2021年度企业人力资源管理师三级复习资料

公司人力资源管理师三级总复习大纲

■对于易出简答、分析、计算内容，已特别标注，敬请留意

■别的蓝色某些为易出单选、多选题型

第一章人力资源规划

■人力资源规划内涵P1

1、广义人力资源规划是公司所有人力资源筹划总称，是战略规划和战术筹划统一。

2、狭义人力资源规划是指①为了实现公司发展战略，完毕公司生产经营目的，②依照公司内外环境和条

件变化，运用科学办法，③对公司人力资源需求和供应进行预测，④制定相宜政策和办法，从而使公司

人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程。

■人力资源规划内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

■人力资源是公司内最活跃因素，人力资源规划是公司规划中起决定性作用规划。P2

工作岗位分析P2是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本

岗位任务应具备资格条件所进行系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程。

工作岗位分析内容：P2

1、在完毕岗位调查获得有关信息基本上，对其时间、空间范畴作科学界定，然后系统分析、总结和概括。

2、明确素质规定，提出承担本岗位任务应具备员工资格和条件。

3、制定工作阐明书、岗位规范等人事文献。

工作岗位分析作用P3：

1、为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本。

2、为员工考核、晋升提供了根据。

3、是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件。

4、是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测重要前提。

5、是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度重要环节。

岗位规范和工作阐明书：

■岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工

劳动行为、素质规定等所作统一规定。

■工作阐明书P6是组织对各类岗位性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以

及本岗位人员任职资格条件等事项所作统一规定。

■工作岗位分析程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9

岗位规范和工作阐明书区别：P7

区别岗位规范工作阐明书

覆盖范畴、涉及内容广

涉及内容以岗位“事”和“物”为中心

泛

解决“什么样员工才

什么样员工能胜任、该岗位是什么、做什么、

主题不同干胜任本岗位工作”

什么地点、环境条件下做、如何做

问题

按公司原则化原则，统不受原则化原则限制，内容可繁可简，构造

构造形式

一制定并发布执行形式呈多样化

工作岗位设计：

■工作岗位设计基本原则：①明确任务目的②合理分工协作③责权利相相应。“I因事设岗I”是设立岗位

基本原则。P15

■改进岗位设计基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作满负荷

③岗位工时制度④劳动环境优化

将属于分工很细作业操作合并，由一人负责一道工序改为几

横向扩大工作

工作扩大种人共同负责几道工序

化将经营管理人员某些智能转由生产者承担，工作范畴沿组织

纵向扩大工作

形式方向垂直扩大

■公司工作岗位分析I中心任务I是要为公司人力资源管理提供根据,实现“位得其人，人尽其才，适才适

所,人事相宜。"P18

■工作岗位设计基本办法：P19①老式办法研究技术（程序分析+动作研究）②当代工效学办法③其她可

以借鉴办法。

■工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所构成集成系统，进行设计、改进和设立一门学科

公司定员

■公司定员：P24亦称劳动定员或人员编制。公司劳动定员是在一定生产技术组织条件下，为保证公司生

产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定限额。

■公司定员管理作用：P26①合理劳动定员是公司用人科学原则②合理劳动定员是公司人力资源筹划基本

③科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据④先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。

■公司定员原则:P27-28

1、以公司生产经营目的为根据；2、以精简、高效、节约为目的；3、各类人员比例关系要协调；

4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一种贯彻执行定员原则良好环境；6、定员原则适时修订

■强调|精简、高效、节约|原则应做好:①产品方案设计要科学②倡导兼职③工作应有明确分工和职责划

分

计算考点|：公司定员基本办法P28

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内筹划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

1、按劳动效率定员：定员人数=筹划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看守定额X出勤率）

3、按岗位定员P30：

①设备岗位定员：班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。重要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业也许性等因素来拟定人

数。

4、按比例定员：某类人员定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员原则（比例）

5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员。合用于公司管理人员和工程技术人员定员。

劳动定员原则分类P37

按定员原则单项定员详细定员原则（以某类岗位、设备、产品为对象）

综合限度综合定员概略定员原则（以某类人员为对象）

效率定员依照生产任务量、工作效率、出勤率

按定员原则设备定员依照设备性能、技术规定、工作范畴、劳动者负荷量

详细形式岗位定员依照工作岗位性质和特点、工作流程和任务总量

比例定员按与员工总数或某类人员总数比例，拟定另一类人员人数

职责分工按组织机构、职责范畴和业务分工拟定

编制定员原则原则P38：

①定员原则水平要科学、先进、合理②根据要科学

③办法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调

制度化管理特性P42：

①在劳动分工基本上，明确岗位权利和责任

②按照各机构、层次不同岗位权利大小，拟定其在公司地位，形成有序级别系统

③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离

⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者职业化

制度规范类型：P43①公司基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范

公司人力资源管理制度体系特点P45

1、体现了人力资源管理基本职能（当代公司人力资源管理至少具备录取、保持、发展、考核、调节五种

基本职能）2、体现了物质存在与精神意识统一

■人力资源制度规划与公司其她规划关系P45

公司两种管理哲学与管理模式对比P46：

内容以任务为中心管理哲学以人为中心管理哲学

观念员工是人工成本承担者员工是具备能动性重要资源

目着眼于公司近期目的注重员工职业生涯规划，着眼于公司长远发展

定位经济人社会人

战略引诱式参加式

手段物质刺激单一手段勉励员工各种手段

方式权力一命令一服从民主一尊重一参加

关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合伙

态度被动执行自觉积极

人力资源管理制度规划原则、基本环节：

■人力资源管理制度规划原则：P46

①共同发展②适合公司特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性

■制定人力资源管理制度基本规定：P49

①从公司详细状况出发②满足公司实际需要③符合法律和道德规范

④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性

■人力资源管理制度规划基本环节：P49

①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调节、充实完善

制定详细人力资源管理制度程序（|简答题|）P50：

①概括阐明建立制度因素、地位和作用，即在公司单位中加强人力资源管理重要性和必要性；

②对负责本项人力资源管理机构设立、职责范畴、业务分工，以及各级参加人员责任、权限、义务和规

定作出详细规定；

③明确规定管理目的、程序和环节，以及基本原则；

④阐明设计根据和基本原理，采用数据使用形式和办法，以及指标、原则等解释和阐明；

⑤详细规定活动类别、层次和期限；

⑥对使用报表格式、量表、记录口径等提出详细规定；

⑦对活动成果应用原则和规定，以及配套规章制度贯彻实行作出明确规定；

⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动年度总结、表扬活动和规定作出原则规定；

⑨对活动中员工权利与义务、详细程序和管理办法作出规定；

⑩对管理制度解释、实行和修改等其她关于问题作出必要阐明。

人力资源费用预算审核与支出控制：

■审核人力资源费用预算基本规定P51（1）保证人力资源费用预算合理性；（2）保证人力资源费用预算

精确性；（3）保证人力资源费用预算可比性。

■工资指引线：P53基准线、预警线、控制下线。

■人力资源费用支出控制作用、原则与程序：

作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕前提下使公司达到人工成本目的重要手段；

（2）是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用重要途径；

（3）为防止滥用管理费用提供了保证。

原则P56：1、及时性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。

程序P56：1、制定控制原则；2、人力资源费用支出控制实行；3、差别解决。

第二章人员招聘与配备

内外部招聘优缺陷P58—60

长处①精确性高②适应性快③勉励性强④费用较低

内部招聘

缺陷①导致内部矛盾，加大员工和部门之间竞争②容易抑制创新

长处①带来新思想和新办法②有助于招聘一流人才③树立形象作用

外部招聘①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大

缺陷

④决策风险大⑤影响内部员工积极性

招聘渠道选取和人员招募办法:

■I参加招聘会重要程序|：P61

①准备展位②准备资料和设备③招聘人员准备④与协作方沟通联系⑤招聘会宣传工作⑥招聘会后工作

■内部招募重要办法：P62①推荐法②布告法③档案法

1、推荐法：最常用办法是主管推荐。长处：比较理解被推荐人状况，人选具一定可靠性，满意度较高;

劣势：比较主观，容易受个人因素影响。

2、布告法：长处：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职工招聘：劣势：耗费时间较长，也许导致岗

位较长时期空缺，影响公司正常运营。而员工也也许由于盲目变换工作而丧失原有优势。

3、档案法：运用档案理解员工基本状况，对员工晋升、培训、发展有着重要作用。

■外部招募重要办法：P63-65

①发布广告②借助中介(人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司)③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐

(1)发布广告(媒体选取、内容设计)：长处：信息传播范畴广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单

位选取余地大。

(2)借助中介：A.人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业热门人才或高档人才

招聘效果不太抱负；B.招聘洽谈会：选取余地大，但找到适当高档人才难；C.猎头公司：费用高(被招

人年薪25%〜35%),但推荐人才素质高

(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐)。

(4)网络招聘：成本低，以便快捷；选取余地大，范畴广；不受地点和时间限制；资料解决便捷和规范化。

(5)熟人推荐：长处：状况理解、成本低、信度高，但问题在于也许再组织中形成裙带关系，不利于公司

各种方针、政策和管理制度贯彻。

网络招聘长处：P65

①成本较低、以便快捷②选取余地大，涉及范畴广③不受地点和时间限制④使应聘者重要资料存贮、分

类、解决和检索更加便捷化和规范化。

校园招聘注意事项P65-66

1、理解大学生在就业方面某些政策和规定；

2、订立合同时，明确双方责任，特别是违约责任；此外，做好思想准备，预留名额，以便替代；

3、注意对学生职业指引，纠正其错误结识；

4、对学生感兴趣问题做好准备，并保证口径一致。

采用招聘洽谈会方式时应关注问题P66

1、理解招聘会档次；2、理解招聘会晤对对象；3、注意招聘会组织者；4、注意招聘会信息宣传。

相应聘者进行初步筛选

■笔试：P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好试题，依照应聘者解答对的限度评估成绩一种选取办法。

■相应聘者进行初步筛选办法：

(1)筛选简历办法：P67-68

分析简历构造；审察简历客观内容；判断与否符合岗位技术和经验规定；审查简历中逻辑性；对简历整

体印象。

(2)筛选申请表办法P68：判断应聘者态度；关注与职业有关问题；注明可疑之处。

(3)提高笔试有效性应注意P69：命题与否恰当；拟定评阅计分规则；阅卷及成绩复核

面试组织与实行

■面试考官和应聘者目的P70

面试考官目的应聘者目的

创造一种融洽会谈氛围呈现自己实际水平

让应聘者更清晰地理解应聘单位现状阐明自己具备条件

理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质但愿被尊重、被理解，得到公平对待

决定应聘者与否通过本次面试充分理解自己关怀问题

决定与否乐意来该单位工作

面试

■面试基本程序P71：①面试前准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段

■面试办法：P73

①从面试所达到效果来看，分为初步面试和诊断面试

②依照面试机构化限度，分为构造化面试和非构造化面试

■面试提问技巧P75：

①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问

■I面试提问时应关注问题|：P76

①尽量避免提出引导性问题②故意提问某些互相矛盾问题

③理解应聘者求职动机④所提问题要直截了当，语言简洁⑤观测她非语言行为

其她选拔办法

■心理测验分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模仿测试法

■人格测试涉及P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

■兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型。P78

■情景模仿测试分类：P79（测试内容不同）

语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、简介、说服、沟通

组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建

事务解决能力测试侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决

■情景模仿测试办法P79：公文解决模仿法、无领导小组讨论法、决策模仿法、访谈法、角色扮演

应专心理测试法基本规定：P81

①要注意相应聘者隐私加以保护②要有严格程序③成果不能作为唯一评估根据。

员工录取决策

■员录取重要方略P81：①多重裁减式②补偿式③结合式

■做出最后录取决策应注意P82：①尽量使用全面衡量办法②减少作出录取决策人员③不能求全责怪。

员工招聘活动评估P83-84

招聘总成本=直接成本+间接成本人员录取效用=正式录取人数/录取期间费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造总价值/

招聘单位成本=招聘总成本/实际录取人数

招聘总成本

总成本效用=录取人数/招聘总成本录取比=录取人数/应聘人数*100%

招募成本效用=应聘人数/招募期间费用招聘完毕比=录取人数/筹划招聘人数*100%

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用应聘比=应聘人数/筹划招聘人数*100%

如何进行员工招聘评估：P83-85

（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。

（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。

（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。

人力资源有效配备

■人员配备原理P86：①要素有用②能位相应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余

■劳动分工P88一是在科学分解生产过程基本上所实现劳动专业化，使许多劳动者从事着不同、但又互相

联系工作。

■劳动分工原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同工作分开；

6、防止劳动分工过细带来悲观影响。

■劳动协作P89一是采用恰当形式，把从事各种局部性工作劳动者联合起来，共同完毕某种整体性工作。

■劳动协作形式：P90简朴协作、复杂协作。

工作地组织

■工作地组织基本内容：P92

①合理装备和布置工作地②保持工作地正常秩序和良好工作环境③对的组织工作地供应和服务工作

■工作地组织规定：P92

①有助于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重操作②有助于发挥工作地装备

③有助于工人身心健康④为公司所有人员创造良好劳动环境

■员工配备基本办法P93：以人为原则、以岗位为原则、以双向选取为原则。

■5SP101：整顿、整顿、清扫、清洁、素养

■劳动环境优化涉及P103：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化

★P95-1011案例，匈牙利法（也许会出计算题）

人力资源时间配备

■工作轮班组织应注意问题：P105

①应从生产详细状况出发，以便充分运用工时和节约人力；

②要平衡各个轮班人员配备；③建立和健全交接班制度；

④恰当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人心理、生理影响，特别是夜班员工。

■工作轮班组织形式：P107两班制、三班制、四班制

■四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一种循环期，组织四个轮班，实行早、中、

夜

三班轮流生产，保持设备持续生产不断，工人每八天轮休两天轮班工作制度。

五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生

产，保持设备持续生产不断，并每天安排一种副班，按照白天正常上班时间上班（不超过6小时），负责

完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务

劳务外派与引进

■概念：P109指作为生产要素劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬一种商业行为。

■外派劳务工作基本程序：P110

①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员

③外派公司与雇主订立《劳务合同》④录取人员递交办理手续所需关于资料

⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》

⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳关于费用

■外派劳务管理：P111

（1）外派劳务项目审查；（2）外派劳务人员挑选；（3）外派劳务人员培训（①培训内容②培训方式）

■劳务引进管理:P112-113

（1）聘任外国人审批；（2）聘任外国人就业基本条件；（3）入境后工作

■聘任外国人提供有效文献：P112

①拟聘任外国人履历证明②聘任意向书③拟聘任外国人因素报告

④拟聘任外国人从事该项工作资格证明⑤拟聘任外国人健康状况证明⑥法律、法规规定其她文献。

第三章培训与开发

■培训需求分析作用P115：

①有助于找出差距确立培训目的②有助于找出解决问题办法③有助于进行前瞻性预测分析

④有助于进行培训成本预算⑤有助于增进公司各方达到共识

★培训需求分析实行程序PH8-121

（-）做好培训前期准备工作

①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映状况；④准备培训需求调查。

（-）制定培训需求调查筹划

①培训需求调查工作行动筹划；②拟定培训需求调查工作目的；

③选取适当培训需求调查办法；④拟定培训需求调查内容。

（三）实行培训需求调查工作

①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；

③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求成果

①对培训需求调查信息进行归类、整顿；

②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。

■培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分

析模型

培训需求分析

■重点团队分析法P123：普通由8T2人构成一种组，其中有1〜2名协调员，一人组织讨论、另一人负

责记录

■设计调查问卷应注意问题：P124

①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式

④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见

运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126

①发现问题阶段。问题是抱负绩效和实际绩效之间差距一种指标。往往其存在问题地方，也就是需要培

训来加以改进地方。

②预先分析阶段。普通状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要。要决定普通办法问题及应用

何种工具收集资料问题。

③需求分析阶段。这一阶段任务是寻找绩效差距。老式上，分析重点是工作人员当前个体绩效同工作规

定之间差距，随着环境变化速度加快，需求还涉及分析将来组织需求和工作阐明。因而，工作设计和培

训就高度地结合在一起了

■实行培训需求信息调查工作应注意问题：P126-127

①理解受训员工现状②寻找受训员工存在问题③在调查中，应拟定受训员工盼望可以达到效果

④调查资料收集到后来，咱们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求

培训规划制定

■培训规划重要内容P127-128

1、培训项目拟定；

2、培训内容开发（培训内容开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提高

素质”基本原则。P127）；

3、实行过程设计；4、评估手段选取；5、培训资源筹办；6、培训成本预算

★制定培训规划环节和办法*P1制T33口砺出案例分析或方案设计）

1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹主观判断到客观定量分析之间各种办法。办法拟定依赖于

对于整个工作中“哪些工作领域是最重要”和“哪种培种效果最佳”判断。然而，最可靠需求分析基于

实证性数据。咱们要尽量客观地收集和分析数据，并在此基本上决定与否真正地需要培训。

2、工作阐明。工作阐明办法涉及直接观测纯熟工实际工作，收集纯熟工自己简介等间接资料，等等。有

些办法注意纯熟工外显行为，有些办法则注意纯熟工进行工作时精神活动。当工作阐明依照实证数据来

决定培训目与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠。因而要尽量收集客观、全面数据。

3、任务分析。一种办法是列出工作人员在工作中实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们技术构

成。另一种办法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种办法中，设

计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。

4、排序。普通，排序依赖于对任务阐明成果检查与分析。任务阐明成果能显示出任务之间在层次、程序

上联系，这些是排序基本根据。基于这些联系，再考虑到其她某些因素，排序就能完毕。

5、陈述目的。设计者依托工作阐明成果进行转换，就成了目的。目的越精准、细致，设计者就越易于进

行下面活动。

6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，关于编制测验技术也相称先进并广为人知,

这些都可在设计测验时进行应用。

7、制定培训方略。设计者回顾前面几种环节成果，分析必要适应问题环境。任务阐明、目的陈述和设计

测验成果规定了工作规定类型；任务分析成果规定了基于工作规定学习目的；受训者分析成果明确那些

也许影响受训者达到培训目的因素；排序成果明确了实现所有目的最优顺序排列。培训方略就要适应这

些条件，最佳方略能在这些条件和相应办法间进行最适当搭配。

8、设计培训内容。普通办法是依照工作规定拟定培训内容性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其

分解成一种个细节，并依照受训者心理发展规律、内容之间联系来拟定各个细节先后顺序，再选取适当

工具和办法来呈现这些细节。

9、实验。实验对象要从将要参加培训学员集体中选用。实验环境条件、办法环节、内容形式、设备工具

要尽量和真正培训同样。实验数据收集要全面、真实、精确。也可以在多轮实验中变换实验办法和工具,

然后将各自成果加以比较分析。在实验数据记录分析中要充分照顾到来自学员方面信息。学员关于培训

内容难易限度、各某些内容特点和问题、培训办法、培训环境、教师，以及改进方式等方面看法，一定

要充分反映到培训规划改进中去

培训组织与实行

■培训前对培训师基本规定P134：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组

③对“培训者指南”中提到材料进行检查，依照学员状况进行取舍

■培训课程实行与管理工作阶段P135-137

1、前期准备工作：①确认并告知参加培训学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④有关资料准备;

⑤确认抱负培训师。

2、培训实行阶段：①课前工作；②培训开始简介工作；③培训器材维护、保管。

3、知识或技能传授：①注意观测讲师体现、学员课堂反映，及时与讲师沟通、协调；

②协助上课、休息时间控制；③做好上课记录、照相、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后工作：①向培训师道谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评

估

■公司外部培训实行需做好：P137

①自己提出申请，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管领导审批，最后由人力资源

部备案

②需订立员工培训合同，合同规定双方责任、义务③最佳不影响工作，不适当倡导全脱产学习

■如何实现培训资源充分运用：①让受训者变成培训者②培训时间开发和运用③培训空间充分运用

培训效果评估

■I培训效果信息种类P139：简答

①培训及时性信息②培训目设定合理与否信息③培训内容设立方面信息

④教材选用与编辑方面信息⑤教师选定方面信息⑥培时间选定方面信息

⑦培训场地选定方面信息⑧受训群体选取方面信息⑨培训形式选取方面信息

⑩培训组织与管理方面信息

■培训效果评估指标P141：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

■培训效果跟踪与监控程序和办法P143-144

（-）培训前对培训效果跟踪与反馈。对受训者进行训前状况摸底，理解受训者在与自己实际工作高度

有关方面知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容有关性；2、受训者对培训项目认知限度；

3、培训内容；4、培训进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到知识技能与否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为目，那么这种改进能否提高公司经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效办法就是提供一份详细培训项目评估报告，让高层领导懂得投资后回报。

培训办法选取

★如何依照培训目和培训课程实行与管理准备工作培训内容，选取培训办法。P145-156|（易出单选、多

画

一、直接传授培训法。P145T47涉及讲授法、专项讲座法和研讨法等。

讲授法一是最基本培训办法。合用于各类学员对学科知识、前沿理论系统理解

专项讲座一适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或当前热点问题等。

研讨法一是在教师引导下，学员环绕某一种或几种主题进行交流，互相启发培训办法。

■研讨法长处：P146①多向式信息交流②规定学员积极参加，有助于培训学员综合能力③加深学员对知

识理解④形式多样，适应性强

■研讨法难点：P147①对研讨题目、内容准备规定较高②对指引教师规定较高

二、实践型培训法。P147T49普通采用工作指引法、工作轮换法、特别任务法、个别指引法。

工作指引法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管

理人员一起工作，后者负责对受训者进行指引，一旦浮现管理人员因退休、提高、调动等因素离开岗位

时，训练有素受训者便可及时顶替。

■工作指引法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上对受训

者进行培训办法。

工作轮换法一勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不合用于职能管理人员。

■工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验

培训办法。

特别任务法一通惯用于管理培训。

个别指引法一是通过资历较深员工指引，使新员工可以迅速掌握岗位技能。

三、参加型培训法。P149-152参加型培训法特性是每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加中获得

知识、技能，掌握对的行为办法，开拓思维，转变观念。

其重要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式方

式大概看一下，理解究竟是怎么回事）

■案例研究法P150是一种信息双向性交流培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种

非常有特色培训办法，可分为案例分析法和事件解决法。

四、态度型培训法。P152T55详细涉及角色扮演法和拓展训练等。

角色扮演法一合用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工培训。

拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代培训方式。P155T56普通有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其他办法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

■解决问题7个环节

■5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。

■畅谈是头脑风暴法创意阶段。规则P160:①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论她人发言，

每人只谈自己想法③刊登看法时要简朴明了，一次发言只谈一种看法

■公司培训制度构成涉及P161：

培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度

■培训制度内容：P163

1、制定公司员工培训制度根据；2、实行公司员工培训目或宗旨；3、公司员工培训制度实行办法；

4、公司培训制度核准与施行；5、公司培训制度解释与修订权限规定

★各项培训管理制度起草P163-166|（也许出方案设计画厂

（-）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。

①员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；

②在培训申请被批准后需要履行培训服务合同订立手续；③培训服务合同订立后方可参加培训。

2、培训服务合同条款。

①参加培训申请人；②参加培训项目和目；③参加培训时间、地点、费用和形式等；

④参加培训后要达到技术或能力水平；⑤参加培训后要在公司服务时间和岗位；

⑥参加培训后如果浮现违约补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人与培训批准人有效法律订立

（-）入职培训制度。

①培训意义和目；②需要参加人员界定；③特殊状况不能参加入职培训解决办法；

④入职培训重要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训基本规定原则（内容、时间、考核等）;

⑥入职培训办法。

（三）培训勉励制度：①完善岗位任职资格规定；②公平、公正、客观业绩考核原则；③公平竞争晋升

规定；④以能力和业绩为导向分派原则。

（四）培训考核评估制度：

①被考核评估对象；②考核评估执行组织（培训管理者或部门经理）；

③考核原则区别；④考核重要方式；⑤考核评分原则；⑥考核成果订立确认；

⑦考核成果备案；⑧考核成果证明（发放证书等）；⑨考核成果使用。

（五）培训奖惩制度：

①制度制定目；②制度执行组织和程序；③奖惩对象阐明；④奖惩原则；⑤奖惩执行方式和办法。

（六）培训风险管理制度：

①公司依照《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系；

②依照详细培训活动状况考虑与受训者订立培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任；

③在培训前，公司要与受训者订立培训合同，明确公司和受训者各自承担成本、受训者服务期限、保密

合同和违约补偿等有关事项；

④依照“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿

★起草培训制度草案（方案设计题）仅供参照厂

1、根据；2、目或宗旨；3、实行办法；4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修改（本制度由我司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）

第四章绩效管理

绩效管理系统设计涉及P168：绩效管理制度设计、绩效管理程序设计

成功绩效管理构成P169：指引、勉励、控制、奖励

绩效管理总流程设计P170：准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段

绩效管理涉及五类人员P170：考核者、被考核者、被考核者同事、被考核者下级、公司外部人员

拟定详细绩效考核办法重要因素P173：①管理成本②工作实用性③工作合用性

公司绩效管理包括哪五个详细阶段，每个阶段工作内容和实行要点P170-184

1、准备阶段

①明确绩效管理对象，以及各个管理层级关系。②依照绩效考核对象，对的选取考核办法。

拟定考核办法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。

③依照考核详细办法，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系。

④对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定。

2、实行阶段：①通过提高员工工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料积累。

3、考核阶段（是绩效管理重心）

①考核精确性。②考核公正性。③考核成果反馈方式。④考核使用表格再检查。⑤考核办法再审核。

4、总结阶段

①对公司绩效管理系统全面诊断。②各个单位主管应承担责任。③各级考核者应当掌握绩效面谈技项。

5、应用开发阶段

①注重考核者绩效管理能力开发。②被考核者绩效开发。③绩效管理系统开发。④公司组织绩效开发

绩效管理程序设计

■为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统有效性和可行性，必要采用“抓住两头，吃透中间”方略,

■详细办法P176：①获得高层领导全面支持②赢得普通员工理解和认同

③谋求中间各层管理人员全心投入

提高员工工作绩效环节P177：目的第一、筹划第二、监督第三、指引第四、评估第五

对公司绩效管理系统诊断内容：P180

①对公司绩效管理制度诊断②对公司绩效管理体系诊断③对绩效考核指标和原则体系诊断

④对考核者全面过程诊断⑤对被考核者全面、全过程诊断⑥对公司组织诊断。

在绩效管理总结会议上，主管态度应当具备鲜明建设性、支持性和指引性。P182

应用开发阶段P182是绩效管理终点，又是一种新绩效管理工作循环始点。

在这个阶段，推动公司绩效管理顺利开展办法：

①注重考核者绩效管理能力开发②被考核者绩效开发③绩效管理系统开发④公司组织绩效开发

绩效管理系统运营

绩效面谈种类

1、按详细内容区别P184：绩效筹划面谈、绩效指引面谈、绩效考核面谈、绩效总结面谈。

2、按详细过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩

效面谈

有效信息反馈方式，达到如下规定P187：针对性、真实性、及时性、积极性、适应性

分析工作绩效差距办法P188：目的比较法、水平比较法、横向比较法

负勉励方略P191：也称反向勉励方略，惩罚手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/撤职/解雇/除名/开除等

勉励方略有效性体现原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性

改进员工绩效详细程序和办法P188-189

(-)分析工作绩效差距与因素。

1、分析工作绩效差距，详细办法有目的比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距因素，可借用因果分析图方式进行分析。

(二)制定改进工作绩效方略。

1、防止性方略与制止性方略。2、正向勉励方略与负向勉励方略。3、组织变革方略与人事调节方略

员工绩效影响因素图P189

绩效管理中矛盾冲突与解决办法

绩效管理中三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾。

化解绩效矛盾冲突办法：P194

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求

是，以理服人态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

②在绩效考核中，将过去、当前以及此后也许目的恰当区别开，将近期与远期目的分开③恰当下放权限，

勉励下属参加

为了绩效管理系统有效运营，应采用哪些详细办法？P195

1、座谈法。通过如开不同人员参加专项座谈会，可以广泛地征