民营企业如何做好管理与创新

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页民营企业如何做好管理管控与创新

庄健民随着经济全球1体化的发展，对企业经营者的组织要求会越来越高，尤其是对人的观察力、想象力、创造力等思维能力提出了更高的要求。随着市场激烈的商品和服务的竞争，实际上是人才的竞争和创新的竞争。

管理管控的目的就是最大限度地发挥人才的积极作用，创新是通过不断学习，提高思维能力才能够得出的。有效的管理管控是任何1项商业活动成功的必要条件，管理管控，也就是通过和安排他人去完成各项任务的过程。

民营企业从无到有，从小到大，起步快，它没有经过国营和集体企业的规范管理管控期，决策者把运作的主要精力放在资金、产品生产和选择、销售等几个方面，而忽视了管理管控，导致了企业发展速度和管理管控水平的提升不成正比，拉大了距离，制约了企业的发展。

随着企业之间的激烈竞争，他们越来越发现最重要产业要素已经是人，如何管理管控好人是企业管理管控中最重要的问题，而不是财和物。我们经常思考中国的民营企业为什么总是长不大，可能靠机遇成长起来的比较多，但真正靠打造自己的管理管控体系、建立牢靠的组织架构成功地做起来就非常难。

虽然非公有经济正在发展壮大，但我们很多的民营企业，还是在市场经济大潮中夹缝求生。它们大部分是科技含量低，劳动密集型；产品质量和数量全凭手工掌握；员工的文化水平低，素质相对较低；眼光短浅，看眼前不看长远。

今天，我来研究民营企业如何做好组织管理管控和系统思考。主要有四个方面：1是为什么要管理管控？二是管理管控需要具备什么能力；三是怎样做好组织管理管控？四是企业决策者如何学会系统思考问题。上篇民营企业如何做好组织管理管控民营企业为什么要加强管理管控？企业要想实现利润目标和存在价值，不是单靠1个人就能完成的，必须要靠1个组织或1个团队来完成。如何完成发展目标？我们大多会问，企业为什么要管理管控？只要是做需要1个以上的人来完成的工作，就需要有管理管控。因此，摆在我们面前的就有如下几个问题：

什么是组织？什么是管理管控？什么是管理管控者？管理管控的范围是什么？管理管控者要做哪些事情？管理管控者有哪几个层次？1、什么是组织？

我们把1群人的集合称作组织，这是因为这个群体都具有1定的结构，并去努力实现那些仅凭个人无法实现的目标。所有的组织都在力图实现1个特定的目标。例如；联邦快递公司的目标是以最低的主导价格提供准时的包裹投递服务；索尼公司的目标是制造出最新的相机，而戴尔公司的目标是制造个人电脑。等等，并不是所有的组织都具有相同的目标的。当然，所有这些目标都从属于1个更高的目标，就是利润和市场份额的增长，因为它而是很多组织产生并为之努力。

不管组织的特定目标是什么，管理管控者的工作都是帮助组织实现其目标。很多著名的企业和著名的产品，其业绩的获得不是来自老板，而是来自员工。成功的主要原因也就是公司老板为员工建立1个平台（组织），并为这个组织的发展提供了良好的服务和公平、公正、透明的工作环境。管理管控学的系统论观点，代表了这样1种方法，也就是通过在1个投入、转换、产出和反馈的框架中分析问题从而解决问题。系统所涉及的可能是1个个体、1个工作小组、1个部门或者整个组织。那么，我们组织存在的目的，就是根据本组织建立的目的，通过投入、组织内部转换，产出是和消费需求的产品的过程。投入。是指进入到1个转换的过程中的人、财、物、以及信息资源。举例来说，在1个工厂里，投入包括工人、厂房设备、资金等。转换过程。通过组织的技能和专业，将投入转为产出的技术、加工、生产和使消费者满意的服务行为。产出。将原料和投入转为服务、技术和产品等通过产出的产品和服务，将使用意见反馈回来加以改进和进1步转换。环境：是指外部和内部的社会和工作环境，因为内外部的环境好坏，直接影响到组织的投入、转换和产出的效果。外部环境和内部环境是可以相互影响的。2、什么是管理管控者？

确定管理管控者这1术语的定义：管理管控者是相关计划、组织、领导、控制人财物和信息资源的分配，帮助实现组织目标的人。也可以说对别人的工作负有责任的人，都应该把自己看作是管理管控者。在我们企业，管理管控者的类型主要有：总经理、部门经理、产品经理、生产经理、事业部经理、财务经理、区域经理以及相关项目和任务小组的经理等等。还有首席信息官、首席执行官、总裁、常务董事等，他们的共同之处在于都对1个群体的整体工作和整体工作绩效负责，这个群体具有共同的目标和实现目标的共有资源。请诸位注意，这里是对整体工作和整体工作绩效负责，不单纯是做，而且要做好。作为1个管理管控者，都必须为组织有效地发挥作用而创造1种良好地环境，实现最终目标。

我们在评估和考核员工时，对操作岗位的员工是依据岗位说明书的合适的内容及要求进行考核，操作岗位也称个体贡献者。但对管理管控者则不同，对管理管控者的评估主要根据管理管控的员工的工作绩效来进行。

3、管理管控者的层次

1个小型企业通常只有1个管理管控层次，要么是企业创始人要么是所有者或者执行者。然而大型企业通常远不止1个管理管控层次，不同的管理管控层次具有不同的目标、任务、责任和权威。

（1）基层管理管控者。1般来说，基层管理管控者直接负责产品和服务的生产。基于不同组织，他们可能被称为销售经理、工段长或者产品主管。他们下属从事者组织中最基本的生产工作，不论是产品还是服务。这1层次的管理管控者将自己的部门和其他的部门的运作连接起来。他的主要工作是指导员工如何按照标准和流程完成工作任务。

（2）中层管理管控者。在1些大的组织中，必须有1些管理管控者来协调员工的活动，决定提供哪些产品和服务以及如何向客户营销这些产品和服务等。这就是中层管理管控者的任务。他们接受来自高层管理管控者的那些泛泛的1般性的策略和方针，将之转化为具体的目标相关计划，用来指导基层管理管控者付诸实施。比如：部门主管、生产经理及财务、人力资源主管等，他们负责指挥协调基层管理管控者及诸如行政、接待和助理等费管理管控人员的活动。中层管理管控者执行高层管理管控者的指示的基本方式是，授权给他的下属，并且就资源和其它经理们进行协调，培养和发展下属。

（3）高层管理管控者。1个组织的发展方向是由高层管理管控者负责的。高层管理管控者的主要头衔是首席执行官、总裁、董事长、事业部总裁及执行副总等。他们会在社区事务、商业往来以及与政府的谈判中代表着整个组织，还要承担着扩展公共关系的责任。他们会把1天的大部分时间（75%以上）花在相关计划和领导之上。他们把主要的精力放在组织中重要人物身上，而不是自己身上。和中层管理管控者1样，高层管理管控者并不直接控其他人的工作。

4、什么是管理管控？

我个人认为，就是企业的管理管控者通过相关计划、组织、领导和控制等职责，使部属的工作更有效，使本组织更好更快地达成自己的目标的过程。其实管理管控这个词就是被用来称作管理管控者所做的工作，任何管理管控者都会通过相关计划、组织、领导和控制各种活动以确保它们自己的业务达到预期目标，或者争取在本企业排名靠前。

这个管理管控的定义说明两个问题：1是做人的工作，及如何把别人的积极性充分调动起来；二是协调好别人的工作，通过相关计划、组织、领导和控制，使管理管控者能够达到自己的目标。管理管控者根据所管的范围不同，可分为全面管理管控（总经理）和职能管理管控（部门经理）、基层管理管控（车间主任、班组长、店长）。管理管控的基本职能主要有四项：相关计划、组织、领导和控制。

相关计划。1般说来相关计划包括制定组织的目标以及达成目标的合适的方案（措施）。管理管控者制定相关计划的理由在于（1）确立1个组织的蓝图的总体指导方向，诸如利润增长、市场份额扩展以及社会责任等；（2）确定组织达成目标所需的资源（人，财物，原料等）；（3）明确达成组织目标所必须做的工作。

组织。管理管控者在制定了相关计划之后必须把这些相对抽象的概念付之行动，合理的组织结构是必需的。组织的结构就是创建1种关系结构以使员工能够执行管理管控者的相关计划并达成组织的目标。通过有效的组织，管理管控者能够更好地协调人力、物力以及信息资源。1个组织的成功很大程度上依赖于管理管控者有效地并且高效率地运用资额这些资源的能力。

组织通过建立部门及设立职位来创建组织，这个组织就是企业运作的流程节点。是必不可缺少的。

在这里，组织是动词，是我们的管理管控者如何依据组织团队目标，采取有效的方法，带领员工有效工作的意思。

领导。在制定了相关计划，创建了组织结构，雇用了合适的员工之后，必须有人来领导这个组织。领导，涉及的是使其他人履行职责以确保达成组织的目标。这些领导，就是我们的全面管理管控和智能管理管控者，也就是组织的负责人。必须重申，我们的领导1词，不是单纯用来管人、“治人”，而是为员工服务。这里的“领导”1词可分解为“领”和“导”两个意思。在组织管理管控中，先“导”后“领”。当我们组织员工去作1件事情的时候，必须先让员工明白为什么要这样做，然后带领员工如合体验如何去做。

控制。个人或组织有意识地对工作进行监控以及纠正的过程被称为控制。比如对产品或人员的考核，流程等。

图管理管控中的控制周期确定控制或确定目标提供反馈和告知员工

修改措施绩效评估如何才能做好控制？应该重点做好以下几个方面：

（1）建立控制或确定目标。当建立控制或确定目标时，这些目标必须是可衡量的。员工必须能够判断自己是否在正确执行这些任务以及自己应该完成的目标是什么。所有的控制程序都应以文字的形式表达出来，通过业务手册、标准指南等形式表达。

（2）告知员工并让员工心中有数。让员工通过岗位培训，明白自己的工作标准，以及自己应该达到什么样的预期目标，并熟练掌握业务流程和操作。

（3）对员工进行绩效评估。必须坚持不懈地，真实而高质量，通过评估让员工知道自己和标准规定的差距，并通过反馈和上级沟通，明确如何缩短差距。让员工知道自己的行为是否符合控制的要求，如何改进自己。

（4）提供信息反馈和补救措施。为了使控制周期产生效力，员工必须能够得到有关自己工作的信息反馈。管理管控人员及时向员工提供考核的结果和积极的信息反馈，帮助员工正确地认识自己。管理管控人员要通过向员工提供信息反馈，直到员工发扬自己的长处，及时补救失误，也是1个管理管控者和员工双向沟通的过程，提高企业的办事效率。

（5）要明确我们控制什么？1个企业主要控制人工效率、生产、原材料和销售成本，以及是否按照操作流程操作。只有这样，才会有竞争的优势。

例如：国外某餐馆的标准化菜谱的控制方法

菜名全称：斯莫克伊.乔的去皮干豌豆汤加工用锅/型号：10夸脱汤锅（0.946升/美制）

菜名简称：去皮干豌豆汤上采用锅：10夸脱汤锅

出处（来源）：斯莫克伊.乔的小餐馆上菜用盘碟：10盎司碗（28.35克）

经理：格雷格.沃森分量：8盎司

星期/日期：星期1/1998年12月21日烹调时间/适中：2小时配料加大量加工方法用工时间设备分量数目30准备：准备好所有的配料和设备10夸脱汤锅咸猪肉，剁碎14盎司用沸油快速炸1下咸猪肉炒锅油1.5盎司先后加洋葱和芹菜炒锅洋葱、蛋黄、剁碎18盎司用油煎1下，1直到洋葱变成透明色炒锅芹菜、剁碎，大蒜，剁碎6盎司1勺加入大蒜，油煎到发出香味烘烤1下，不要烤焦炒锅，烤箱面粉（常用型）4.5盎司加面粉做成乳酪面粉糊容量器皿大骨汤底

鸡

水6盎司

大小不限

240盎司加入水和鸡，开始炖汤10夸脱汤锅干豌豆，绿色去皮2磅加入去皮豌豆同上猪肉，烟熏火腿13/4磅加入火腿肉炖汤1/2小时干月桂叶3片加入干月桂叶，再炖半小，拿出火腿，去掉月桂叶。清理好火腿再放回汤中炖汤半小时加工和盛放程序：油炸面包小块7~10份适当加热1下汤，用8盎司汤勺盛到10盎司的碗中，上面放上油炸面包小块。45分钟10盎司豌，8盎司汤勺结束并上菜依照菜单核实桌号，避免错单这份菜谱在出菜的质量和数量上始终是1致的。即使是不同的厨师当班也无关紧要，只要他们按照这份标准化菜谱的流程去做就可以了。5、为什么要管理管控？随着激烈竞争的日益加剧、商业模式日新月异，公司的选择不再是激进的改革，而是理性地服从事物发展的规律。

（1）只要是作需要1个人以上的人来完成的工作，就需要有管理管控。

（2）有效而有远见卓识的管理管控要求在各类企业各级组织中，凡是对别人的工作负有使命的人，都应该把自己看作是管理管控者。

（3）在1个组织的各级管理管控层次之间，在不同类型的企业之间，具体情况可能差异较大，他们所拥有的职权范围也不尽相同，他们所要处理的问题也可能差异很大，而且各个主管人员处于不同的管理管控位置，他们都应该为集体有效地发挥作用而创造1种良好地环境，实现最终的目标。

我们可以从以下几个方面看管理管控的需要：

●知识是价值的杠杆，把知识转化为产品需要管理管控

●新经济的出现，越来越需要管理管控，例如“数字经济”、“网络经济”、“因特网经济”、“知识经济”等

●信息社会需要管理管控

●因时间竞争占主导地位而更需要管理管控

●降低成本是企业的出路和竞争的手段之1，也需要管理管控

●人力资本占资本比例在逐步放大，如何把众多员工的思维统1，把众多员工的思想和步法统1，都需要管理管控。

●1个企业的投入产出的过程是其价值增值的过程，如1个典型生产型企业的价值链分为信息收集和分类、研究和开发、适量生产、生产试销、引进、装配和市场开发共七个环节，由于价值链的各个环节所要求的生产要素相差很大。这些环节需要通过系统的管理管控和协调来实现。

●1个流通企业也是通过信息反馈来了解市场，有相关计划有目的地采购货品，利用自己的销售网络将其销售到客户和终端

上述这些环节，无疑要通过管理管控来实现。管理管控需要为了这个企业生存和达到发展的目标，制定组织架构、组织制度、管理管控制度、岗位职责、工作流程和工作标准，用这些组织的要求规范员工的行为。当然，管理管控的方法有很多，这就需要通过正确并适合企业特点的管理管控方法，使被管理管控的对象自觉接受管理管控，自觉约束自己，达成组织的发展目标。二、管理管控需要具备什么能力

管理管控需要哪些能力？大致需要决策能力、沟通能力、相关计划管理管控能力、协作能力、战略行动能力、区域意识能力（全球或区域）、自我管理管控能力、成本核算能力等。

1、决策能力。决策是人们为实现1定的目标而制定的1个或若干个行动合适的方案，需要进行合适的方案选择并准备合适的方案实施的活动，是1个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

（1）决策是行动的基础。即预测这项管理管控活动要解决什么问题，达到什么目的，为了达到目的，有哪些办法，这办法当中，哪1项比较好？没有决策也就没有合乎理性的行为，管理管控的首要职能是决策。

（2）决策有明确的目的。决策是为了解决某1个问题，或者是为了达到1定目的。需要解决的问题是十分明确的，不是纷乱的，也不是模棱两可的。要达到的目标必须有1定的标准，可以定量或具有可比性，并在最终衡量中确定其结果。

（3）决策有可行的合适的方案。决策有可行的合适的方案，决策必须面对两个以上的可能性或可行合适的方案。每个合适的方案都具有以下条件：1是能够实现预期目标；二是各种因素都能定性和定量分析；三是无法控制的因素，也能基本上预测出实现的概率。决策的前提是寻求若干个可行合适的方案。

（4）决策要进行因果分析和综合评价。每个实现决策的目的的可行合适的方案都是对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生某种消极作用和影响。因此，必须对每个可行合适的方案进行综合分析和评价，确定出每个合适的方案的实际效果（包括经济、社会和组织管理管控等各个方面的效果）和可能导致的潜在问题，以便更全面地比较各个合适的方案的优劣。

（5）决策要经过合适的方案的优选过程。决策最终要从若干可行合适的方案中选择1个较为合理的合适的方案。这个合理合适的方案未必是最优的，但它必须是能够实现决策目标的诸合适的方案中最理想的合适的方案。

从决策的内涵可以看出决策在管理管控活动中的重要地位和作用。它是贯穿管理管控活动过程始终的基本活动，是管理管控的首要职能。是执行其他管理管控职能的前提。

决策的正确性和和科学性对管理管控活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或1个组织的生存和发展。

2、沟通能力。沟通能力是1种能够有效地转换和交换信息和想法，从而达成与他人之间的相互理解的能力而产生共识和统1。由于我们管理管控得主体就是将工作交由其他人来完成，所以沟通能力对于有效管理管控是必须的。这种能力包括：

（1）非正式沟通

●通过寻求反馈、倾听和建立互动的谈话来促成双向沟通

●能够了解别人的感受

●和他人建立牢固的人际关系

通过非正式沟通，管理管控者建立了1张相互联系的社会网络。在我们中国也会称作是“关系协调”或“公关”，在1个儒家社会中，通过非正式沟通维系社会关系网络对成功来说非常重要。所以，当我们中国的企业领导被问及什么因素对于企业的长远发展最重要时，“关系”是大家首选的答案，国家的领导者也是通过这种频繁的非正式的沟通奠定了组织内外通力合作的基础。

（2）正式沟通

●及时告知人们相关事件和行动

●发表据有说服力和影响力的演说并且妥善处理问题

●利用计算机资源的多样性简明扼要并有效地进行书写

正式沟通的场合中，沟通能力对于有效的管理管控来说也是非常重要的，是大家能够及时了解各种决策、动态和信息以及某个相关项目的动态，和阶段性的发展目标等，不论和公司执行阶层、专业人士、股东还是社区代表，具有较大影响力的公开言说适用于发布股东所关注的事件，从而呢光能够提高公司的声望。正式沟通也会发生在更加个人的层面，比如说在和供应商或者客户谈生意的时候。

（3）谈判

●基于不同的角色和资源为团队利益进行有效地谈判

●擅长建立关系并且能够对上级施加影响

●能够果断公平地处理下级的问题

有效的沟通还包括谈判，当合公司以外的机构意见有分歧的时候，需要与对方据建立1致目标以及达到目标所需的相互承诺，就要通过谈判来解决。善于谈判的管理管控者，从中发现那些相反的意见以及应对这些不同意见的方法，建立共识。此种方法不仅对外，在组织内部也适用，利于决策者、管理管控者及下属。管理管控者还必须能够通过谈判为其下属争取资源并且解决股东之间争论。

沟通能力不仅仅指使用某种特殊的沟通媒介，也就是说，好的沟通包括面对面的交流、准备1份正式的书面材料、参与1个全球电话会议、向很多听众发表演讲，或者是通过电子邮件对1个成员或分散在各地的相关项目小组进行协调等等。

沟通不是指你对其他人所做的事，而是指你和其他人1起在做事情。沟通有正式和非正式的，是1个动态的双向的过程，这1过程包括了你从他人那里接受信息以及你想他人传递信息。沟通除了说和写之外，还包括倾听、观察身体语言以及猜测人们有些时候谈话的弦外之音。我们所谈到的这几种管理管控能力中，沟通能力是最基础的。在管理管控行为中，你必须学会通过书面、口头的或者非语言性质（面部和表性、肢体语言）的沟通方式向别人来表达你自己的思想，并且也能理解别人的意思，否则你就无法有效地使用其他能力来共拓他人完成工作任务。你也无法有效地管理管控这张将你和组织内外联系起来的巨大的关系网络。

1线的员工由于年龄层次不同、工作经历不同、性别不同、专业技能不同、文化背景不同和种族的不同，采用简单的沟通能力已经远远不够，这也要求管理管控者的沟通能力和综合素质要高。毕竟，有效的管理管控就是在这个全球竞争力激烈的市场中促使所有的员工都能竭尽全力，发挥自己的聪明才智和力量。上级认为比较重要而下级没有觉察上级认为比较重要而下级没有觉察能够达成共识的部分下级认为比较重要而上级没有觉察下级认为比较重要而上级没有觉察如上图：上下级之间没有达成共识的部分，需要靠沟通来解决。越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18％。也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的1条，是如何建构融洽的官兵关系。他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，学习的主要合适的内容是“谈心谈话“，甚至照搬了解放军的1些具体做法。比如，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想和生活问题；要求军官、军土与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”……

沟通的目的就是通过谈话相互了解个人或组织的动向，达成思想统1、认识统1、行为统1，保证组织目标的顺利实现。

3、相关计划和管理管控能力

相关计划管理管控能力涉及决定需要做什么工作、怎么做、以及配置资源、监督过程，以确保完成任务。这是管理管控者1项具体的基本功。这个能力包括：

（1）收集、分析信息并解决问题。作为1个管理管控者，必须每天要通过网络、客户、下属、社会、生活、环境等方面提取和分析相关信息，发现涉及本企业的问题，提出解决办法。

●收集信息并利用信息来发现征兆、问题，以及其他的解决合适的方案；

●参考信息，对比本企业，及时做出有利于本企业发展的决策；

●通过获取的信息，预测企业行为可能产生风险和结果。

（2）相关计划并组织相关项目。学会自己分析和组织员工弄清各项工作目标、讨论资源的配置以及达成关于最后的期限的共识。每天大约将工作时间的40%与员工和客户1起研究有关合适的内容；25%的时间通过网络和媒体获取本行业的管理管控经验和信息，10%的时间接听电话，剩余的时间来处理文件。因为面临的问题和机会要远远多于他实际的处理能力，管理管控者要组织员工按照工作目标及进度发现问题解决问题。

●制定相关计划和实现相关计划的步骤以有效达成目标；

●分派优先实行的任务并下放职权；

●能够确定、获取、组织有效的资源以实现任务。

（3）时间管理管控。所以，管理管控者需要管理管控好时间并向下级授权。

●能够同时处理不同的问题和相关项目，但又不至于自顾不暇；

●制定并遵照时间表，并能够根据需要进行调整；

●在时间压力下仍能有效工作。

（4）预算及财务管理管控（成本意识）

●能够看懂预算、现金流、财务报告以及年度报告并能不时地利用这些信息来调整决策；

●保持准确而完整的财务记录；

●为下属制定预算合适的方案，也能够在上级既定的预算方针下工作；

●对每1项工作和相关项目的实施，都要善于进行成本分析，决定取舍。

（5）熟悉和掌握法律法规的能力，使企业的行为更合理合法。

4、协作能力

每1个组织都不能独立于生活和环境之外，在整体上需要相互依赖而各自的工作又相互独立的小群体，完成任务需要1种协作能力。我们在这里着重讲组织的内部协作能力。

管理管控者要想有效地利用团队来提高绩效，可以通过以下途径：

（1）正确设计团队

●制定明确的目标以激励团队成员的工作

●基于不同的观念和所需技能的价值配备团队成员

●确定整个团队的责任并且恰当地把任务和责任分派给成员个人

（2）创造1个相互支持的团队工作环境

●创造1个协作环境，在这个环境中有效的协作能够得以承认、鼓励和回报

●协助团队确定并获得实现其目标所需的资源

●在团队成员学习过程中作为1个指导、顾问和良师益友给予耐心相待。

（3）恰当管理管控团队动力机制

●了解团队成员的长处和短处，并且利用其长处完成团队的整体任务

●将冲突和异议至于公开并借此提高团队绩效

●增加相互信任

（4）与周边关系协调获取支持

●协调好政府及主管部门的关系

●协调好同行及服务单位的关系

●协调好社区的关系

任何管理管控得最好的公司都是以团队方式来组织员工的，它的最明显的好处在于除了降低缺勤率和提高产量之外，还可以提高为客户服务的水平，增强内部的凝聚力。美国的西南航空，至世界上著名的航空公司，它以低成本运作，获得最好的效益，得到乘客和业内的认可。他们的地勤组能够飞机降落后１７分钟之内对飞机装卸完毕。西南航空的员工不管自己的具体工作是什么，都会齐心协力地帮助乘客装货和卸货，如果有必要的话，飞行员和乘务员以及任何1个在场的人都会全力投入，从而能够保证飞机准时起飞。1个组织会有领导（管理管控者）和操作者，遇到问题不能把领导与成员区分开来，管理管控者既能随时起到领导作用，也会对成员给与支持并创造条件，即使在1个没有指定的领导者的时候，每个成员也能够和其他成员合作完成任务。

同时，企业的发展里不开周边关系和社区的支持，作为周边关系协调协调也很重要。在我们中国有1句俗话：“不能关着门朝天过”，意思是说，你不能把所有的路子都堵死，从天而降。

5、战略行动能力

理解组织的总体目标、任务、价值，确保管理管控者和员工的行动保持1致，这就需要1种战略行动力。战略性动力包括：了解行业情况、了解组织情况、采取战略行动。

战略性不光是组织决策层考虑的问题，而是全体员工都需要明确的事情。战略是随着市场和组织内部的情况发生变化而改变的，外部市场的变化也可以促使组织内部的变化。了解整个行业的情况并能够准确地预测阻止战略发展趋势的管理管控者和员工能够为组织的未来需求作好准备。“了解行业状况”，就是要了解公司所在行业的总体状况、发展趋势、存在问题以及本组织在行业内的位置等。

同时，管理管控者要全面熟悉本组织的状况，把组织看成1个相互关联的系统，不能单独拆分开看。了解组织能力，包括了解各个部门之间如何相互联系，以及其中1个部门的变化可能会影响到哪些部门。1个具有良好战略行动能力的管理管控者能够诊断并评估可能遇到的不同类型的管理管控问题。尤其是高层管理管控者，需要具备这种战略行动能力，对组织环境中的变化做到先知先觉，并做好准备。

（1）了解行业情况

●了解整个行业，并且在行业环境发生变化并产生危机或者机遇的时候能够很快意识到

●及时掌握竞争对手和战略伙伴的行动

●能够分析整个行业的总体发展趋势及其对未来的影响

（2）了解组织状况

●了解股东所关心的问题

●了解不同战略措施具有的作用和局限

●了解所在组织的利弊（3）采取战略行动

●优先处理与公司总体任务和战略目标相符的事项并做出决策

●认识到其他战略的挑战性并记录在案

●确立实现战略所需的战术目标和操作性目录

6、区域（全球）意识能力

在某1个具体的国家或地区的成长和受教育过程中，人们自然而然地形成了自身文化背景以及对影响自己生活和处事的各种因素的理解。这些因素包括地理环境和气候条件、政治过程和政治导向、经济体系和发展趋势、历史、宗教、价值观、信仰以及当地的风俗习惯。随着商业活动的发展，经营范围将突破区域和国家，走向全球，许多管理管控者至少要了解你经营区域或国家的文化。

对于1个必须跨文化开展业务的管理管控者来说，仅仅了解其他文化还不够，正确的态度和技巧能将这些知识转化为实际的效益，并对文化差异性的开放态度已汇集对文化的敏感性是至关重要的。“开放性和敏感性”包括承认文化使人们的思维和行为产生差异。你不能假设每个人都和你想的1样做的1样，也不能想当然地认为每个人都能理解你的观点。其次，开放性和敏感性意味着积极地思考其他文化与你的文化有怎样的差异，并检视1下你的文化如何影响你的行为方式。

对其他文化的了解以及对文化差异的1种开放和敏感的态度，是你和有其他文化背景的人1起工作的基础。在任何1种文化中，正确的语言、礼节以及谈判的技巧都有助于发展积极有效的工作关系。基于世界上文化种类繁多，而且也很难预测哪些文化对你来说那个最重要，你必须要培养你的全球意识。

由于语言和文化的差异，企业组织必须考虑在区域市场和国际市场上销售产品的名称、生活习惯、不确切的翻译带俩的副作用等。世界各地的管理管控者们并不具有同样的文化背景，全球化的管理管控者必须了解其他社会宗教、语言、价值观、思维方式、法律和伦理。了解了其他文化背景中形成的行为有助于你采取最恰当的行动，保证你的经营行为的正确合理。

（1）相关文化知识及相应的理解

●及时掌握世界上政治、社会以及经济的发展趋势和事件

●了解全球性事件对于所在组织的影响

●了解1种以上的语言并能够流利地利用这些语言进行阅读和交流

（2）文化的开放性和敏感性

●了解民族、种族和文化差异的特性，城市客观地对待这种差异，保持开放性

●对文化含义比较敏感，并能够迅速适应新环境

●与其它民族、种族和文化背景的人交往的时候恰当地调整自己的行为。

（3）系统思考问题的能力

7、自我管理管控能力

在任何情况之下，无论是逆境还是其他，管理管控者都能够认真地对待自己的工作及以外的生活，保持良好的职业道德，这就需要自我管理管控能力。自我管理管控能力包括：正直道德的行为、个人动力和适应能力、平衡工作和生活、自我意识和发展潜力等。

优秀的管理管控者基本要花上40%的时间来管理管控自己，管理管控自己的道德观念、性格、原则、目标、动机以及自己的行为。所有的组织都期望自己的员工具有“正直、道德的行为”。很多公司在招募新员工时，更关心的是员工的正直以及对工作兴趣，而不是他们的专业技能和天赋条件。

当你面对个人、家庭、环境等与工作职责发生矛盾的时候，如何服从工作职责？这就需要你的职业道德意识来支配你、约束你。

（1）建立组织和个人的愿景，并全力以赴

●具有强烈的事业心和责任感，有抱负、有动力去实现目标

●努力做好工作

●面对挫折和失败的时候能够坚定不移

●善于借水行舟以提高自己并弥补弱点

●善于总结工作和生活的经验

（2）良好的道德行为

●坦诚正直、表里如1、公道公平的行为特征

●勇于承认错误

●敢于对自己的行为承担责任

（3）善于沟通，并能鼓舞人心

●正确行使管理管控职责，为组织创造良好的环境氛围

●善于与员工沟通，交流工作中的看法，统1认识，统1步伐

●为员工服务，解决他们在工作生活中的难点

●较高思想政治工作能力，注重“团队领导术”

（4）具有较强逆境商

●坚忍不拔，能勇于挑战

●面对困难和压力，敢于迎难而上，发现问题解决问题

●具备稳定的心理素质

（5）善于学习创新他强调，领导人必须很好学，且能得人心，要有感动人心的能力。

要注重“团队领导术”

（6）平衡工作和生活

●在工作和其他生活事务中找到合理的平衡点，那1方面也不忽视

●保持生理和心理健康，利用有效的途径排解所承受的挫折，减轻压力

●正确评价和建立自己的工作目标和生活目标

8、自我意识和发展潜力

●善于借水行舟以提高自己并弥补弱点

●善于总结工作和生活的经验

做好这些工作，需要你的“自我意识和发展潜力”，要吐故纳新，因为现在的知识更新非常快。这包括学习工作经验和自我学习两个方面。学习工作经验呢光能够直接提高你的当前的工作绩效，并为你以后发展和晋升做准备；另1方面，自我学习有助于你在你喜欢的工作中做出明智的选择，甚至在没有晋升机会或逆境中寻找工作的快乐和乐趣。

要善于利用组织提供的培训机会，好的管理管控者就是对新知识和新技能比别人学习的更快。如果我们在管理管控中无法提高自己的这些能力，就会成为1名脱节的管理管控者。所有，当我们的管理管控出现问题时，大多是这样：（1）面临较为复杂的人际关系，没有能力领导1个团队（协作能力差）；（2）缺乏学习能力，不能继续发展和适应新形势的需要（自我管理管控能力差）；（3）无法实现工作目标和绩效(相关计划管理管控能力差）；（4）目光短浅（缺乏强烈的战略行动能力和全球意识）。三、怎样做好管理管控

获取资源、组织资源并通过其他人来实现目标的过程，就是管理管控的过程。这是1个动态的过程，在面临新的商业竞争的时候尽力做好管理管控工作，不是1件容易事。人在变化、周边环境和条件在发生变化、生产技术在变化、销售的产品和消费心理在变化，政策和规则也在发生变化，那么我们的管理管控思想和方法也要随之而变。

如果1种管理管控实践获得了成功，那么它们的应用也会随之扩散到越来越多的组织中去，知道1段时间以后成为普遍认可的管理管控方式。

目前，中国民营企业有三个弊端：急功近利、自以为是（独裁）以及对管理管控的过度控制或者失控。

在中国的企业，管理管控很累，在管理管控最累和最头疼的事恐怕就是如何管“人”了。这是认为中国传统文化的影响，做人很累，做人很含蓄，导致了我们的管理管控也很累，也很含蓄，中国人很讲面子，你在管理管控中没给员工面子，他甚至会对你恨之入骨；管理管控是依照标准明示什么该做什么不该做，但是中国人的含蓄又妨碍了管理管控的执行。所以，在中国管理管控很难。西方国家的的管理管控主要是做事，中国的管理管控主要是管人。

中国的管理管控会有很多灵活性，西方的管理管控会死板1些。体会中西方管理管控的差异，文化的差异

我们的管理管控不是现代企业制度中的以制度管理管控岗位，而是用人来管理管控人。

管理管控：管，是依据1定的规矩和标准，强行要求被管理管控者去执行；理，道理、理清思路，教育引导。就是说，管理管控的过程是理在先，先向被管理管控者讲清道理，告诉你为什么要这样做，然后依照标准去执行。也可以说管理管控是互动的，而不是单方被动的。（1）、管理管控就是服务，企业不存在官本位

1个组织建立的目的，就是需要做那些平1个人无法完成的工作。也就是说，集合团队的智慧，人多力量大。

首先，老板和管理管控者不要认为自己很聪明，在决策上可以取代1个集体；总经理和管理管控者，肯定是员工中的先进分子和佼佼者，但绝不是集体智慧的替代者，要把自己定位于组织中的1个员工。

在管理管控中不能把1个个员工看作是独立的人，系统起来要把1个个员工看为时1个整体，1个组织，就是如果你能把1个企业组织得像1个人1样去工作，效率是最高的。

在中国的管理管控主要考虑依职权来管人，西方的管理管控是针对组织而言，以制度管理管控岗位。中国的企业离不开个人魅力，这是我们的经济基础和企业管理管控水平较低所决定的。

其次，做企业不是做官，而是为你的员工做好服务工作。把企业当官做，肯定要有出现问题。我的1个朋友，原来是1个做流通，后来财富积累到1定程度，就投资数千万元办了1个工厂。钢结构事例（二）造就管理管控氛围，建立正确的员企关系

造就管理管控氛围是企业中很重要的工作，这个工作包括对员工的观念培训、树立正确的员企关系、培养员工的契约意识、建立公司的工作流程和考核制度等。

我觉得我们在管理管控过程中最重要的事情有三件：

第1个，决策者和管理管控者必须是为本组织的员工创造更好的工作条件的服务者和教练员。

管理管控者的首要任务不是管理管控员工，是为你的组织中的每个岗位创造更好的工作环境和条件。首先，你要成为模范遵守职责的员工，做好表率，面对制度和流程、职责，必须无条件服从。因为这些文件是你自己批准执行的。其次，你必须注意工作方法，把工作中的事情明朗化，不要把1些腐败现象引入到企业。例如，某1个小企业的老板，年产值在300万元左右，员工仅有十余人，他却采取了员工相互打小报告，相互间监视，的手段管理管控，却搞得人人自危，1盘散沙，到后来成了全体员工对付老板。使1个很有前途的企业，多年举步艰辛，徘徊不前。再次是用发展的眼光看待问题，不能只看眼前。

第二个是要让每个员工了解并理解企业的战略发展目标，了解和明确公司的制度。这个目标中，最重要的就是如何兼顾员工的利益，考虑到员工的发展，因为这是员工到企业来工作需要的共同努力的方向。这个目标也就是企业和员工的共同愿景。企业必须经组织和员工的目标达成1种契合，使员工在这个组织中通过发展达到自己的人生价值目标，组织通过员工的自动自发的努力工作和集体智慧，尽快达到企业发展的目标，才能实现共同愿景。这个目标不单纯是为了挣钱，是要建立1个更长远的可让管理管控者和员工愿意为之奋斗的目标，有1个共同的价值观。

员工，在企业内提倡什么，反对什么，必须明晰，要有1个做事的标准。制度的建立是为了鼓励员工最大限度地发挥创造力，更好地规范员工工作过程。制度的定义要简洁明快并细致，让每1个管理管控者可以更好地操作和执行。对违反的行为必须要依照制度进行规范，执行得力的必须要给与奖励。

第三个是对员工加强在职业道德规范、生活态度、世界观和价值观观等方面的引导，建立有利于企业发展的个人哲学和企业文化的建立，明确地知道这个企业倡导什么，反对什么？

大家都听说过中美合资的北京吉普。美中合资，给中国人带来了什么？最有价值的不是引进的美国Jeep车，也不是他的管理管控模式，而是1种管理管控理念，这种理念归结为1句话，就是团队精神。美国人管理管控公司程序是非常明确的，这个团队不会因为1个人的去留而受到影响，不会因为人的变化而变化，比如说出差费，比如说对1个人的奖励，比如说13个等级，不会因为总裁艾柯卡消失了，又上来第二个艾柯卡，公司就会出现混乱，非常稳定。这个成功的经验就说明，在1个组织依靠的是以制度管理管控岗位。

在北京吉普公司的中方管理管控者经过将近二十年的美国管理管控方式的熏陶，学到了很多东西，也就是在学习现代化管理管控。由于中美文化的不同，其思维观念还是会产生激烈得碰撞。在1个数九寒天，公司正在开董事会，突然冲压工厂罢工了。其原因很简单，就是因为厕所实在蹲不下去了。令人震惊的是美国人立即停止会议，带着所有的董事会成员到厕所去看将究竟发生了什么事情。他们在五分钟之内赶到了厕所，没法看了，臭气熏天。美国人说了，我们今天董事会就讨论怎么改造北京吉普的48个厕所。美国人讲，我们亲爱的中国先生们，工人连厕所都上不了，他们能出高质量产品吗？紧接着的第1个举动就是花了1百万改造工人的厕所。以后公司在考察配套厂、建立评选机制的时候，中方管理管控者会悄悄地遛进工人的厕所去看看。因为1个企业的CEO办公室、会议室装修得再好也体现不出什么，而车间工人的生活间、厕所才可能代表企业管理管控的真实水平！

美国企业管理管控者强调管理管控的理念、方式的上下贯通、1致性和连续性，主要是为了体现团队精神，这也是任何1个企业组织都应具有的管理管控思想。企业的发展核心是团队，基础是比较科学规范的制度。

注重发挥员工的积极主动性，坚持自我超越，是员工管理管控的重点。企业员工往往是最复杂的，多元的，最敏感的。员工希望通过自己的辛勤工作和对企业的忠心，有权了解企业的最新信息和动向，长期工作培养出了员工强烈的主人翁意识。因此，制定有关管理管控制度，使员工成为公司决策的重要组成部分。这样才会使员工把公司和个人联系在1起。

第四，企业的决策者必须重视员工的利益。员工加入这个企业的初衷是为了生存，为了赚钱，为了通过劳动获得物质的回报。如果这家企业忽视了员工的物质利益，不能与员工分享企业的成果，是注定做不好的。1个优秀的、具有竞争力的组织，是能够为组织成员实现梦想，并凝聚组织成员合力的。

2003年社科院曾经搞过1次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90%以上的职工填写了“按时发放工资”。试想1下，1个连工资都不能按时发放的企业，能指望员工尽力为其工作吗?员企之间是不是相互觉得值得。

再者，我们企业的员、企关系的紧张，很多决策者把它归究于员工的素质不高；员工也抱怨决策者的吝啬或者严格。我们应该这样说，员工进入企业之后，素质不高的主要原因在于企业，为什么不培养教育员工？我们在抱怨员工素质不高时，是否实现分析企业的制度是否公平公正？是否有良好的企业氛围？是否制定了切实可行的员工发展制度和奖惩晋升机制？是否有好的企业文化?员工在抱怨公司时，是否首先检讨和反省自己是否能够按照职责履行职务？（三）管理管控是统1不是对立1个美国的老板在电视上说：“如果你1提高工人的工资，你的公司就要破产，那只能说明你的企业太缺乏竞争力，根本不应该存在，被淘汰掉反而对经济有好处。”这话道出了经济发展的宏观真理：如果企业可以靠“自由”地压低工人的薪水来维持竞争力，这样的企业就会被超低的劳动力成本娇惯坏了，不去考虑提供管理管控水平和开发新技术，永远在低端产业徘徊。

有1家钢结构生产加工行业，其规模和产业环境不错，但是从开始组建到结束企业的生命大约只用了七个多月的时间，便靠将工厂租赁给他人度日。其主要原因就是决策者不懂管理管控，凭个人的主观意志决定企业的任何事情。当企业没有订单的时候，没有发挥员工的集体智慧，而是通过克扣员工的工资，降低待遇，来减少成本开支。于是，员工产生了负效应，在氧气切割和焊接中，增建了数倍的成本，导致企业在短短七个月内关闭。有1位熟悉的朋友，，企业作的不大，员工不多，他在管理管控中采用员工互相监视，喜欢打小报告，结果把员工队伍搞得很乱，人心背向。同理，中国的经济要真正具有竞争力，中国人就应该变得更贵1些。根据目前中国经济的发展速度，除了良好的福利外，中国工人到2010年的平均月薪应该达到四千左右，发达地区则应该更高，沿海大城市应该达到五千以上。如果企业支付这样的工资后赚不了钱，这样的企业就应该被淘汰。如果这样的企业不仅不被淘汰，反而成了主流，那么只能说明中国的企业太无能，中国的经济也必将丧失长久的竞争力。

企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠人和信誉挣来的。确立理性精神，理性战胜感情时，企业决策就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是1个产权多元化的国有企业还是1个产权单1的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。（四）管理管控的流程和步骤

管理管控的过程，主要是控制的过程。

相关计划、组织、领导、控制

组织（动词）：安排和带领分散的人或事物使具有1定的系统性或整体性。

组织（名词）：集体中或整体中由许多形态和功能相同的细胞按1定的方式结合而成的单位，或按照1定的宗旨和系统建立起来的集体。

相关计划：工作或行动以前预先拟定的具体合适的内容和步骤。

领导（名词）：担任1个组织的负责人，也称领导人。

领导（动词）：率领并引导团队朝1定方向前进。

控制（动词）：把握住不使其任意活动或超出规定的范围，保证企业行为在管理管控和控制的幅度内，以最小的代价和最低的成本运作。

1、依据企业生产或者销售需要建立下1级组织

2、制定层级组织的职责，依据本组织的需要划定岗位并制定岗位说明书

3、根据全企业以及各个分级组织的任务，制定生产、销售、管理管控的各类流程

4、为确保流程的正确实施，制定有关规章制度

5、加强监督和考核，确保制度、流程得以正确地贯彻执行

6、不断进行阶段性分析和修正

（五）依据规模设置管理管控架构和设置岗位，以制度管理管控岗位

规模较大的企业，可采取专业细化的管理管控方式，员工要专业，业务要求精良。小型企业可采用职能兼并的管理管控方式，员工尽可能达到1专多能。

真正的企业家是要靠运作组织也就是公司去赚取利润的，也就是说他是这个企业的所有者，他1定要聘请在不同领域里更聪明的员工来组成1个团队，他的职责就是选人、用人、留人、协调、决策，通过专业的人才运作这个系统来为他赚钱。他所追求的目标是使这个企业具有组织思维能力，进而达到“无为而治”。这是两种不同类型的领导者。

站在企业家的角度，企业要健康地发展就必须要用系统的思维去考虑问题，哪个系统出了毛病，整个企业都会失去健康。企业不是投资者的，而是社会的，那么，企业的决策者就要站在社会的高度来看到1切问题。任何事情都不是孤立的，是相互联系的，因此，战略只是1种基于企业决策者个人价值偏好的判断与选择行为。例如，蓝海战略所提出的重建市场边界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等原则的实施，将战略分析重点从企业、行业转到战略行动，所给出的“剔除—减少—增加—创造”四步动作框架，还有利用价值曲线进行战略图示等方法，其现实运用无1不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，只有打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，才有可能真正解决蓝海战略的创新突破问题，对于这1点，《蓝海战略》1书实际上并没有给出解答。

可见，管理管控是1种综合体，简单的在哪1方面都不会成功。诚如彼德·德鲁克所言，管理管控既不是艺术也不是科学，而是实践——实践需权变、需创新、需特色，需不断探索。（六）执行力是有效管理管控的保障（重点）目前，中国民营企业有三个弊端：急功近利、自以为是（独裁）以及对管理管控的过度控制或者失控。

在企业中，概念建立不困难，制度建设也不难，困难在于如何在工作中实施下去，执行起来。共同规范下的行为，才体现了组织思维。因此企业建立组织思维的第1步应该从管理管控者本身做起，不要认为制度是定义来让别人遵守的，应给自己首先建立起规范的行为和思维模式。用1句话来说，通过管理管控者自身的自律和坚持原则才能建立组织思维。

实现企业的组织思维、达到无为而治的境界，是企业家共同追求的目标。老板的角色甚为关键，应该着力营造协调的内部环境，打造和谐的企业文化完善以制度管理管控岗位的管理管控机制，放手经营，把握方向，与员工共同发展，这是企业具有组织思维能力的基础。1个组织是有很多员工个体所组成，1个组织只有1个或几个发展目标，如何将这些分散的个体凝聚起来，将他们的思想统1到组织发展目标上来，将是提升执行力的关键所在。那就是看你是否有1个具有强烈吸引力的东西来把员工的言行统1起来，并且心甘情愿地为组织付出。这当中，需要我们首先明确执行力的重要性，然后为执行力在本单位的实施创造条件；最后是未知心理组织设计核心流程，并制定措施。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。2007年3511，39亿美元时500强榜首现在，很多企业的老总把执行不力的原因归咎于员工，埋怨员工的素质不高，我们现在重点研究1下这个问题。沃尔玛之所以连续多年排名世界500强首位，关键就是企业发展目标能够得到认真执行，公司投资者为企业创造执行氛围。1、企业投资者要敬业，要为企业员工和股东着想，做到基业长青。2、把员工视为合伙人，共同分享组织的1切，并不断激励那他们，不能无端指责。3、就企业和员工个人需求进行坦诚沟通和交流，员工之间相互交流。4、感激你的同事为公司所做的每1件事。5、正确对待成功与失败，成功要庆贺，失败要反省。6、认真倾听每1位员工的意见。7、要做的比顾客或者公司客户所期望的更好。8、比你的对手更好地控制费用，掌握竞争优势。9、专注事业，敢于突破陈旧观念，敢于另辟蹊径，敢于创新。沃尔玛的主营方向是日用品的流通，但随着经营业务的发展，也会不断创新。

在美国，店内诊所正成为1个新兴产业。在2005年开始，全美已有７００多家店内诊所开张，其中，沃尔玛开设了７８家店内诊所。专家预计，到今年年底，将有１５００到１８００家店内诊所陆续开张。许多人去店内诊所看病，主要是因为周末和晚间就诊方便，而且无须等候太长时间，1些医疗保健相关项目（如体检、开药、接种疫苗）比较便宜。另外，光顾店内诊所的顾客中，大约五分之1用现金付费。据沃尔玛统计，在其店内诊所就诊的病人中，５５％的人没有医疗保险。沃尔玛的这些做法看起来与执行力没有什么直接联系，但是每1条，都为执行创造了有力的执行条件，缓和执行者与决策者之间的对立关系。山姆在企业管理管控中总能做到知人善任，通过各种渠道和方式与下属实现真诚沟通，全面了解企业的每1名职工，并亲自参与企业运作，制定出切合实际的企业目标。然后带头投入到执行的过程中，1个目标实现了，又马上制定下1个目标。这就是说，1个企业的领导着，是执行力的带头者和制定者，执行力不高，不是员工的问题，而是企业领导的问题。中篇如何保证组织不断发展创新1个组织运作到1定时期，会使企业的决策者觉得无所适从，也就是我们常说的“瓶颈”，只觉得处处力不从心，而不知道原因在哪里？水质是突然恶化的吗？交通是突然堵塞的吗？甲亢是突然变坏的吗？婚姻是1下子破裂的吗？治安环境是几天就可以混乱的吗？企业是突然破产的吗？……

我们的时代在飞速发展，我们的思维还停留在过去，流连于所谓的经验，每个人的思维都停留在1个模式，发展就会缓慢。有1句话很有道理：当每1个人都有相同的想法是，每个人都错了。我们常常习惯于传统的思维方式，按照众人流行的思维定律去思考，走别人走过的路，干着别人干过的事，这样永远不会创新。社会的进度和企业的发展是靠创新来推动的，勇于走出“禁区”就会采撷（xie）到丰硕的果实。

如何保证组织不断学习和创新？创新的基础是不断学习，通过学习提高组织每个成员以及整体的素质，能够敏锐地观察内外环境的各种变化，分析这种变化会给个人和组织带来什么影响；并及时获取各种信息，管理管控和使用知识，从而提高群体能力，有能力面对各种变化及时调整，并前瞻性地预测组织的发展方向，采取新措施新方法；是群体作为1个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展。

如何解决组织内存在的各种问题？不断发展创新就是我们要做学习创新型组织的目的。

（1）学习创新型组织究竟好在哪里？

我们现在的企业不论遵循什么理论进行管理管控，不外乎两种类型：1类是“等级权力控制型”；另1类是“非等级权力控制型”，即我们需要探讨的“学习创新型组织”。

所谓的“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向先行系统。它强调“制度+控制”，使人更勤奋地工作，达到企业产值、利润增高的目标。

所谓“学习创新型”企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客和消费者负责的偏平化的横向网络系统。它强调“学习+激励+创新”不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明、更自觉地工作,它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

我们国家目前的主流企业管理管控是正在逐步完善“等级权力控制型企业”，很少数的企业在向“学习创新型企业”迈进。但是由于中国传统文化的影响，这项推进工作阻力较大。因此，说能突破这层阻力，谁就能尽快成功。

1、学习创新型企业极大地胜过等级权力控制型企业

根据上个世纪1994年~1997年连续4年入围“世界500强”的前10名企业，按学习创新型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行效益对比，结果如下：企业类型比较合适的内容学习创新型企业前三名等级权力控制型企业前三名比较倍数利润之和

1994-1997717.953（亿美元）20.561（亿美元）35倍销售利润率4.25%0.11%39倍以上比较表明,不论在利润绝对数还是销售利润率,学习型企业都比等级权力控制性企业高出30多倍,正如美国麻省理工学院和《财星》杂志指出的那样，：90年代以后成功的企业是建成学习创新型组织。

2、为什么学习创新型企业优于等级权力控制型企业

等级权力控制型企业在工业经济时代前期发挥了有效地作用，对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极的意义和规范作用。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代以后，这种管理管控模式越来越不能适应在科技迅速发展、市场经济瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。世界上各个国家的企业家、经济管理管控学家和管理管控学家们都在寻求1种更有效的、能顺应时代发展需要的管理管控模式，学习创新型组织的管理管控理论，就是在这种大背景下产生的。

这两种不同类型的管理管控，仅从两个方面作以下简要比较：

（1）领导者与被领导者的作用等级权力控制型企业学习创新型企业领导者思考、决策（主动、易盲目）思考、决策被领导者行动被动，易消极思考、行动上下互动、主动、明了、积极造成结果认为领导有现成答案被动、等待指示低效、低质知道没有人有现成的答案主动、创造高效、高质（2）管理管控重心与创造力等级权力控制型企业学习创新型企业管理管控思想强调集中控制管理管控重心上移强调基层为主管理管控重心下移管理管控结果有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力命运在自己手中增强学习力、创造力等级权力控制型企业的管理管控理论强调企业领导者主要有三条职责：1是当好指挥员；二是要制定决策；三是要做好严格的控制和监督。

学习创新型企业的管理管控理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：1是组织发展的优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人（服务者）；三是做好员工的教练员。强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个组织成为具有不断增强的学习力和创造力的系统，才能不断自我超越，不断向极限挑战，不断创造新的辉煌。

3、学习创新型组织的“学习”有什么特点

学习，是创新的基础，通过学习掌握新的知识，才能促进发展。这个学习具有以下特点：

（1）强调与工作不可分离的学习。

①工作学习化

即要把工作的过程看成是学习的过程。学习创新型组织强调通过工作过程中的反思进行学习，认为反思是最好的学。如下图“工作学习化模型”。

工作决策

工作决策

决策反思

行动操作

行动操作

经验共享

行动反思

行动反思

文字化

②学习工作化

即要把学习与工作1样对待，1样严格要求，学习围绕工作合适的内容进行。我们知道，宝钢集团产业发展公司不但要求中层干部“述职”，还要“述学”，他们认为决不能将1项重要的工作交给1个不爱学习、不善于学习的人，那样势必造成瞎指挥，造成成本上升。

（2）强调个人学习基础上的“组织学习”

学习创新型组织强调的组织学习，应注意三大要素

①以信息反馈为基础的组织学习；

②以反思为基础的组织学习；

③以共享为基础的组织学习。

（3）强调“学后必有新行为”的学习

学习的目的是为了应用和创新，1切学习围绕者更好地运用，只要更好地运用所学的知识，才能保证组织的不断发展创新。

4、学习创新型组织的目的就是“变得聪明”

指挥企业做大事情，因为坚持不断地学习和总结，他们能够持续不断地开发独霸世界的产品和服务，它们以建立价值领先的价格传递这些产品和服务。

“变得聪明”就会行动聪明，在这个变化快速和竞争激烈的世界上可能是商业成功的最佳保证。变得聪明需要良好的战略决策；变得聪明要用于研究和开发新产品；变得聪明具有更新或扩大现有业务或产生新业务的能力；变得聪明能够改善任何技术上的相关活动，包括核心能力开发、创新、发明、产品和合服务过程的改进等。有了这些，组织就有了竞争力，这个竞争能力，就是比别的组织多了这“1点点”。

这个1点点就是，观念要新，敢于不断否定，具备创新所需要的科学文化、专业技术知识。5、为什么组织要不断发展创新（学习型组织新思维P13）

今天的商业环境面临着快速多变环境变化。

（1）变化更加剧烈，变化无处不在。有人预言，在这个不确定的时代，唯1确定的就是变化。在市场汇中，不断有新的竞争者进入，有不少的老对手出局；今天的合作者明天就会成为竞争的对手；而市场也在不停地变化和运动，经历着产生、消失、收缩、扩张、拆分、碰撞等；技术也在不断地演变，客户需求也在不断变化等。

（2）商业环境变得更加混沌与扑朔迷离。随着近年来自然科学对于复杂科学的研究，越来越多的学者开始相信我们所处的商业环境是1个复杂的系统，存在很多混沌与突变，无法完全透析其中的1些发展规律。也无法看清楚变化的趋势与发展方向。无法把握产生革命性影响的变革会在何时发生。

（3）难以应对突如其来的变化。由于我们很多企业的决策者，在创业初期通过自己的努力取得了1定的业绩，便把这些知识固化下来成为经验。在1段时间里，1切以这个经验来衡量。并因此忽视了学习和创新，仍然沿用惯性思维来思考问题，没有因为时间、空间和周边的环境已经发生了巨大的变化，而是自己的知识、处理问题的能力和思维随之而变，当遇到问题就显得无所适从。

（4）我们的知识、技能、思维频率跟不上发展的节拍。科技和知识的发展是很快的，大约每1年半的时间，知识会更新1遍，也就是说，我必须不断地学习才能跟上形势的发展。如果放松了，就会被飞速发展的形势所淘汰。

（二）要学会系统思考

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找1种动态的平衡。自我超越共同愿景自我超越共同愿景向上

张力

系统思考

系统思考

是核心和发动机

团队学习

团队学习基础1、系统的含义

系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持1种稳定的状态，其本质包括：

（1）系统是物质世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的。

（2）任何1个系统都由两个以上要素构成，即承认系统内部应具有可分析的结构，单个要素不能成为系统。如影响1个企业能否运转的有人、财、物、产、供、销、信息等七大主要要素；1个商店失去顾客的相关要素就更多，不再列举。

（3）系统内部诸要素之间，系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系成1个统1的有机整体。

（4）系统作为1个整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有相互关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。

2、什么是系统思考

按照系统思考的要求去研究处理问题，就要把所处理的事物看作1个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部门之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、物、能量，信息加以除了和协调，因此按照系统思考的方法观察，分析、控制、管理管控、协调某1个事物时，不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”不见“树木”，要处理好和兼顾局部与全局的关联事物，做到既见“森林”又见“树木”。也就是说，为了处理好企业的事情，解决各类问题，就应该做到既有分析，又有综合；既有分解，又有协调。既要看长期又兼顾近期，看全局兼顾局部，看动态把握静态，即注重战略又注重战术。例如：我们再喝牛奶的时候，会联想到奶牛，奶牛所吃的青草、牛排出的牛粪，肥沃的草原之间的循环联系。还比如，我们的家中突然断电或停水，我们会想到1定要把正在开启的水龙头关闭，把正在工作的电烤箱或者其他电器关闭，不然,当我们离开家中时，水电恢复正常时，会因为龙头的不到关闭溢出泡坏家具，继续不能关闭的电器出现问题导致火灾，没有关闭的煤气泄漏发生危险。。。。。。

3、为什么要学会系统思考？为什么要学会系统思考？世界上万事万物都是联系的。自然界的天文、地理、气象和生物等都是相互联系、互相作用又相互制约、相互排斥的；社会领域的经济、政治、文化也是互相作用、相互影响的。1个组织(企业)在经营过程中，1旦出现危机，就必有前提。管理管控者在察觉这1“前提”后，“必须有所行动，并在问题扩大成危机之前加以解决”，这种“主动的行动常能解决问题”。“但是在处理复杂的问题时”，决不能顾此失彼，若是缺乏系统的整体思考，则往往会使问题扩大，出现更大的危机，甚至到不可收拾的地步。这也称之谓“缺乏整体思考的主动积极性”。

要特别当心最容易、最迅速的解决合适的方案，这些层面的的表现往往最直接，看起来最好解决，但实际上会对事物的解决起反作用。

系统性思考是教会我们学会如何处理问题，要用发展的眼光看待问题。某个村子里有1个清澈的池塘，池塘里的水供全村的人饮用。1天，在池塘的角落里发现了几片水葫芦漂在水面。，可是水葫芦的数目每天1倍的速度在增加，只要三十天，整个池塘就会布满了。可是，就在二十八天的时候，根本没有人理会这些池塘里的变化，1直到了二十九天的时候，村里的人才注意到了池塘里的1半突然长满了水葫芦，而开始关心起来，但这个时候已经无能为力了。水质受到了严重破坏。

次日，大家所害怕的最坏的事情出现了，整个池塘里长满了水葫芦，池塘里的水也不能饮用了。

这个故事告诉我们，当我们看到1件事物，或处理1个问题，不能把它孤立或静止期来对待，应该联想到事物的发展系统起来看，不要等事物发展到不可收拾的地步才发现，为时已晚。

4、如何学会系统性思考

系统思考是应注意以下几个方面：①应防止分割思考，要整体思考。这与辩证唯物论所提倡的要全面看问题，切忌片面性是1致的。正如毛泽东同志所说，辩证唯物论认为，世界上的问题是复杂的，是由各方面的因素决定的。看问题要从各方面去看，不能只从单方面看。如用系统思考的方法来对历史人物作出评价就应该是不看1事1时，而要看他的全部历史、全部工作。这样才能得出实事求是的结论，经得起历史的检验。

②应防止静止思考，要动态思考。按系统论的观点，1个人、1个组织、1件改革的事项都是在1个动态系统中运转的，即包括自然界和人类社会在内的世界上的1切事物，都是在发展变化的，运动和变化是永恒的，“静止”是相对的。

今天人们普遍认为：市场竞争、企业之间的竞争说到底是“学习力”(同时具有学习动力，学习能力和学习毅力)的竞争，而不再是以前常说的人才的竞争。因为今天人才是与“学习力”紧紧地联系在1起的名词。没有学习力的人才很快会变成庸才，没有学习力的组织(企业)终究要被淘汰。高学历只能说是准人才，比具有低学习历的人有更快成为人才的优势，但若不坚持终身学习，不断“充电”，及时补充新的知识和掌握最新信息，也就不可能成为真正的人才或保持人才的优势地位。

③应防止表面思考，要本质思考。系统的运转速度有快有慢，尤其是对某些运转速度很慢的系统，我们必须有耐心地拉大时空了解其全貌，才能准确掌握它的本质。如果仅在1时1地观察这个系统，你看到的仅仅是这个系统丰富多彩全貌的1个小小的侧面，有时这个小小的侧面所反映的现象与事物的本质差距甚远，甚至完全相反。当然也不是说所有的现象都与本质无关，有些现象是本质的反映。本质存在于现象之中，这就要求人们把现象看作是入门的向导，1进了门就要透过现象抓住本质，这才是科学的分析方法。