PACE环境下的研发项目管理

PRESENTATION

TITLEPACE环境下的

研发项目管理最佳实践前言Innovation=Invention+Commercialization创新是企业的发展之道市场机会识别与分析产品组合管理管道管理PMTChair产品组合评审产品策略流程CSVLead产品开发管理系统-测量工具-评价考核系统-知识管理

-信息系统及工具项目优化产品组合优化市场开发团队产品组合管理团队PAC

Chair阶段评审结构化的开发流程Lead01234核心团队产品批准委员会技术管理MarketAttackPlanRoadmaps新产品开发概貌面向市场的新产品开发考虑的要素产品概念产品类型和命名产品说明产品特性表和成本市场和竞争力评估客户需求、市场规模和产品前景预测市场和竞争分析：竞争环境、价格和成本分销渠道选择产品策略战略的吻合度产品线目标产品路标产品发布和目标市场的部署产品评估（可行性分析）面向市场的新产品开发考虑的要素知识产权分析技术评估生产评估采购评估可服务性评估产品开发计划项目进度、组织和资源团队结构人力资源市场计划商业和财务数据项目预算效益/成本产品的商业模式面向市场的新产品开发考虑的要素风险和敏感度分析供货能力评估假设和制约条件推荐的备用方案项目跟踪8|PresentationTitle|Month20061PACE概述产品审批委员会（PAC）在PAC流程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。这一小组通常被称为产品审批委员会（PAC），当然也可能是其他不同的名字

PAC是在公司内部指定的，它审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。具体来说，它有权力和责任做以下事情。提出新产品开发项目取消或重新确定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源ProductApprovalCommitteeChair-Marketing/CommercialOpsResearch&DevelopmentDirectorQAOperationsProductManagementBDGM*产品和项目计划综合阶段退出提问1.Question?2.“?3.“?分解策略文档分解优先级列表/管道管理sPriority Name Budget 1. ProjectA 2. ProjectB 3. ProjectC 4. ProjectD 5. ProjectE资源计划模型FIE’sFunctionAFunctionB合同范围决策评审规划资源PAC如何作决策评审？新产品开发管道管理DR1ProductDevelopmentLifecycle退出市场产品部署实施定义机会分析策略准备完毕市场准备完毕业务准备完毕客户准备完毕结束生命周期准备生命周期结束渠道准备完毕商业决策点DR0+DR2DR0DR3DR4DR5零阶段的目标是使公司迅速评估产品机会，并尽快开始产品开发流程。零阶段的最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。

一个有效的零阶段的评审能够推动产品开发朝着正确的方向前进，哪怕他们最初搞错了方向。当零阶段当中只有少数几个人参与项目。通常包括一个产品发起人和其他几个主要助手。这个发起人最好能在制订阶段要求时向全公司的其他专家咨询。正常情况下，这一阶段应在4至8周的时间内完成。零阶段—概念评审第一阶段—计划和规范第一阶段是产品开发的基础阶段。这一阶段的目标是清楚地定义产品，认识产品竞争优势，明确功能，定义开发可行性，高度准确的核查在零阶段当中所做的各项估计，以及为项目第二阶段和其余阶段的开发制订计划。第一阶段的评审会议使高层领导得以解决任何留存的问题，以便保证这一产品开发工作的成功。第一阶段的评审会议还可以让高层领导对项目进行优先排序，并据此分配资源。在第一阶段，要更详细地分析对某些要素的估计，比如产品成本，销售价格，质量或可靠性指标，预计销售数量和完成日期，这些要素在零阶段只是一些假设在第一阶段当中，初步的高层设计可能已经开始了。在第一阶段，更多的人员加入到项目开发工作当中，这时的项目小组基本具备了正式小组的结构，比如成立了一个核心小组。同时，也投入了更多的资源支持项目工作。在第一阶段结束时，PAC将决定是取消该项目还是为第二阶段投入资金，也可能要求项目小组先解决某一具体问题然后才获批准。第二阶段—开发第二阶段的目标是根据第一阶段评审会议批准的方案来开发出产品，大部分具体的设计工作和开发活动将在这一阶段进行。公司在这一阶段应同时着手生产和支援体系的准备，包括生产和测试工序的开发，产品发布的计划，以及客户服务体系的筹建。在这一阶段会有许多“里程碑”式的或中等程度的进展，但基本的目标通常是完成一个成形的产品在第二阶段结束时，获得PAC的批准表示该产品可以进行测试和评估了，也意味着开发该产品的计划是恰当的。第三阶段—测试和验证评审第三阶段的目标是完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这一阶段的标志是成功的通过了产品测试，生产和支援体系得到批准，并且完成了产品推广计划。一家对产品质量非常重视的公司会利用这一阶段的评审会议来进行最后检查，以确保产品达到公司的质量标准。在一个竞争特别激烈的市场，当某种新产品已经获得了大量定单时，PAC会一直等到该产品达到其质量目标时才会批准这一阶段的评审最后通过。第四阶段—推出产品通常第四阶段包括批量生产，市场推广，初步分销，以及产品的早期支持。第四阶段的评审会议将证实这些步骤在成功地进行。同时，还将对产品的早期表现和客户接受情况进行评审。这一评审通常在第一批产品出厂的3至6个月后进行第四阶段的评审也是考察产品改进、一般性问题和提出改变流程和设计的一个适当时机，它对核心小组来说也是一个适当的机会，因为小组可以在此其间对开发流程进行评审及向维护人员提出建议。一个有效率的阶段评审流程具备五个主要特征为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的流程。在每个阶段结束时，PAC都应决定是否应继续、取消或重新导向开发行为，并解决之一阶段的主要问题，以及改变资源的分配等等。授权项目小组执行项目计划。阶段评审流程要使PAC能够确定优先权，批准或修改项目方向，设定产品和项目目标，并监督项目。这样才能授权项目小组执行项目下一个阶段的任务。提供将产品策略应用于产品开发的纽带。通过阶段评审流程，PAC可以引导开发方向与公司整体战略保持一致。提供可衡量的检查点，以便监督进展情况。阶段评审流程定义出检查点，以便PAC对时间进度以及产品目标进行审核。确定“里程碑”，以加强紧迫感。应有意识地把阶段评审会议看作是项目“里程碑”来解决问题和制订策略。这些“里程碑”会造成一种紧迫感。这种紧迫感是非常必要的，因为不管给了多少时间，多数问题只要需要都应该在两周之内得到解决。ProductManagerTPMOPMCoreTeamLeaderPQMQualityControlQualityAssuranceQualityImplementationBDMarketingBDSalesCorporateMarketing,SalesServicePromotionHardwareSoftwareMechanicalSystemTestingProcess(EPG)PlanningProcurementIndustrialManufacturingReliabilityFieldSupport项目核心团队PCT

(ProjectCoreTeam)PCT成员产品经理TPMPQMOPM职责识别和确保项目所有的递交物在项目的需求范围之内解决项目中的问题并作出决策创建和管理集成进度计划作为项目的沟通枢纽监控项目的活动是否满足质量、功能、成本以及进度.对项目的结果承担责任组合管理和项目集管理战略愿景（StrategicVision)动员战略目标战略选择项目组合项目集（Program）项目集前期准备项目集准备建立管理及技术框架增量效益交付结束项目集效益转移常规运营相关项目项目A项目B项目C项目n其它项目组合管理由组合管理委员会（PMC）管理的项目集或项目的集合项目集一个有共同的商业价值相关的一组经过做出投资决策的“项目”集合项目集由多个项目组成项目集可以跨越多个“Trains”实例：项目化组织的主要的组成部分项目从一个‘项目集’的单个“Train”交付的特性分组由一个或多个‘特性’和/或产品组成（即通常为1个产品=1个项目）项目有一个DR0和DR1合同，进入一个特定的‘Train’验收（DR4/DR5）一个项目必须传递到特定的‘Train’（注：‘Train’多个‘项目’组成）一个项目有一个或多个前期客户

实例：项目化组织的主要的组成部分特性实际交付给最终客户和我们跟踪功能的最小单位‘特性’交付到特定的‘Train‘发布向客户交付项目开发的内容在系统级，集群级和网络级测试版中的背景下进行

代码的客户，包括前嘎传输，是发行范围内完成

FOA的和GA是在发行方面进行改造升级和支持，是在发行方面完成的任务实例：项目化组织的主要的组成部分实例：项目组织结构PMC–PortfolioManagementCommitteeProgramxProject1Project2Project3Project…nProgramyProject1Project2Project3Project…nProgramzProject1Project2Project3Project…nProgram…nProject1Project2Project3Project…nFeatureFeatureFeatureTrainATrainBProgramsspanmultipletrains/releasesProjectsandFeaturesonlydelivertoonetrain/releaseAnodalmainstreamownerisresponsibleformaintainingthequalityofthecodebaseAreleasemanagerwillberesponsibletoensurethatthetrain/releasedeliverson-timePMCdefinesprogramsthroughtheportfoliomanagementprocessFeatureFeatureFeature实例：项目化组织PortfolioManagementCommitteeRelease(N)

ProjectC

ProjectB

ProjectA

ProjectAProjectCProjectMgtSupportR&DPLMTISBT&QADVPROCSCMProjectmanagerProjectmanagerProjectmanagerProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ReleaseLeadProgramLeadTPLReleaseManagerTPLProjectManagerBaselineTeamReleaseCoreTeamR&DProjectTeamProjectCoreTeamVERTICALDOMAINFUNCTIONALDEPARTMENTSENABLINGPROJECT&RELEASEDELIVERIESHorizontalDomainProjectTeamsDeliveringCustomerValue-AddingProjectIntoReleaseHorizontalDomainReleaseTeamsDeliveringReleasestoCustomers新产品开发流程中的分工与参与研究工程制造市场销售质量服务财务采购供应商客户DR4DR3DR0+DR1DR2DR0商业机会定义详细的开发原型机α测试β测试测试完毕量产计划高度参与中度参与低度参与阶段步骤任务活动(<7)(20–25)(200–400)(1000+)研发人员项目团队PCT（ProjectCoreTeam）PAC（ProjectApprovalCommittee）流程图总貌项目详细计划流程指导方针规程和工作指导活动跟踪职责结构化的开发流程使用对象PCTProjectTeam任务计划以及各个职能组织的执行内容

Level3–任务计划

将任务分解成活动目的DateTaskXActivityResp.31245PACProjectCoreTeam决策评审里程碑

管理状态报告过程/项目总的流程图显示阶段所有的步骤Level1–阶段计划递交物PCTLeader

PCT项目计划Level2–步骤计划

显示项目总体计划以及控制过程(“WhatandWhen”)Step3X将步骤分解成任务流程图以及步骤的描述活动列表子项目计划或三级分层结构计划28|PresentationTitle|Month20062项目管理概述项目管理培训的目标/范围项目计划计划的概念项目计划:IPS资源计划:PLF培训计划项目质量计划项目目标风险管理配置管理测试策略&认证计划沟通计划第三方管理计划结束:基线项目执行阶段Kick-offmeetings团队建设有效沟通项目控制度量流程绩效报告里程碑评审变更管理挣值预测:QSM项目收尾项目总结报告移交维护项目项目环境项目管理导入产品决策流程流程库:e-Process项目启动需求管理项目组织：角色项目创建:项目文件夹项目定义:PCF项目估算:PEF为接入事业部提出一个项目管理指导

学习项目管理实践和工具培训对象:技术项目经理、项目团队成员给出实例加深对项目管理的理解和掌握工作内容：FromtoDAY19：009：15介绍9：1510：00项目环境项目管理简介项目生命周期过程资产：e-process10：3912：00项目启动过程需求管理项目组织和角色项目建立：项目文件夹项目定义：PCF项目估算：PEF13：0014：3015：0017：00项目计划过程项目计划的概念项目计划：IPS资源计划：PLF培训计划项目质量计划项目目标风险管理测试策略沟通计划第3方管理计划结束：基线FromtoDAY29：0010：00项目执行过程项目开工会议团队建设有效沟通10：3912：00项目控制过程度量过程项目绩效报告里程碑评审变更控制挣值法项目预测：QSM13：0016：00项目收尾划过程项目总结移交维护项目项目管理培训2天的时间安排OQP:OverallQualityPlanPCF:ProjectCreationFilePD:ProjectDirectorPEF:ProjectEstimationFilePrjCB:ProjectControlBoardPCT:ProjectCoreTeamPjMT:ProjectManagementTeamPLF:ProjectLatestForecastPLM:ProductLineManagementPPL:PlatformProjectLeaderPQM:ProjectQualityManagerPQP:ProjectQualityPlanSPL:SystemsProjectLeaderST:SystemTestTL:TeamLeaderTLD:TopLevelDesignTPL:TestProjectLeaderTPM:TechnicalProjectManagerTPD:TechnicalProjectDefinitionUT/MT:Unit/ModuleTestBAT:BasicAcceptanceTestBCB:BuildControlBoardBCC:Build&ConfigurationControllerBU:BusinessUnitCCM:CompetenceCentreManagerCO:CodingCOR/I:CodeReading/InspectionCS&Q:CustomerSatisfaction&QualityDD:DetailedDesignDPL:DevelopmentProjectLeaderEPG:EngineeringProcessGroupHPL:HardwareProjectLeaderIQT:InternalQualificationTestMPM:MaintenanceProjectManagerM&S:Marketing&SalesNIT:NetworkIntegrationTest缩写Alcatel项目管理章程和框架

培训文档:接入事业部项目管理培训:3FQ-30012-AAAA-TQZZATPM角色培训:XXX-...

项目管理:3FQ-30012-AAAA-ASZZA网站:ProjectManagementInstitute:/

CrosstalkJournal:/index.htmlSoftwareProgrammanagersnetwork:SoftwareProductivityCenter:http://www.spc.ca/SoftwareEngineeringInstitute:/培训培训参考资料和专业网站33|PresentationTitle|Month20062项目管理导论练习:什么是项目?什么是项目管理?你对项目怎样定义和所理解举例各种项目根据的你所选描述什么是项目管理项目：是为提供某项独特的产品或服务所作的临时性努力.临时性:每个项目有明确的开始和完成日期.独特性:产品/服务在一些现有的方式有所不同项目管理:就是把各种知识、技能、工具和技术应用到项目中去以其达到项目干系人的需求和期望，同时要平衡以下的各种相互冲突的要求：范围、进度、成本、质量和风险.项目干系人的不同需求和期望.识别需求和未识别的期望的要求.项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到积极或消极影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。什么是项目?什么是项目管理?项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作出修改范围质量成本时间平衡项目管理管什么？需求目标计划实现结果控制ReplannoyesCorrecttargetscontinue决策Projected=Actual?yesno项目管理流程确认项目或项目的某个阶段可以开始或获得可以启动的承诺制定和修改切实可行方案和来完成项目的需求监控和纠正确保项目目标的达成执行过程组织协调相关人员以及各种资源执行项目计划结束过程通过正式验收并移交项目过程组在项目各个可以重复进行启动过程控制过程计划过程项目管理过程组项目概览过程组核心过程核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。例如，活动必须定义，才可以确定进度和成本。辅助过程辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。它和其它过程之间的相互作用更多的是取决于有关该项目的性质而定。虽然这些辅助过程在项目计划中不是连续执行的，但它们也是必不可少的辅助过程风险管理质量管理沟通计划采购管理团队建设练习:干系人识别作现存的项目干系人分析，即参与项目的不同的人和他们在项目中扮演的角色是什么？41|PresentationTitle|Month20063决策评审周期note:DR0+,DR1,DR3,DR4,DR6,andDR6+aremandatoryforallAlcatelproducts退出阶段部署&维护商业机会定义计划销售和技术开发确认Ltd部署商务准备就绪评审启动开发商务部门和R&D签署开发协议或合同承诺项目的范围、时间和预算承诺至DR5项目所需要的资源修改目标成本兼容策略项目组织客户准备就绪(验收开始）批准提交客户/验收测试为市场测试作准备退出评审(退出市场)产品生命周期终止评审(停止支持）

停止各种支持活动（维护、库存、维修、售后服务等）市场准备就绪评审(启动计划)立项指定和任命项目核心团队(BU内)用于详细估算的最初的产品特性表技术评估启动产品认证

HW,SW,OEM,…进行系统测试内部里程碑认证活动量产准备就绪评审(启动部署和维护)项目移交DR0+DR1DR2DR4DR5DR6DR6+DR0投放市场前评估(开始促销和销售)发布产品目录商业信息散发相关的应用项目启动DR3可能在DR2之前或之后策略准备就绪评审

(启动商业机会定义)开发活动中采用并行工程DR3PDR3产品原形准备Alcatel标准的产品生命周期实例：研发功能层面的框架CRMERP供应商系统技术中心的IT平台PDM零件，文档，产品结构及生产数据销售配置（模型与选项）服务与保修市场要求及产品反馈零备件及维修BOM电子采购

Portal人力资源技术中心流程及培训知识及专家管理产品支持生产准备设计及验证产品定义产品计划CAxCADCAECAPPPMPortfolio管理估算/工作计划研发资源管理项目管理及项目组的同步协调产品选项及多样性文档管理零件/产品结构管理工程变更管理制造数据及测试数据管理流程关键绩效评估(KPI)3FQ-30000-0001-TQZZA

产品决策流程概述BND_WBA1AA-00276-0001-TQZZA

产品生命周期概述Presentation1AA-00276-0001-PTZZA

产品生命周期DRx-模板3FQ-30000-0002-PTZZA DR0Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0003-PTZZA DR0+Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0004-PTZZA DR1Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0005-PTZZA DR2Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0006-PTZZA DR3Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0007-PTZZA DR3PMeeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0008-PTZZA DR4Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0009-PTZZA DR4-Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0010-PTZZA DR6Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0011-PTZZA DR6+Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)参考文档资料市场驱动技术驱动提高竞争力研发项目分类市场驱动的项目特点：1、目标用户群模糊2、项目全新3、竞争环境不清4、目标产品不清5、技术可行性、制造可行性不清6、投资组合、风险、回报不清7、政策导向、法律法规不清8、产品适用的标准不清9、可制造性不清10、客户服务和技术支持方案不清11、可获得资源不清12、项目的费用不清市场驱动的项目工作流程完整的进行全部的开发过程立项阶段工作概念阶段工作规划阶段工作设计及验证阶段工作

提高竞争力的项目工作流程提高竞争力的项目特点：1、目标用户群清晰2、项目基本清晰3、竞争环境清晰4、目标产品有待清晰5、技术可行性、制造可行性清晰6、投资组合、风险、回报清晰7、政策导向、法律法规清晰8、产品适用的标准清晰9、可制造性清晰10、客户服务和技术支持方案清晰11、可获得资源有待落实12、项目的费用计划有待落实立项阶段工作部分概念阶段工作规划阶段工作设计及验证阶段工作技术驱动的项目工作流程技术驱动的项目特点：1、目标用户群清晰2、项目清晰3、竞争环境清晰4、目标产品清晰5、技术可行性、制造可行性清晰6、投资组合、风险、回报清晰7、政策导向、法律法规清晰8、产品适用的标准清晰9、可制造性清晰10、客户服务和技术支持方案清晰11、可获得资源清晰12、项目的费用计划有待落实立项阶段工作规划阶段工作设计及验证阶段工作在您的项目哪些是你想改进的地方？讨论50|PresentationTitle|Month20064流程库:E-Processe-Process一个完整的“流程文档中心”.凌晨结构实体:流程 即项目管理角色 即技术项目经理里程碑 即DR1模板/工件

即PQP提供的帮助工具所有的实体中的信息

结构和thee-Process的使用用户可以得到‘隐藏’的文档数据库（包括所有的编号等）.流程和项目文档库以WEB的方式提供可以访问接入事业部R&D的主页：http://aww.sebb.bel.alcatel.be/Local/BusinessUnits/Access_draft/Access_BU_R&D.htm接入事业部R&D主页http://aww.se.bel.alcatel.be/tools/spim/DisplayProcess.cgi?filter=WBA接入事业部e-process接入事业部项目管理(TBD;DLC-Eversionshown)55|PresentationTitle|Month2006启动过程启动过程正式确认或授权的，以及相应承诺项目或阶段在每个阶段可以重复包括需求获取和一些如可行性研究报告形式的分析，初步的需求分析研究以及初步计划。例如包括工作产品、项目预算，需求，项目基础设施项目管理流程组定义项目启动流程图需求获取商业论证市场分析识别项目组织创建项目结构确定项目目标、范围以及约束条件估算完成项目所需的成本和预算启动过程项目章程&规程项目团队项目文件夹项目创建文件项目估算文件58|PresentationTitle|Month20065需求管理产品线管理销售,市场招标演进策略产品开发RCRs项目DR0项目DR1更新否决/等待平台研究/策略工作组(初步分析)需求控制委员会(RCB)...aBUR&Dwebpage:http://www4.sebb.bel.alcatel.be/L/RCB.aspASAMRCBChairman:ErikMertensaBUR&DRCBChairman:GeertVanWonterghem需求管理流程实例：网络设备的关键需求网络配置需求功能性需求用户界面需求平台和迁移的需求容量和性能的需求可靠性需求质量和可服务性需求Deliverylead-timesandotherorder-fulfillmentRequirements外部法律法规的需求网络管理(可选)初步分析(LA)为

DR0准备精度-75/+300%详细分析(FA)为DR1准备精度+-20%需求分析类型初步分析是有一个涵盖所有相关ASAN领域的多职能的团队来实施的主要输出:RCR人工量估算(=RCReffort=具体到这个RCR人工量)项目RCB系统软件初步分析团队硬件SIT产品生命周期管理需求控制委员会需求管理团队fDR0fDR0+fDR1EOADR4fDR2FDDfDR0fDR0+UCDsFADIP1IP2RLRLRL[RL][RL][RL][RL]时间线(特性开发里程碑)

递交物

OtherEOA:EndOfArchitecturemilestoneIP1,IP2,RL:Weblibdocumentstatuses[RL]:optionally,documentcanbereleasedagainatthispointintimeTechnicalDeliverablesFDD=FeatureDescriptionDocumentfDR0=FeatureDR0presentationfDR0+=FeatureDR0+presentationUCDs=UseCaseDocumentsFAD=FeatureArchitectureDocumentTemplates3HH-00513-AAAA-PTZZA3HH-00036-0000-PTZZA3HH-00521-AAAA-PTZZA需求说明阶段特性范围的递交:时间节点需求分析研究搞清需求是否正确/冲突/冗余的检查商业论证可行性分析研究这是可行的吗?底层设计分析研究顶层设计受影响的文档人工量分析工作分解人工量影响分析研究工作分解的结果对其他项目的计划、预算以及开发计划的影响对于LA通常不需要做需求分析步骤LA人工量分析研究*计划TPM需求控制委员会TPM->SPL主要活动:DR0DR0+DR1前道任务:AllofFAwithlessaccuracy现有信息:

(~final)需求分析研究可行性分析研究顶层设计研究RCR-人工量发布DS可测试性TRS工作分解

相关性

需要的材料标号团队重新估算项目人工量计划

测试设备

项目组织风险评估

开发计划项目人工量估算版本的工作内容在DR0+被冻结.*正式被称为可行性研究DR1准备基本原则:RCB表示对其他项目有影响首先筛选指定的产品（如果没有这样做）：ASAM,FTTU,ETSI-LS,ANSI-LS,...AWS,AMS,5620,...初步分析指出它们的影响其它产品其它项目(其它区域):WAM,TL1GW,VADEM,...平行的项目:ISM2,ASAM-VL,...本项目的RCR涵盖了其它项目的变更例如：AWSRCR涵盖了ASAMR5.1所有的变更关联项目N(New)

screeningongoingX(reviewed)

LAisavailableU(RequestUnplan)

PCTaskschange/descopeQ(Query&reply)

clarificationisaskedK(Approved)

allocatedtoareleaseI(Investigated)

FAisavailableM(Committed)

committedbyR&DC(Completed)

R&DworkiscompletedR(Released)

releasedtocustomer*1team/persontoactisindicatedbyIA:

-empty:RCBChairman

-rcbplm:PLM

-rcbrrb:RRB

-rcbasam/fttu/...:RCB-meeting

-other:personinR&D

AllocatedtoProduct-line:ASAM(includesWAM,TL1GW,PSS,),FTTU,ETSI-LS,ANSI-LS,AWS,AMS,5620,ENRICO

*2Toateamfornon-release-relatedRCRs(ReleasestartswithNone-,noDRs)

*3EffortStudyforDR0+,ImpactStudyforlateRCRsforDR1-update-DRxisDRx-updateforlateRCRsandisoptional

-Thisisasimplification

*1DR0DR1DR4DR0+*2*3SubmitterPCTIAforstateN/RCB/RRB/DRxteam/persontoactP(Postponed)

wewillcheckagainlaterJ(reJected)

wewillnotdothis

D(Duplicate)

samerequestasotherRCR实例：RCR参考030211GeertVanWonterghem路线图规则可以定义以下版本:NameAbbr。Name.exrecurrencetypicalcontentleadinpreparationReleasetypePlatformReleasePRR5.0~2yearnewarchitectureSystemFunctionMajorReleaseMRR5.16-9monthsnewfeaturesRCBUpgradePackageUPR5.1.102-4monthsnewfeatures,butnomigration,limitedSWchangesServicePackageSPR5.1.118-12weeksonlybugfixesMaintenanceMaintenanceEmergencyFixEPR5.1.11.aadhoc1bugfixfor1customer其它可能的项目:路线图规则(续)Nameabbr.nameex.typicalcontentleadinpreparationFeatureDevelopmentFDFD-HCL1featurerequiringearlystartRCBHW-onlyHWHW-HDUDnewHWwithoutSW-impactRCBCostImprovementCICI-2.2newHWwithoutSW-impactCostimprovement选择从一个现实的项目需求，仔细研究一下作为其余练习的参考。练习:RCR案例研究71|PresentationTitle|Month20066项目组织:角色和任务

项目由不同的团队管理在事业部层面由项目核心团队来进行管理在研发层面有项目管理团队来进行管理

技术项目经理承担两个团队之间的链接项目组织项目核心团队项目管理团队(R&D)CS&QTPMM&SOperationsPLM两层的项目组织技术项目经理(TPM)向项目总监汇报(PD).领导项目团队(PrjMT)项目核心团队成员(PCT).负责管理项目从DR0到DR5阶段（流程，质量，计划，工作内容，预算，...），关注相关的技术和资源的有效管理在维护项目（即DR5后的），各自的TPM是也称为维护项目经理（MPM）。接入事业部组织的技术项目经理在成功通过DR1后立即着手准备项目的kickoffMeeting跟踪项目的不符合要求的部分采取措施，以预测，避免和解决项目的偏差

管理项目的风险确定技术的选择并解决冲突在研发期间准备DR1,DR2,DR4,DR5,DR6.执行根本原因分析，并提出预防缺陷的措施确保项目计划适用以及和定义的协同评审、递交项目报告以及预测项目设置项目创建文件（PCF）及项目的最新预测（PLF）“TPM是负责实现项目在DR1和所有相关的研发任务，资源，并在他的角色描述中定义的工作产品定义的目标”管理同步节点，与团队计划保持一致，解决冲突汇报项目问题和状态向项目核心团队介绍R&D的状态以及提供技术支持为项目向能力中心请求资源领域专家的管理，提出和细化相关的问题确保严格按定义的流程执行并参与相关的流程改进活动创建，评审，更新和促进PQP（会同PQM和EPG）计划、执行核实确认和批准活动注：PQP——ProjectQualityPlanPQM——ProjectQualityManagerEPG——EngineeringProcessGropeTPM职责TPM技能选择一个合适的TPM将对项目的成功起着主要的影响TPM的应具备相应的技能，知识和一些必须具备的个性，

才能使项目使项目成功。此外还必须给予一定和其承担的责任所必须的授权使其能执行项目。TPM要求有技术技能TPM自己不会做技术工作，但会指导别人去做，因此他们至少要理解项目范围内的技术工作。至少要理解别人在做什么，而不需要知道他们怎样做TPM需要管理技能整合管理、范围管理、风险管理、进度管理、质量管理、挣值管理以及有效沟通和领导力项目的核心团队基本规则核心小组在DR0+组建核心团队由产品经理领导核心团队每周举行例会议题包括项目进展情况,问题以及所要关心的问题特性的遗漏/重复或增加核心小组的所有成员出席所有这些这些会议核心团队的概念在可以是BU和研发之间是透明的，BU在项目中可以在更高的管理层面上干预项目。参见:3EC-48245-AAAA-ASZZA(1) 项目范围的变化向项目管理办公室和项目总监报告项目核心团队项目组织项目核心团队项目管理团队(R&D)CS&QTPMM&SOperationsPLM项目的管理团队基本规则所有的项目管理团队成员:在整个项目期间向TPM报告并接受其评估TPM在DR0+被指派，项目团队成员在DR0+后尽快到位EPG对TPM进行支持并进行CC流程培训进行辅导以及设定PQP（项目质量管理计划）项目管理团队必须:贡献专业能力并开发符合所定义的产品协助完成成本和人工量的估算在授权范围内管理实施团队制定CC活动的详细计划管理风险并缓解风险协调与CCs的关系确保方法、工具和技术符合项目的要求准备和参加项目评审参与工程师的评估项目管理团队结构项目管理团队(R&D)TPMEPG(1)TLTLTLRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamHPLSPLDPLTPLIPL注意:(1)EPG不属于项目管理团队;(2)创建和配置控制属于项目管理团队项目管理团队练习列出现有项目项目管理团队的所有成员姓名。Note:(1)注意:(1)EPG不属于项目管理团队;(2)创建和配置控制（BCC）属于项目管理团队项目管理团队项目管理团队结构项目管理团队(R&D)TPMEPG(1)TLTLTLRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamHPLSPLDPLTPLIPL79|PresentationTitle|Month20067创建项目新的接入产品项目的导入分配一个CINS号:ADSL/PRL还需要第二个CINS号:ADSL/PROJCT设置项目门户可能项目的分配工作可能已经完成，但还没有进行设计活动。新的接入产品项目请求Actor?:TPM,When?:atDR0+CINS(ADSL/PRL)DDTS申请新的接入产品项目表

检查核对产品路线图将新的标号加入RCRs创建DDTs项目(<标号>)Requestrelatednrs.forprojectportal创建项目文件夹新的接入产品项目.

(<标号>,CINSnr.)更新IPS<标号>LibrarySPINIPS<标号>CINS(ADSL/PROJCTL)接入产品项目的创建使用同一个项目的确定名称，助记符和编号，与相关的项目的重要参数接入产品研发&工程研发，以便访问所有与项目相关的文件类型的重要项目参数。用户SPIN数据库:http://ips.se.bel.alcatel.be/spin用于人员/部门高效处理预算，报告，CCM/PD计划的，RM管理，IPS，所有者:开发控制输入新的项目输入到表格里.授权可以远程更新SPIN数据接入产品的产品路线图以及其它相关的报告，接入产品开发控制/PDLSupportOffice详细信息用MSAccess创建.用以收集所有的项目相关信息

(如路线图)相关的其他数据库通过项目（如IPS）标记来收集接入产品项目识别:SPIN数据库83|PresentationTitle|Month20068项目创建:项目文件夹在WEB形式提供与项目相关的所有的信息的唯一入口.超文本链接所有与项目相关的文档，以及它们的输入/输出项目管理文档,度量,计划和工期,配置管理,质量保证,供项目核心团队和项目管理团队成员的使用的基线和报告项目文件夹aww.se.bel.alcatel.be/ProjectFolder/displayprojectfolder.cgi?project=3EC-17032-AAAA&mnemonic=R5.0&org=BBACCESS实例：接入事业部的项目门户86|PresentationTitle|Month20069项目定义:项目创建文件由研发根据项目一定的承诺定义范围，预算和约束条件PCF在整个项目的生命周期中好比一个接入事业部和相关的TPM之间的一个参照的“合同”3FQ-30012-AAAC-PTZZAPCF模板基本工作内容:参考DR1基线文档项目范围递交物基线发布项目类型项目优先级备注项目创建文件写出一个（短期）项目定义假设你的项目只是从以前的练习选定的RCR组成。基本方案:参考DR1基线文档项目范围递交物基线发布项目类型项目优先级备注练习:项目定义89|PresentationTitle|Month200610项目估算项目的相关人工量成本（约占整个项目成本的~70%)人工量成本=#[PY]*成本等级成本等级是整个人工量的平均值(=R&D预算除以人数)由TPM直接负责项目的直接成本(约占整个项目的30%)差旅,分包,咨询

(除非直接从项目组织出的部分),..模型,软件包,..超出PM预见预算种类运营计划

(下一年度的预算至9月份/10月份)最终预算

(下一年度预算至12月份)预测

(为年度剩下的各个季度做预算预测)给出每个产品开发线概况(业务单位–产品线

–项目)和事业单元项目成本和预算类型人工量估算流程(3FQ-30012-AAAH-ASZZA)主要在DR0前到DR1进行在项目生命周期中对照实际和估算持续不断地进行评审。初步分析初步分析在DR0之前进行以确定每个RCR的人工量.这个人工量计算研发项目的所需的总的人工量的基本人工量可行性分析估算的人工量用来来开发被分配到项目里所有的RCR，它是以DR0中每个RCR为基础的研发所需的人工量是总的RCR的人工量和项目相关人工量的总和。研发所需的人工量必须在DR1承诺并批准结束架构的定义重新估算出来的人工量承诺要在DR1完成.以后的需求在DR1后按照同样的流程执行人工量的估算必须提供相关的：RCR(Requirementchangerequest):所有的人工量都可以归结到RCR中.范围:DR0-DR4.在DR0+之前提供详细的范围信息项目:所有的在RCR中不明确的人工量(项目管理团队人工量、FRs归并等).要在确定RCR人工量之后才能确定，更详细的要在DR0+之后才能明确。根据假定的平均熟练程度进行估算在DR0+和DR1之间考虑工作分解通常要在DR0+之后.在DR0+后,由团队领导重新估算并承诺各个RCR单独估算估算时要考虑RCR之间相互的关联，并假定已经具有相应的文档每个RCR的WBS由各个专业更新维护系统:受影响的SE文件清单(可行性研究)软件:收集到的KLOC和每个受影响的部分的人工量系统集成测试:#测试用例每一个专业要求要在检查表上体现出来(硬件除外:常规操作)基本原则(I)(用于初步分析和详细分析)RCR相关的人工量包含每个RCR人工量估算模板(DDTS工件)。每个专业的人工量估算(SE,SW,HW,SIT)澄清对其对其它项目的影响(Y/N)接入事业部其它产品(AWS,…)负责人工量的分析(可行性研究):DDTS中的工程师提供顶层设计(TLD)分析并由所有相关专业人员提供估算将数据输入到RCR中.在DDTS中涉及的每个相关专业进行详细的估算项目相关的人工量在人工量估算模板中的每个项目(Excel)TPM指派项目管理团队成员提供他们的估算注意:在DR1后CRs也包含了一些估算的人工量用于发布。这些版本还没达到DR1和在到达DR1一周前的路线图中已经有的。但这并不保证这些版本会发布。基本原则(II)(用于初步分析和详细分析)基本原则(III)(用于初步分析和详细分析)不列入估算的人工量(不在PLF中)流程改进,工具支持(除了RCR明确的要求以外)实验室支持节假日,员工大会,病假,中断打扰,...即意味着是净人工量(1人年（毛人工量）=41人周（净人工量）).在PLF中给出的是毛人工量,因此其中包括了节假日等.EMS(AWS,AMS,5620,SNMP),WAM,TL1GW如果需要集成测试除外Alcatelmodem软件接入事业部的modem软件的人力完全覆盖另一个项目“modem”TEC,TAC维护版本的发布

FR-调查时占DR4-DR5工时的一部分DR0-准备工时的估算不包括流程改进,工具支持(除了RCR明确的要求以外)实验室支持假日,员工大会,病假,中断,...这意味这所给出的工时是净工时(1人年=42净人周).在PLF中,给出的不是净工时,包含了假期等.EMS(AWS,AMS,5620,SNMP),WAM,TL1GW除了集成测试以外软件模型TEC,TAC维护发布 FR-调查时占DR4-DR5工时的一部分DR0-准备基本原则

(III)(用于初步分析和详细分析)实例:详细系统RCR相关的人工量从编写文档到顶层设计完工（TLDCTopleveldesigncompleteness）的总的人工量对别的专业进行评审/支持项目相关的人工量SPL人工量(x%*(DR0-TLDC)+y%(TLDC-DR4))客户文档(SPL负责的R5.1，组织变动后重新评估)由于在DR1后的加入的CR而进行的文件更新在被忽略的数字之间是空格/制表符0-价值(如

没有人工数)必须明确填上未知的人工数用“?”表示可行性分析FS(FeasibilityStudy)人工数估算总计

=系统+硬件+软件+SIT“估算”:各个里程碑的估算:LA:初步分析(DR0),FA:详细分析(DR0+),DR1:DR1承诺的数量SW_KLOC=千行新/变更的代码只需从DR0+算起NA:NotApplicableEMS的影响,…:onlyYorNrequired没有人工数估算详细指南:seelinkinnewRCRs.FollowingeffortareinPW.估算: LA,FA,DR1系统: 1,1,1硬件: 0,0,0软件: 9,8,10SIT: 7,7,8总计: 17,16,19FS_SYS: 5,NA,NAFS_HW: 2,NA,NAFS_SW: 5,NA,NAFS_SIT: 3,NA,NATotal_FS: 15,NA,NASW_KLOC: NA,11,12EffortsoutsideR&Dproject:EMS:Y/NOther:Y/NPerRCR:人工量估算模板(DDTSEnclosure)实例练习:人工量估算根据前面练习中的RCR估算人工量pwLAFADR1SYS:HW:SW:SIT：Total：FS_SYS：NANAFS_HW：NANAFS_SW：NANAFS_SIT：NANATotal_FS：NANASW_KLOC：NA100|PresentationTitle|Month200611项目估算:项目估算文件3FQ-30012-AAAD-PTZZA

项目估算文件（PEF）模板在项目中需要进行工作分解以便进行进一步估算.人工量的估算依据接入事业部项目的估算流程来进行.在每一个CC（ClearCase）高层分解中得出以及非CC活动(例如：项目管理、流程辅导等…)从而得出项目开发所需的总的人工量项目估算文件(PEF)实例实例OtherSYSSWHWSIT/SVTTotalProjectTarget(Pw)TotalProjectTarget(Py)FSStudyRCRrelatedReleaserelatedTPMProjectGrandTotal(Pw)ProjectGrandTotal(Py)SideImpactsEMSVADEMPSSProcess/ToolsExternalOtherYes/NoSizeSWKloc完成非RCR相关的人工量(项目人工量)估算练习:项目估算AREAWBSpwpyOthers1.1PMSys2.30SPLeffortSys2.31CustomerDocumenteffortSys2.32Updatedoc’sbecauseofCR’safterDR1SW3.30SWPLeffortSW3.31ArchitecturesupportSW3.32IntegrationcoordinatorSW3.33SDEsupportSW3.34BuildmanagementSW3.35LITregressioncyclesSW3.36FRmergingSW3.37RegressionrelatedSITsupportSW3.38CoreintegrationactivitiesSW3.39PostDR1CR’sSW3.40EffortfromDR4tillDR5练习：项目估算AREAWBSpwpyHW4.30HWPLeffortHW4.31RegressionrelatedSITsupportHW4.32HWqualificationHW4.33PostDR1CR’sHW4.34EffortfromDR4tillDR5SIT5.30SITPLSIT5.31TeamleadSIT5.32CRBProcessSIT5.33DR3plusSITsupportSIT5.34DR4DR5testactivitiesSIT5.35InteropactivitiesSIT5.36FRmergingSIT5.37RegressionSIT5.38EMS(optional)练习：项目估算107|PresentationTitle|Month2006计划流程计划过程为解决和实现业务需要而提出的项目而制定和维护一个可行的方案。建立该项目的范围或界限。作为项目的基础和期望的基线未来提出的变更要以这个基线来进行评估TPM定义和计划项目并的到有关专家和工具的支持如

PEF,WBS,PLF,projectschedule项目过程组定义项目章程&规程计划过程项目计划确定任务的次序和项目进度估算所需的人员编制识别风险和制定计划确定项目的质量基准完成项目的所需的培训需求定义量化的项目基线识别需要完成的项目任务制定项目开发策略项目WBS项目总体计划项目最新预测风险清册项目质量计划项目培训计划项目目标硬件、软件开发计划、项目配置管理计划…feedback定量分析沟通计划说明采购需求(第三方)拟定沟通策略采购计划项目计划流程图实例目标计划列出项目以及包括项目成员的个人目标产品开发实施的时间、成本以及质量的期望值控制产品按规定的时间、成本以及质量要求来实施不论遇到什么突发事件以及风险时置项目控制之下对于市场和项目目标作动态和灵活地变更有效地使用度量手段为将来的项目积累经验教训在各能力中心协调各个项目的绩效用“共同的语言”确保沟通的效率根据优先级来处理资源分配、时间和预算约束、以及完工日期的冲突成功的计划的条件明确定义项目目标和工作包明确定义项目相关的能力、角色和相关的负责人建立需求分配和估算流程训练有素的计划制定人员(流程、方法以及工具)计划流程的工具支持严格遵守已定义的流程和规程项目管理和计划111|PresentationTitle|Month200612计划的概念以终为始计划的客观性

以面向工件/活动为导向,不以人们的意志为转移因地制宜如有需要重新修改计划的不同分配和要求的技能水平实际已知的进度以及所花费的人工数既用前向计划也用逆向计划（使用关键路径法）使用逆向计划调整项目目标和里程碑逆向计划分解计划操作计划时间进度资源分配计划成本计划

制作WBS说明流程的先后次序及其相互关系确定和计算成本确定持续时间并计算完工日期计划流程图方法确定和计算人力和其他资源反映项目主要部分的树状结构，并指定其交付部分：硬件，软件，服务，知识点和数据。每个层次的工作提供了逐步完成的工作的更详细的描述，WBS整合了项目的范围、预算和工期

不属于任何WBS的确定工作可能超出范围。WBS构成了项目构架，作为TPM在计划，执行，控制和指导的项目中使用的基础。工作分解结构(WBS)定义......操作计划WPTasks时间进度关键路径工作分解结构(WBS)子任务工作包STSTSTProject

STLevel1Level2Level3Level4WPWPWP从WBS得出项目进度STSTSTProject

Level1Level2Level3Level4WPWPWPRCRNonRCRProject

SW

archit.Level1Level2Level3Level4#1SWPL#2WBS实例WBS实例关键路径定义(PMBOK):一种网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活度的大小（浮动时间的大小，）进而确定整个项目的最短工期。利用正向法计算最早开始和完成的日期，用逆向法计算最晚开始和完成的日期关键路径法关键路径管理在整个项目期间密切监控关键路径上的任务和活动关键路径:网络上的一条最长持续时间的路径当在关键路径上的任务延期或提前项目的完工日期将发生改变注意：当项目变更时关键路径也将发生变化了解关键路径有助于项目的管理注意：可能不止一条关键路径，关键路径上的任务不一定是最关键的任务EST:最早开始时间（EarliestStartingTime）EFT:最早完成时间（EarliestFinishingTime）LST:最晚开始时间（LatestStartingTime）LFT:最晚完成时间LatestFinishingTimeTF:总的浮动时间（TotalFloat）=LFT-EFT=LST-ESTFF:FreeFloat=EST(nextTask)-EFT(thisTask)PSP-CodeTaskNoDurationTaskdescriptionESTLSTEFTLFTTFFFEarlyFinishDate(EF):Earliestpointintimethatanactivitycanfinish.EarlyStartDate(ES):Earliestpointintimethatanactivitycanstart.LateFinishDate(LF):

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