配生产订单在根据预测制定的生产计划里匹配不到基本配置和选项一致的车辆安排新的生产订单C2M模式的订单执行技术架构应用基础传统模式下的订单执行C端订单大客户订单合作伙伴订单销售公司订单销售汇总生产排产需求C2M模式下的订单执行C端订单大客户订单合作伙伴订单销售公司订单生产排产需求需求需求需求C端客户的体验（订单执行）订单确认订单/计划匹配(预计交车时间)投产(车身开工时间)生产状态(车身/涂装/总装)完工下线发运交车SCRM信息展现SCRMAPSMES/ERP/整车物流系统CRM信息来源Week1Week2Week3Week4MSS产品销售核心流程与应用系统视图技术架构应用基础2C系统2B系统数字营销平台电商管理出行管理会员管理互联驾驶CCC全程客户联系中心客户运营管理整车销售店端管理售后&配件店端协同数字前端Showroom,Store,Station,合作网点咨询、投诉、关怀内容发布功能支撑客户档案预测计划销售订单线索信息服务预约互动信息配件业务三包索赔信息下发培训支持互动预约Call车订单上报服务上报配件订购店面运营交互数据客户OEMNPI产品创造核心业务流程与应用系统视图技术架构应用基础F.整车设计E.产品主数据创建发布整车开发流程EBOM-面向制造部件用法清单EBOM工程师产品规划、方案、立项整车设计、验证生产准备批量生产实际时点供应商/份额价格现场偏差整车功能架构专家团队车型配置特征库专家团队整车位置分组专家团队A.基础规范建立谱系/平台规划业务规划项目预研核准项目规划B.规划预研立项MBOM-多工厂制造BOMP/MBOM工程师工厂制造BOM工厂-1工厂制造BOM工厂-2备件BOM备件工程师G.工厂/产线应用架构-项目整车架构管理项目经理配置-项目车型配置管理配置工程师C.车型架构配置创建CAD-BOM关联架构用法创建目标成本、重量临时零部件EWO工程时点采购策略零部件成熟度实际成本内外饰颜色方案EWO工厂预计时点M/B产线/工位标准成本拆分:工艺/采购/物流/备件PWO/MWO/TWO变更管理工程师D.变更与发布问题-评估-执行:主数据相关变更流程与工单-MWO、EWO、PWO、TWOPDMBOM-面向设计

支持工程师备件工程师设计工程师工艺工程师数模设计工艺设计售后策略和要求BOP-BOM关联备件关联工程发布工厂发布H.分析管理报表：综合、成本、历史..J.质量管控质量体系、标准、流程、问题管理、问题解决、KPI指标、APQP、客户投诉、质量追溯试制工程师I.样车试制试制计划-样车试制-试制反馈DFMEAPFMEAPPAPMSA早期BOM-面向同步工程的零部件清单EBOM工程师零部件分类库专家团队技术规范、体系项目批准市场销售市场规划K.销售配置销售配置—订单配置匹配订单配置验证L.市场销售销售/客户/渠道销售/服务客户需求订单配置BOM系统STMS系统BOM系统PLM系统BOM系统QMS系统BOM系统CRM系统OTD产品制造核心流程与应用系统视图技术架构应用基础发票校验零部件计划收货计划协议发票销售订单交货询价/报价整车库存管理APS预测APS生产计划询价/报价MRP零部件库存管理应付AP应收AR总账GLMM：采购与库存销售计划

生产订单成本管理FICO：财务/成本PP：生产计划SD：销售管理采购订单资产管理BOM：BOM管理SRM：供应商管理SCRM：营销管理LES：物料拉动SCRM：售后管理MES：车间控制客户主数据信用管理供应商主数据BOM管理大数据分析/车联网/质量管理/BPM项目管理准入询报价定点合同订单发货收料结算

订单管理

AVI

ANDON

PMC

RC

质量管理

仓库管理

JIT

JIS按灯拉动

售后备件

料箱管理计划行DAS：售后信息管理售后主数据售后信息发布资金管理全渠道销售线索获取客户建档客户订单整车采购客户主数据基本价自媒体合作伙伴配件采购延期确认配件索赔旧件管理索赔结算工单结算车辆进场创建工单MBOM管理工程配置MWO断点销售配置EBOM管理EWO客户为中心，以商城作为企业与客户建立持续粘性交互的组织、持续服务运营的承载，为客户提供以“享、租、代、卖”为四条主业务线的一体化智慧出行服务。技术架构应用基础品牌传播粉丝交互客户培育出行服务提供产品销售持续互联迭代升值服务售后/服务支持生态运营享享租代享租代卖运营新能源汽车车主新能源汽车粉丝（意向）汽车出行服务生态X新能源汽车X电动车体验个性化定制车辆置换充电车险专车租赁（分时、融资、常规）代驾旅游救援广告传播电动车新闻电动车车型库电动车论坛初级会员电动车评测直播商城中级会员高级会员骨灰级会员维修KOL传播管家式服务分享（电桩、车辆）零距离售后优惠回购智能驾驶精准营销多渠道购买使用互联产品订购产品互联体验了解/认知享受互联出行订购服务售后服务循环于出行生态说车的人：媒体；开车的人：电动车用户，不论品牌；坐车的人：专车平台的用户、司机；买车的人：买车的用户，及要买车去合作伙伴看车的客户。品牌传播、自媒体、社交收集潜客通过商城与会员进行交互，会员对产品定义和创造提供建议，一起造车（C2M）。营销系统信息流技术架构应用基础品牌导入粉丝交互服务支持客户培育出行服务产品消费互联服务CRM服务管理索赔管理三包管理配件管理销售管理售后管理/技术配件管理财务管理网络学院信息发布交易管理支付管理产品管理第三方电商集成内容管理运营管理活动管理促销管理预测、计划管理销售管理全渠道订单管理财务管理区域管理库存管理线索管理数字营销管理电商平台销售管理售后管理KPI管理技术支持沟通交流协同管理店端管理访客来源引擎分析充电管理租赁管理代办管理分享管理出行服务线上/定制订单引流导入引流导入车联网智能驾驶在线诊断流量管理远程控制客户全生命周期管理会员管理客户运营管理客户活动管理客户触点会员权益客户触点客户触点X官网X电商YY网站XAPP微信服务号数字前端第三方平台智能出行平台生态运营CCC客户联系中心营销系统设计六大原则技术架构应用基础内容发布、流量统计数字营销管理官网微信APP统一数字内容管理微博第三方（站点Cookies）统一电商交易管理交易管理、多方式支付电商管理第三方自建电商APP/微信出行交易订单匹配、状态监控全渠道订单管理直销零售批售统一订单管理特殊统一客户运营管理客户全生命周期触点管理客户运营管理CCC商城生态洞察个性化互联驾驶、智能出行智能出行管理（出行+车联网）互联驾驶充电租赁5统一出行服务管理分享统一线下管理线下资源整合、协同合作伙伴管理ShowroomStoreStation合作网点(租赁)代办62314PLM-数字化工厂业务蓝图技术架构应用基础MBE–基于模型的企业标准规范：ASME,ISO,GB,PDF,JT…MBD：三维模型、产品制造信息PMI、产品BOM信息MBE：基于模型企业的单一架构及数据源支持环境Mbe-基于模型的工程MBSE基于模型的系统工程MBM—基于模型的制造基于模型的设计基于模型的仿真基于模型的工差分析基于模型的零件工艺基于模型的装配工艺基于模型的工装设计基于模型的作业指导书基于模型的制造执行基于模型的检测检验RRRRLLLLFFFFFPLM-系统蓝图技术架构应用基础PLM平台数字样机(DMU)可视化与虚拟验证

需求分析系统工程基于模型的工艺设计（四大工艺）工装设计与管理工厂规划及物流分析CAM数控加工规划工艺仿真和工厂仿真基于设计目标/制造数据的公差分析CAD在线协同CAD数据管理QPLM质量检查制造资源库和工艺知识管理试验过程和数据管理设计知识库可配置的整车结构树（CADStructure）CAE仿真数据及过程管理作业流程管理前瞻/预研数据管理竞品/对标数据管理机械电子软件一体化经验教训与其他信息系统接口规划数字化设计数字化工艺数字化验证总部生产基地未来拓展PLM系统-功能清单技术架构应用基础第一阶段第二阶段图例（Legend）数字化支撑系统工程需求管理竞品库DOORS集成ECAD集成系统工程企业级PLM系统研发项目管理计划和执行资源管理产品数据集成BOM系统EPC系统OA系统、门户试验系统其它系统产品配置平台架构模块化设计CAD整车配置快速变形在线协同设计数据交换即时协同异地协同软件管理设计数据共享数字化工艺工艺规划工艺设计工艺仿真PFEMA管理工艺知识库数字化验证尺寸公差VSA虚拟评审DMUDFEMA管理试验管理CAE过程管理监控和调整项目协同平台产品数据管理图文档管理版本管理变更执行CADBOM管理工具支撑CATIA、CADCAE、三电标准规范建设三维设计标准知识管理二维设计标准编码管理远期规划全配置化BOM管理体系技术架构应用基础配置管理：配置管理贯穿车型开发始终，建议的配置管理解决方案包含三大核心要素。项目阶段前期策划造型设计工程设计小批量试生产市场产品平台产品工程制造市场需求车型主数据产品配置表（工程）变更管理试验、试制特征清单小批量车型生产配置表变更管理销售相关制约条件试生产车型特征清单试生产产品产品验证配置资源库核心要素1统一配置相关主数据定义2实现从概念配置到产品配置到生产配置的一体化管理3规范产品配置更改概念配置销售配置表配置解决方案支持：1.主机厂订制：主机厂定义所有的车型（特征包）配置，客户只能主机厂定义的车型范围内选择车型下单；2.客户个性化订制：主机厂定义少量的基础车型和部分选装配置，客户可以在基础车型下基于一定的约束规则个性化订制选装；3.客户任意订制：主机厂不定义基础车型，所有配置均开放给客户，由客户按照自身需求任意订制车型。BOM系统功能清单技术架构应用基础配置管理早期BOM应用工程BOM管理工艺/制造BOM管理整车开发各阶段BOM工程变更管理配置变更管理制造变更变更管理颜色变更管理特征库管理概念配置管理车型特征清单管理生产配置管理销售配置管理工程配置表管理企业级BOM系统基础平台用户、权限管理报表管理工作流管理系统集成管理KDBOM管理BOM构建方式BOM维护流程BOM发布方式颜色管理BOM拓展、应用软件管理整车物料号管理成本管理重量管理通用化率管理整车管理产品型谱管理整车状态及EOP管理整车结构定义零部件管理零部件类型管理零件号申请管理零部件状态管理基础数据管理工厂、产线工作中心、工位供应商基础信息零部件结构管理KD专用件管理ESB或其它集成方式PLM系统ERP系统SBOM及售后服务系统销售点单系统其它系统KD变更管理临时变更断点管理第一期第一波第一期第二波第二期图例（Legend）MES功能流图技术架构应用基础计划接收计划排程计划发布VIN生成订单下发SAP设备接收ANDON呼叫VIN条码打印拉入拉出RC路由控制焊装WBSANDON呼叫车型颜色校验上件指示整车照片打印涂装VIN打刻ANDON呼叫装配单打印缺陷追溯质量门缺陷追溯质量门总装关键件防错车辆完工报交橇号绑定缺陷追溯质量门PDI出入库记录证书上传车辆数据回传SAP反冲扣料车辆跟踪数据采集设备监控报表平台生产指导MESRC路由控制PBS冲压AVI生产跟踪（扫描+RFID）AVI生产跟踪（扫描）AVI生产跟踪(RFID)AVI生产跟踪(RFID)计划接收计划排程计划发布ANDON呼叫AVI生产跟踪（扫描）信息广播PMC过程监视PMC过程监视PMC过程监视PMC过程监视物流系统整体业务流程技术架构应用基础外地供应商外地供应商本地供应商冲压涂装焊装总装SAP采购订单下达ASN供货生产线边库一期LES第三方物流仓库（二期）厂内中心库（一期）厂内拉动企业按灯拉动JIS内排PPS电子看板紧急拉动售后备件库（二期）合作伙伴1合作伙伴2合作伙伴。。厂外拉动配送到合作伙伴MESJIS外排JIT当量补货计划拉动紧急拉动冲压料架RFID选装件SPS物流系统阶段性实施策略技术架构应用基础仓储管理料箱管理第三方仓库当日中心库售后备件库部分自有料架拉动管理厂外拉动JIS外排JIT当量补货计划拉动紧急拉动厂内拉动ANDON配送JIS内排PPS电子看板紧急拉动一期实现二期实现供应商管理系统与功能范围技术架构应用基础供应商门户供应链协同生产采购间接采购业务范围生产供应商售后供应商一般供应商非JIT生产订单协同委外加工订单协同生产/间接采购结算协同生产物料样件试制件售后件设备模具/刀具/油品等市场活动/广告项目管理物流服务信息技术与服务运维其他…系统范围供应商准入供应商身份管理供应商信息共享与发布需求计划发布与管理供应商发货与ASN收货、收料与对账条码、标签与发运单发票检验询报价合同管理供应商定点采购申请询报价电子竞价电子采购目录供应商管理系统整体解决方案技术架构应用基础CovisintIDM（用户注册/管理，身份信息同步，单点登录）CovisintSupplyPortal供应商准入