《工程项目管理》全套教学课件

工程项目管理全套可编辑PPT课件分11章：工程项目概述、工程项目管理组织、工程项目策划与决策、工程项目招标与投标管理、工程项目进度管理、工程项目质量管理、工程项目费用管理、工程项目职业健康安全与环境管理、工程项目风险管理、工程项目信息管理及工程项目收尾管理。本章内容第一章工程项目管理概述

1项目的特点及分类2工程项目及其建设程序

3工程项目管理的主要内容及目标

4各参与方对工程项目的管理163引导案例——什么是项目人类在能进行有组织地活动时就已经开始了项目活动。随着人类文明的发展，项目的应用已经渗透到人们的日常生活和工作中，成为企业持续发展的重要依托。因此，要做好非重复性的事情（即做好自己的项目），就必须培养和建立项目的思维方式。（详见教材）引导案例——什么是项目什么是项目？1工程项目管理的主要内容有哪些？2如何通过做好自己参与的项目或者管理好自己的项目，提升自己的个人价值呢？3思考1.1项目的特点及分类项目

在一定约束条件（时间、成本、资源等）下，为达到符合规定要求的目标，由某个人或某个组织所从事的具有明确起止时间的一系列活动。是指任何项目从整体上来说都是一次性的、不可重复的，它决定了项目不具有工业生产的批量性和可重复性。从其管理的角度出发，项目具有以下特点：①一次性任何项目必须具有明确的目标，如建造一幢规定面积的房屋、生产具有前期设定的相关功能的产品、开发具有规定功能的系统等。②目标明确性任何项目都是在一定约束条件下进行的，主要有工期、质量和成本等方面的约束。③约束性项目的生命周期一般包括决策阶段、实施阶段、运营阶段和报废清理阶段。④特定的生命周期一个项目是一个整体的管理对象。在进行生产要素配置时，必须以总效益的提高（增值）为标准，做到数量、质量、结构的整体优化。⑤整体性实际工程中项目最常见的分类方法有以下几种：可分为政府项目、私人项目和企业项目等可分为教育项目、农业项目、环保项目和国防项目等。按所属主体不同按行业领域不同可分为长期项目和短期项目按生命周期长短不同可分为大型集成项目、复杂项目和一般项目可分为工程项目和非工程项目按复杂程度不同按最终成果形态不同一般情况下，将最终成果是“工程”的项目称为工程项目。本课程主要介绍与工程项目管理相关的知识。1.2工程项目及其建设程序2工程项目的建设程序1工程项目的分类及特点1.2.1工程项目的分类及特点1．工程项目的分类

工程项目可从不同的角度进行分类，如图1-1所示。图1-1工程项目的分类1）按工程项目的建设性质不同分类

指从无到有，新开始建设的项目，或对原有的规模较小的项目扩大建设规模，其新增固定资产价值超过原有固定资产价值3倍以上的建设项目。新建项目

指原有企事业单位为了扩大原有主要产品的生产能力或效益，或增加新产品的生产能力，在原有固定资产的基础上，增建一些主要车间或工程的项目。扩建项目指为改变生产力布局或由于其他原因，将原有单位迁至异地重建的项目，不论其是否维持原来规模，均称为迁建项目。指原有企事业单位为了提高生产效益，改进产品质量或方向，对原有固定资产进行整体性技术改造的项目。改建项目指对因重大自然灾害或战争而遭受破坏的固定资产，按原来规模重新建设或在重建的同时进行扩建的项目。恢复项目迁建项目指计划年度内正在建设的项目，包括新开工项目和续建项目。指经批准立项正在进行建设准备，还未开始施工的项目。

指按照中长期投资计划拟建而又未立项的工程项目，只对其作初步可行性研究，不进行实际建设准备工作。2）按工程项目建设过程不同分类预备项目筹建项目在建项目指以前年度已经全部建成投产，但尚有少量不影响正常生产和使用的辅助工程或非生产性工程，需要在本年内继续施工的项目。指计划年度内按设计文件规定建成主体工程和相应配套工程，经验收合格并正式投产或交付使用的项目，包括全部投产项目、部分投产项目和建成投产单向工程。投产项目收尾项目2．工程项目的特点①投资额巨大建设周期长②固定性③建设产品唯一性④不确定因素多，风险大⑤管理的复杂性⑥工程项目的特点1.2.2工程项目的建设程序包括项目的决策阶段、实施阶段、运营阶段、报废清理阶段，如图1-2所示。图1-2工程项目的全生命周期决策阶段和实施阶段关系到整个项目方案和项目造价，是项目成功与否的关键，也是工程项目管理的核心内容，其主要内容如图1-3所示。图1-3项目建设的基本程序1．决策阶段①编制项目建议书

项目建议书是建设单位向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目轮廓的设想。项目建议书主要是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，以供国家选择是否进行下一步工作。②

编制可行性研究报告

项目建议书经批准后，应进行可行性研究。可行性研究是对建设项目在技术和经济上是否具有可行性而进行的科学分析和论证工作，为项目决策提供依据。可行性研究的主要任务是通过比较多种不同方案，评价出最佳方案。2．设计准备阶段①确定项目功能要求和标准，并编制项目方案设计任务书；②组织评选和确定设计方案，督促方案设计单位依据方案评审意见优化设计方案；③依据相关程序确定勘察和设计单位，签订勘察和设计合同，办理用地、规划等报建手续。3．设计阶段1）初步设计初步设计是根据可行性研究报告的要求作出的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的时间、地点和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并规定项目的各项基本技术参数，编制项目总概算。2）技术设计

技术设计是根据初步设计和更详细的调查研究资料编制的，以进一步解决初步设计中的重大技术问题，如工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，从而使得建设工程项目的设计更加具体、完善，技术经济指标更加明确。3）施工图设计施工图设计是根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况编制的。施工图设计完整地表现了建筑群与周围环境的位置关系、建筑物外形、内部空间分割、结构及构造状况、设备型号、安装要求、材料品种、构件型号，以及其他必要的细部尺寸等，以满足施工和计价要求。4．建设准备阶段①征地、拆迁和场地平整。②完成施工用水、电、通信、道路等的接通工作。③组织设备、材料采购招标或直接订货。④准备必要的施工图纸。⑤组织工程监理、施工招标，择优选定工程监理和施工单位。⑥办理工程质量监督注册、施工许可等手续。5．施工阶段①组建管理机构，制定管理制度和有关办法。②招收并培训人员，组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收。③签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输的协议。④进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货。⑤其他必须的生产准备。6．收尾阶段

当工程项目按设计文件规定的内容全部完工后，便可组织验收。竣工验收是投资成果转入生产或使用的标志，是全面考核工程建设成果，检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节，对促进工程项目及时投产、发挥投资效果、总结建设经验有重要作用。7．后评价阶段

建设工程项目后评价阶段是工程项目竣工投产，并生产运营一段时间后，再对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的过程。通过建设工程项目后评价，可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高建设工程项目决策水平和投资效益的目的。1.3工程项目管理的主要内容及目标2工程项目管理的目标1工程项目管理的主要内容1.3.1工程项目管理的主要内容1．管理职能方面体现的主要内容①工程项目组织管理

由于工程项目建设的各个阶段在相关层次、相关部门之间存在大量的结合部，构成了复杂的关系和矛盾，应科学有效地进行组织协调，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的选择等。工程项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行定义和控制，包括项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等方面的管理。工程项目进度管理是指确保项目按期完成的一系列管理活动，包括项目活动定义、活动顺序安排的方法、活动时间估计、进度计划的制定和优化、进度的监测与调整等。②工程项目范围管理③工程项目进度管理工程项目费用管理是指为确保工程项目的总费用不超过批准的投资限额而进行的一系列管理活动，包括项目费用构成的确定、费用估算、费用计划编制、费用监测与控制等。工程项目质量管理是指在工程项目建设的不同阶段，根据国家有关标准和规定，对工程项目质量进行监督和检查，包括质量计划、质量控制方法和保证措施等。④工程项目费用管理⑤工程项目质量管理工程项目信息管理是对有关项目各类信息的收集、加工整理、存储、检索和传递等一系列工作的总称。它是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。。⑥工程项目信息管理程项目风险管理是指通过采用科学的方法对工程项目建设过程中存在的风险进行识别、估计、评价、应对和监控，选择最佳风险管理措施，以保证以较低的成本投入，最大限度地减少风险损失，获得较高安全保障的过程。⑦工程项目风险管理合同管理包括合同签订和合同管理两项任务。合同签订包括合同准备、谈判、修改和签订等工作；合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷的处理和索赔事宜的处理工作。工程项目招投标是建筑业活动中一系列招标投标活动的总称，包括可行性研究招标投标、咨询监理招标投标、勘察设计招标投标、工程施工招标投标、物资设备招标投标等。⑧工程项目合同管理⑨工程项目招投标管理工程项目的实施过程和结果会对环境造成一定影响，甚至会使环境恶化，如空气污染、水质污染、噪声污染、自然生态环境破坏等。⑩工程项目环境保护管理计划过程包括确定项目总目标和各阶段工作目标，确定工作顺序和具体工作过程，编制项目总计划和各阶段、各专业的工作计划，制定工作准则和方法，对项目计划进行评审批准。2．管理过程方面体现的主要内容决策过程包括定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目阶段的起始，以及决定是否将该项目阶段继续进行下去等工作。②计划过程①决策过程

实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要是协调各项工作及各种资源，以执行工程项目计划，并对项目计划的执行进行控制。结束过程包括制定一个项目阶段的移交与接受条件，并完成项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列文档化和移交性的工作与活动所构成的项目管理工作过程。③实施与控制过程④结束过程1.3.2工程项目管理的目标工程项目管理的核心目标是为工程增值，工程管理工作是一种增值服务性工作，其增值主要表现在两方面，即工程建设增值和工程使用（运行）增值，如图1-4所示。图1-4工程项目管理的增值

但是，对于同一个工程而言，时间、费用和质量是相互制约的，它们的内在关系如图1-5所示。图1-53大目标之间的内在关系A—3个目标的重要程度相同；B—重点考虑时间和质量，较少考虑费用；E—重点考虑费用和质量，较少考虑时间；D—重点考虑时间和费用，较少考虑质量1.4各参与方对工程项目的管理不同项目主体在整个项目中参与的阶段如表1-1所示。表1-1各工程项目的参与阶段1．业主方对项目的管理

工程项目中的业主方一般是指项目的投资者。严格说来，项目业主是项目在法律意义上的所有人，是指各投资主体依照一定法律关系组成的项目法人。

业主方对工程项目管理的根本目的是实现投资者的投资目标和期望，保证建成后的项目功能与质量达到设计标准与使用要求，并将投资控制在预定或可接受的范围内。2．设计单位对项目的管理

设计单位承揽到工程项目设计任务后，需要根据工程设计合同所界定的工作目标及义务，对工程设计工作进行自我管理。设计单位的项目管理目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。3．施工单位对项目的管理①建立工程项目管理的组织。②编制工程项目管理计划。③进行工程项目的目标控制。④对施工项目的生产要素进行优化配置及动态管理。⑤对工程项目的合同管理。施工单位对工程项目的管理主要包括以下内容。4．总承包商对项目的管理①安全管理。②投资控制和总承包商的成本控制。③进度控制。④质量控制。⑤合同管理。⑥信息管理。⑦与工程项目总承包商有关的组织和协调。总承包商对项目的管理主要包括以下内容。5．政府对项目的监理政府对工程项目监理的目的主要有以下几方面。①保证投资方向符合国家产业政策的要求。②保证工程项目符合城市规划、生态与环境的要求。③保证工程项目遵守有关的技术标准和规范。政府的特殊地位与身份决定了政府对工程项目管理与其他单位的管理相比，有以下特点。政府是法规的制定者，也是法规的监督者。政府可以通过立法、发布命令、制定政策等方式要求工程项目必须达到某种要求。①具有权威性和强制性政府对工程项目的管理手段有行政手段和法律手段，还有税收等经济手段。这些管理手段多属于宏观管理，主要是对项目的规模、布局、内容等进行引导与调控，以保证国民经济健康有序的发展。②管理手段全面，以宏观管理为主政府在充分发挥宏观管理的同时，发挥行业中介组织的作用，支持成立相关企业协会，以此来实现企业的自我约束与管理。③强调中介组织的作用三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，其枢纽主要由挡水泄洪建筑物（大坝）、水力发电建筑物（电站厂房）和通航建筑物3部分组成，如图所示。三峡工程示意图案例分析——三峡工程的进度管理1．工程概况案例分析——三峡工程的进度管理2．进度计划管理特点三峡工程进度大致分为3个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施1）统一进度计划编制方案业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制方案。计划编制的原则编制的内容编写格式表达方式进度计划提交更新的时间工程进度计划编制使用的软件案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施①分标段工程进度计划编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令，以及国家有关政策、法令和规程规范为依据。2）确定工程进度计划编制原则②分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并使组织措施及资源落实。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施③分标段工程进度计划应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成。2）确定工程进度计划编制原则④工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施⑤施工要保持连续、均衡。2）确定工程进度计划编制原则⑥采用的有关指标既要先进，又要留有余地⑦分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划要求。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施3）统一进度计划内容要求三峡工程进度计划内容主要有两部分，即上一工程进度计划完成情况报告和下一步工程进度计划说明。1）上一工程进度计划完成情况报告施工手段形成、施工道路完成情况主体工程完成情况施工栈桥完成情况混凝土生产系统建设或运行情况施工工厂的建设或生产情况边界条件满足情况工程质量工程安全投资计划完成情况等方面案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施3）统一进度计划内容要求2）下一步工程进度计划说明完成工程项目所采取的施工方案和施工措施、按要求完成工程项目的进度和工程量、主要物资材料计划耗用量、施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划、工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额、其他需要说明的事项、进度计划网络，以及物资、设备的订货、交货和使用安排等。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施4）统一进度计划提交和更新的时间三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商在接到中标通知书的35天内提交，年度进度计划在前一年的12月5日前提交。三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划、三峡工程分项工程、三峡工程分标段工程总进度计划和年度进度计划进行，并有具体的时间要求。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施5）统一软件，统一格式工程进度计划网络编制应使用用一款软件。业主应对所使用的软件中的工作结构分解、作业分类码、作业代码及资源代码作出了统一规定。案例分析——三峡工程的进度管理3．进度计划管理措施5）统一软件，统一格式三峡工程总进度计划中的作业项目划分到分部工程或分项工程；三峡工程分标段进度计划中的作业项目可划分到单元工程，甚至工序。通过工作结构分解的统一规定，可对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求:案例分析——三峡工程的进度管理4．进度控制1）贯彻、执行总进度计划业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现监理编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，作为审批依据，确保工程施工按进度计划执行施工承包商编制三峡工程分标段工程总进度计划案例分析——三峡工程的进度管理4．进度控制2）控制手段建立严格的进度计划会商和审批制度。（1）对进度计划执行进行考核，并实行奖惩。（2）定期更新进度计划，及时调整偏差。（3）对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的。（4）施工一段时间后，业主应根据这段时间施工的实际进度，提出指导性或目标性的年度、季度总进度计划，用于协调整个三峡工程的进度。（5）1.工程项目有哪些特点？2.什么是工程项目的全生命周期？与建设生命周期有何区别？3.简述工程项目的建设程序。4．简述工程项目管理的主要内容。5．工程项目管理的目标是什么？各目标之间有什么关系？思考题ThankYou!工程项目管理本章内容第二章工程项目管理组织

1工程项目管理组织的概念及设置原则2工程项目管理组织的确定

3工程项目管理组织结构的确定

4项目经理部与项目经理责任制5项目人力资源管理

6工程项目组织协调引导案例——H公司是如何丢掉合同的H公司与R公司签订了一个为期5年的合同，在合同期满后，R公司明确指出接下来的合同必须通过竞标来取得。但由于H公司长期疏于对项目的管理，没有建立有效的项目组织，也没有详细、严谨、完善的管理体制，最终失去了这份合同。项目管理组织机构对项目的管理系统、文化、作风、组织结构等方面都会产生很大影响，因此，对于一个成功的企业来说，必须要有一个合理的、完善的项目管理组织机构。（详见教材）

什么是项目管理组织？1项目管理组织是如何确定的？2在项目管理组织的运行中应注意哪些问题？3思考引导案例——H公司是如何丢掉合同的2.1工程项目管理组织的概念及设置原则1．工程项目管理组织机构的概念工程项目管理组织机构是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。。该组织是在工程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的。同理可知，工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。1）目的性原则工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增强项目管理班子人员的知识含量，以提高人员素质。2）精干高效原则2．工程项目管理组织机构的设置原则在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。3）业务系统化管理原则应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。4）弹性和流动性原则2.2工程项目管理组织的确定部门划分的方法4213工程项目管理组织的构成因素工程项目管理组织结构的设计原则工程项目管理组织的建立步骤2.2.1工程项目管理组织的构成因素管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最基层的实际工作人员的等级层次数量。管理层次多少是指管理分级的层次数量。1．管理层次整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层4个层次，其权责依次递减，人数却依次递增，如图2-1所示。图2-1管理阶层与管理层次2．管理幅度1）管理者的工作性质高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，其决策所产生的后果往往会影响到整个项目。因此，其管理幅度应小一些。基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些。2）管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度也可以大一些；反之，如果下属的工作能力较差，事事都需要上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度也可以大一些；反之，则应小一些。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。3）层次内信息的传递效率4）管理的组织机构之间工作职能的相似性5）经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有很大关联。在组织的初始阶段，管理者需要处理的事务较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点。但随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率逐渐提高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当增大。3．管理部门组织中各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要，如果设立的部门过多，将造成资源浪费和工作效率低下；如果部门太少，也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门设立的多少，以及具体应设立哪些部分，应根据具体项目具体分析。部门设置的方法有两种：一是把组织的总体任务分解为若干子任务，以子任务完成单元为基础形成部门，即工作部门专业化；二是按组织自身的总体职能与任务要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。组织机构设计时确定的各部门的职能，要在纵向上使指令传递和信息反馈及时，在横向使各部门相互联系、协调一致。如果部门负责的工作与事务太少，就会使人浮于事，影响工作效率和风气；如果职能过多，部门的人员会疲于忙碌，会给工作调整和事务安排带来困扰，影响工作质量。因此，部门职能应根据部门的人数和专业方向，有针对性地安排。4．管理职能2.2.2部门划分的方法1．职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门，并由该部门负责组织这一职能。2．程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。3．业务划分法业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。4．区域划分法区域划分法在实际工程中使用较少。需要注意的是，实际工作中，工程项目往往不是按一种划分方法来设立部门，而是按两种甚至是两种以上方法划分设置部门的。2.2.3工程项目管理组织结构的设计原则①工作专业化与协作统一才职相称②命令链③管理跨度与管理层次相统一④集权与分权统一⑤正规化⑥设计原则2.2.4工程项目管理组织的建立步骤工程项目管理组织是项目管理取得成效的前提和保障，它是项目管理的重要内容，其建立流程如图2-2所示。图2-2工程项目管理组织的建立流程一个项目的目标可以包括很多方面，如时间、质量、成本预算等，或者是几方面的综合，这些方面互相影响。对于项目的完成者来说，应同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。1．确定项目的管理目标项目工作内容的确定，一般应围绕项目的工作目标与任务进行分解、组合，从而使项目的工作内容系统化。在进行分类和组合时，应考虑项目的规模、性质、复杂程度和组织人员的技术业务水平、组织管理水平等因素。2．确定项目的工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。不是所有的项目目标都是该项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是该项目组织所必须完成的，有的可能是该组织以外的其他部门负责进行的，而本组织只需要掌握或了解。3．确定组织的目标和工作内容完成上述工作后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合该项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（即部门）、相互关系框架等。4．组织结构设计工作岗位的确定原则是以事定岗，岗位的确定要能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，应确定各岗位的工作职责，使总的工作职责能满足项目工作内容的需要。然后，再根据工作岗位和职责配备工作人员。在项目人员配备时要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历的，可根据不同层次的事物安排不同层次的人。5．确定工作岗位和工作职责，配置工作人员组织结构形式确定后，大的工作流程就基本明确了，但具体的工作流程与相互之间的信息流程还要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。6．确定工作流程和信息流程为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制订考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。7．制定考核标准2项目管理组织结构的选择与调整优化1项目管理组织结构的基本形式2.3工程项目管理组织结构的确定2.3.1项目管理组织结构的基本形式1．职能式1）职能式项目管理组织结构职能式组织结构就是在公司高级管理者（如企业经理）的领导下，由各职能部门负责人（如甲项目经理、乙项目经理等）构成项目协调层，再由各职能部门负责人具体安排落实到本部门的内部人员，以完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行，如图2-3所示。图2-3职能式项目组织结构职能式项目管理组织结构的另一种形式主要针对在人力资源、专业等方面要求不高的中小项目，可根据该项目的专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，如图2-4所示。图2-4职能式项目组织结构2）职能式项目管理组织结构的优缺点①项目团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。②当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。③各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。④有利于公司项目发展与管理的连续性。由于职能式项目组织结构是以各职能部门作为基础的，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大影响。职能部门关注的是与其自身相关的利益，容易忽略项目的整体目标和客户的利益，且每个职能人员都有直接指挥权，常会出现交叉和矛盾的工作指令，造成责任不明确、协调困难。2．项目式图2-5项目式管理组织结构项目式管理组织结构是根据企业承担的项目情况从企业组织中选拔项目所需要的各种人员。如图2-5所示。项目式管理组织结构的优点主要表现在以下几个方面。①团队成员工作目标比较单一，团队内部容易沟通。②项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷。③项目管理指令一致。项目经理是真正意义上的项目负责人，命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多个领导、无所适从的情况。④项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等更加容易控制。项目式管理组织结构的缺点主要表现为：①项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题；②项目团队成员在项目后期没有归属感；③由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费。3．矩阵式图2-6弱矩阵式项目组织结构弱矩阵式项目组织结构的主要特点是，在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。1）弱矩阵式图2-7强矩阵式组织结构强矩阵式项目组织结构的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行，如图2-7所示。2）强矩阵式图2-8平衡矩阵式组织结构平衡矩阵式组织结构是介于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间的一种形式，其主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除了项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务，如图2-8所示。3）平衡矩阵式很明显，矩阵式项目管理组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点，具体表现在以下几个方面。①团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。②能够加强各职能部门之间的沟通，能使专业人员和专用设备得到充分利用，使资源利用最合理。③提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。④相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。⑤在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。2.3.2项目管理组织结构的选择与调整优化项目组织结构与项目中各级人员的职责如表2-1所示。表2-1项目各种组织结构的特点2项目经理责任制1项目经理部2.4项目经理部与项目经理责任制2.4.1项目经理部1．项目经理部的设立及团队建设

项目经理部不仅结构健全，还应包含项目管理的所有工作，而且应选择合适的成员（他们的能力和专业知识应是互补的），形成一个完整的工作群体。同时，要使项目经理部保持最小规模，最大可能地使用现有部门中的职能人员。①成立项目经理部项目经理的目标是要把众的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，了解项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。②组织项目经理部成员应了解项目经理部的目标和任务

安排项目经理部成员进行磋商，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和应注意问题，制定管理工作任务分配表，制定或宣布项目管理规范、各种管理活动的优先级关系、沟通渠道等，使项目经理部的各成员都清楚自己的职责以及各岗位的责任等。③明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力项目实际任务可能比预计任务更繁重、更困难，成本或进度计划的限制可能比预计更紧张。所以，项目经理要与成员一起参与解决问题，共同做出决策，接受和容忍任何成员的不满，向他们解释并做好导向工作。④组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作2．项目经理部的解体项目经理部的解体应具备以下条件。①工程已竣工验收。②与各分包单位已经结算完毕。③已协助企业管理层与发包人签订“工程质量保修书”。④“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审计合格。⑤已与企业管理层办理了有关手续。⑥现场最后清理完毕。2.4.2项目经理责任制1．项目管理目标责任书项目管理目标责任书可包括下列内容。①项目管理实施目标。②组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。③项目设计、采购、施工、试运行等管理的的内容和要求。④项目需用资源的提供方式和核算办法。⑤法定代表人向项目经理委托的特殊事项。⑥项目经理部应承担风险。⑦项目管理目标评价的原则、内容和方法。⑧对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。⑨项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。确定项目管理目标应遵循下列原则①满足组织管理目标的要求。②满足合同的要求。③预测相关的风险。④具体且操作性强。⑤便于考核。2．项目经理素质要求项目经理应具备下列素质①符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。②相应的项目管理经验和业绩。③项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。④良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。⑤身体健康。3．项目经理责、权、利1）项目经理的职责①项目管理目标责任书规定的职责。②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。③对资源进行动态管理。④建立各种专业管理体系并组织实施。⑤进行授权范围内的利益分配。⑥归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。2）项目经理的权限①参与项目招标、投标和合同签订。②参与组建项目经理部。③主持项目经理部工作。④决定授权范围内的项目资金的投入和使用。⑤制定内部计酬办法。⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人。⑦参与选择物资供应单位。⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。⑨法定代表人授予的其他权利。3）项目经理的利益①获得工资和奖励。②项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。③获得评优表彰、记功等奖励。案例分析1——任命谁当项目经理任命谁？为什么？董雯获得MBA,基础扎实、性格果断、能力强、有开拓精神，而且人际关系处理得也很好，工作不久便表现出在管理方面的优势。张宏电脑服务部工作5年，在电脑应用及智能化工程实施方面积累有丰富的经验，是该领域的专家，也是公司技术攻关的骨干。公司最近接到一个较大订单，但在任命项目经理的问题上出现了分歧。案例分析2——汤姆是个合格的项目经理吗“我们不是按期推出来了吗？没有我，这个系统能按时完成吗？”汤姆满腹的疑惑，他对高级管理层的评价也很不满意。（详见教材）汤姆深入分析了技术问题并带领他的团队最终按时推出了该系统。高级管理层认为他从来没有为项目要做的事情制定过准确的进度安排和详细的计划。案例分析2——汤姆是个合格的项目经理吗思考：①你认为该事件中存在的真正问题是什么？②汤姆是不是一个好的项目经理？为什么？③要想成为一个更好的项目经理，汤姆本应该怎样做？④如果你是汤姆的上级，你应该怎样去帮助汤姆？2.5项目人力资源管理1．组织和人力资源规划

人力资源计划只有充分地考虑了项目内外环境的变化，才能适应需要，真正做到为项目目标服务。内部变化主要指项目本身的变化，如员工的流动变化等；外部变化指政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。①充分考虑内部和外部环境的变化

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。②确保企业的人力资源保障人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。③使企业和员工都得到长期的利益2．人员的招聘和选择①公开原则

项目人员的招聘和选择工作应尽量公开，将需要招聘的职务要求、数量等信息向适合人群传播，使大家机会均等，对所有申请者一视同仁，这样才能保证选择到优秀的人才。②用人之长原则

项目组织人员的招聘和选择工作应根据职务要求，考虑每个申请人专长，使其长处与职位相匹配。③择优原则

项目组织人员的招聘和选择工作应采用适当的删选手段，对每个申请人进行认真的考核，并根据考核结果择优录用。3．管理项目成员的工作

明确每个项目成员的职责、权限和个人绩效考评标准，以确保项目成员对工作的正确理解，作为进行评估的基础。按照绩效考评方法考评个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。严格管理项目成员工作，以提高工作效率。4．团队建设

骨干成员与基本成员的重要区别是基本成员要求合理物质回报和良好文化氛围，而骨干成员往往会认识到机会的重要性，认为成功比金钱重要。①挑选骨干可以帮助建立信任和友情，能对工作起到促进作用。可以采用每天与不同的人吃工作餐，周末聚会等方法来逐步建立开诚布公的良好文化氛围。②沟通渠道团队会议不同于工作会议，主要有两种情况。一种是讨论团队工作中存在哪些问题以及如何改进。此时，项目经理不是下结论的人，而是寻求答案的人。另一种是讨论帮助某个成员进行改进。第二种会议可以先让被讨论的对象回避，自己写评语，同时大家写对他的评语。然后对比双方的差异，找出问题所在以求不断改进。③团队会议一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价既可以是正面的也可以是负面的。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒成员。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。万不得已时可以进行处罚。但要注意的是处罚不是惩罚：处罚是中性处理措施，不涉及人身攻击，且被处罚的人事先知道这是自己行为的结果，而惩罚是一种报复性措施，带有负面感情色彩。④评价成员冲突管理是一门控制冲突的艺术，它为解决或缓解冲突提供了必要的手段。虽然冲突有助于暴露问题、激起讨论、澄清思想或寻求新的方案，但若控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任，可能还会危及项目目标的实现。⑤解决冲突正确解决冲突应从以下几方面入手。要营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；要正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；要积极沟通，交换意见，寻找分歧；要肯放弃原来的观点并重新考虑问题；力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。2.6工程项目组织协调项目组织协调的目的和范围1项目组织内部关系的协调2项目组织近外层关系的协调项目组织远外层关系的协调34本节内容2.6.1项目组织协调的目的和范围通过项目组织协调，可达到以下几个目的。①避免和化解各利益群体、组织各层次之间、员工与员工内部的矛盾冲突，提高合作效率，增强凝聚力。②使各层次、各部门、各个执行者之间增进了解、互相支持，共同为项目目标努力工作。③使人们行为一致，减少摩擦和对抗，当出现困难时，能使大家有信心、有准备，并齐心协力共同克服困难。根据项目组织与外部联系的程度，组织外部关系的协调又可分为近外层关系的协调和远外层关系的协调，如图2-9所示。图2-9项目协调管理的范围2.6.2项目组织内部关系的协调1．项目组织内部人际关系的协调正确对待员工是搞好项目人际关系协调的基础。项目管理者要以新的管理理念来协调项目内部的人际关系，不要把人只看成是项目管理的基本要素之一，这种以“经济人”假设为基础和前提的物本管理，见物不见人，强调的是对人经济和物质鼓励，把协调工作简单化。1）正确对待员工，重视个人的能力建设每个工程项目都由许多人组成，项目每天的活动也由许许多多的具体工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对项目的目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能便宜项目目标，甚至完全背离，这就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作，以保证项目目标的完成。有没有沟通就没有协调，也就不可能完成项目目标。2）重视沟通工作激励是协调工作的重要内容。在项目中，每个员工都有自己特性，他们的需求、期望、目标等都各不相同，项目管理者应根据激励理论，针对部下的不同特点采用不同的方法进行激励。工程项目中常用的方法主要有工作激励、成果激励、批评激励和教育培训激励。3）做好激励工作工作激励：是通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。成果激励：是指通过在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。批评激励：是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。教育培训激励：是指思想教育、技术和能力培训等手段，通过提高员工的素质来激发其工作热情。冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。员工之间由于利益、观点、掌握的信息以及对事件的理解都可能存在差异，有差异就有可能引起冲突。这种冲突在很多情况下有一个过程，项目管理者要及时处理好各种冲突，以减少由于冲突所造成的损失。4）及时处理各种冲突2．项目组织内部组织关系的协调①合理地设置组织机构和岗位

根据组织设计原则和组织目标，合理设置组织机构和岗位，既要避免机构重叠，人浮于事，又要防止机构不全、缺人少物的情况出现。根据项目组织目标和工作任务来确定机构和岗位的目标职责，并根据职责建立执行、检查、考核和奖惩制度。②明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统④建立信息沟通制度③建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系

通过制度明确各个机构和人员的工作关系，规范工作程序和评定标准。

信息沟通是消除不协调，达到相互配合的前提，项目组织应该通过组织关系建立正常的信息沟通制度，使项目的信息沟通得到基本保证。

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。

项目系统比较复杂，影响因素多，各种利益关系复杂，在实施过程中不可避免地存在各种不协调现象，这些不协调现象可能随着项目的进一步展开，诱发各种严重的矛盾或冲突，导致组织的无序。因此，项目经理应该注意及时消除各种不协调现象，防止产生严重的后果。⑤建立良好的组织文化⑥及时消除工作中的不协调现象3．项目组织内部需求关系的协调

项目组织内部需求关系协调的实质是解决各种资源的供求平衡和均衡配置问题，而做好供求平衡和均衡配置的关键在于计划环节。应在项目的总体目标和资源约束条件下，编制各种资源的需求计划，用计划规定供应的时间、规格、数量和质量，并严格按计划来供应各种资源。①抓计划环节

由于项目内部或外部环境的变化导致某些环节受到人员、材料、机械设备等的影响而成为影响整个项目实施的瓶颈环节。瓶颈环节是供需的主要矛盾所在，协调好这些环节可以为整个项目的需求平衡创造条件。因此，抓住了瓶颈环节，就是抓住了重点和关键。②抓瓶颈环节

工程项目的实施需要土建、机械化施工、机电安装、材料供应等各个专业工种的交替配合进行。为了保证各工种能合理衔接、密切配合，应健全调度体系，充分发挥调度人员的作用。通过调度，使各种配合力量及时到位，保证项目的顺利实施。③抓调度环节2.6.3项目组织近外层关系的协调近外层关系的协调应作为项目管理组织协调的重点，在协调时应注意以下几点。1协调要以理解项目总体目标为前提2以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。3尊重各项目的利益单位。4注重语言艺术和情感交流。2.6.4项目组织远外层关系的协调远外层关系的协调是指项目组织与间接参与者及其他相关单位的协调，包括与政府部门、金融机构、司法部门、服务部门、新闻单位、社区单位等关系的协调。项目组织与远外层关系一般没有直接或间接合同关系，但却有法律、法规和公共关系准则等约束关系。处于远外层的单位对项目的实施具有一定的控制、监督、支持、帮助作用，有时甚至能决定一个项目的成败。因此，应着力做好远外层的协调工作，争取得到远外层相关单位的批准、许可、支持或帮助，确保工程项目能够顺利进行。案例分析3——车间罢工事件某国有企业公司改革导致工人月收入下降起因工人找到统计员、主任反映情况，但未得到解决经过发生工人罢工事件结果（详见教材）案例分析3——车间罢工事件思考：①这次罢工事件的主要问题出现在哪里？②如果你是车间主任，你在接到总经理布置的试点任务后该怎么做？③如果你是总经理，在罢工后你该怎么办？思考题1．工程项目管理组织机构的设计原则是什么？2．工程项目管理组织是如何确定的？3．工程项目管理组织结构有哪几种形式？其各自的特点是什么？4．项目经理应具备哪些素质？ThankYou!工程项目管理1工程项目策划及其作用2工程项目策划的内容及程序3工程项目可行性研究4工程项目经济评价第三章工程项目策划与决策6工程项目决策程序5工程项目社会评价和环境影响评价引导案例—珠海机场项目投资失败的原因1．项目概况珠海机场位于珠海西区三灶岛西南端，三面环海，空气良好，距市区31公里。该机场严格按照国际一级民用机场标准进行总体规划、设计和施工，其跑道、候机楼、通信系统、供油和安全等均达到国际先进水平。引导案例—珠海机场项目投资失败的原因1．项目概况下面几组数据可反映珠海机场的建设规模与现实经营状况之间的差距。跑道最长候机站总面积大，停机位较多架次及客运人员严重偏少投资总额大引导案例—珠海机场项目投资失败的原因2．分析项目投资失败的原因机场定位失误（3）决策过程中人为地违背了项目决策程序（2）选址不当（1）建设资金的筹集（4）工程项目策划的内容有哪些？1如何判断一个项目是否可行？2工程项目的决策流程是怎样的？3思考引导案例—珠海机场项目投资失败的原因3.1工程项目策划及其作用①工程建成后无法进行正常的运行，达不到使用效果。②虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受。③运营费用高，没有效益，没有竞争力。④项目目标在工程建设过程中不断变动造成超投资、超工期等。如果目标设计出错，常常会产生如下后果。工程项目策划的首要任务是根据项目建设意图进行项目的定义和定位，全面构思一个拟建项目系统。项目定位是根据市场需求，综合考虑投资能力和最优的投资方案，决定项目的规格和档次。在明确项目定义和定位的基础上，通过项目系统的功能分析，确定项目系统的组成结构，提出项目系统的构建框架，使项目的基本设想变为有明确的内容和要求的行动方案。1．构思项目系统框架根据工程项目的建设程序，工程项目投资决策是建立在项目的可行性研究分析及评价的基础上，可行性研究中的财务评价、国民经济评价和社会评价的结论是项目投资决策的重要依据。一个与社会经济环境、市场和技术水平相适应的建设方案的产生，并不是投资者的主观愿望和某些意图的简单构想就能完成的，它必须通过专家认真的构思和具体的策划，并实施的可能性和可操作性分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。2．奠定项目决策基础工程项目策划不仅把握项目系统总体发展的条件和规律，而且还深入到项目系统构成的各个层面，针对项目的各个阶段的发展变化对项目管理方案提出系统的、具有可操作性的构想。因此，项目策划可直接成为指导项目实施和项目管理的基本依据。项目策划的根本目的是为项目的决策和实施增值。3．指导项目管理工作如图3-1所示，项目前期的费用投入较少，而施工阶段投入较多，但项目前期的策划对项目生命期的影响最大，施工阶段对项目生命期的影响很小。图3-1项目累计投资和影响对比3.2工程项目策划的内容及程序工程项目策划贯穿从构思、立项、建设到运营的全过程。工程项目策划具体内容既包括项目建设前期的发展策划，又包括项目实施阶段策划，同时还涉及项目建成后的运营策划，如图3-2所示。图3-2项目策划的内容14项目前期的发展策划项目实施阶段的策划项目运营策划23工程项目策划的程序本章内容：3.2.1项目前期的发展策划1．项目构思策划在项目构思策划过程中，首先是项目构思的产生。项目构思的产生可以是企业发展的需要，也可以是城市发展的需要。1）项目构思策划项目构思策划是从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，包括项目构思的产生、项目定位、项目目标系统设计、项目定义并提出项目建议书等过程。

首先，项目的定位要确定项目的性质。性质的不同决定了今后项目的建设目标和建设内容也会有所区别。其次，项目的定位要确定项目的地位。项目的地位可以是项目在企业发展中的地位，也可以是在城市、区域或国家发展中的地位。项目地位的确定应该与企业、城市、区域和国家的发展规划紧密结合。在确定项目的地位时，应注意分别从政治、经济和社会等不同角度加以分析。

另外，项目的定位还要确定项目的影响力。2）项目定位3）项目目标系统设计①可以进一步研究和评价项目的构思，将原来的目标建议更接近于实用的理性目标，使目标建议更符合上层系统的需求。②确定项目的边界条件状况。③可以对上层系统的目标和问题进行定义，从而确定项目的目标因素。④为目标设计、项目定义、可行性研究及详细设计和计划提供信息。⑤可以对项目中的一些不确定因素即风险进行分析，并对风险提出相应的防护措施。（1）情况分析问题定义是目标设计的依据，也是目标设计的诊断阶段，其结果是为项目提供拟解决问题的原因、背景和界限。问题定义的关键就是要发现问题的本质并能准确预测出问题的动态变化趋势，从而制定有效的策略和目标来达到解决问题的目的。（2）问题定义（3）目标因素的提出①反映工程项目解决问题程度的目标因素，如工程项目的建成能解决多少人的居住问题或缓解多少交通流量等。②工程项目本身的目标因素，如工程项目的建设规模、投资收益率和项目的时间目标等。③与工程项目相关的其他目标因素，如工程项目对自然和生态环境的影响，以及可增加的就业人数等。工程项目的目标因素有以下3种。在目标因素的确定过程中，要注意以下问题。①目标因素要建立在情况分析和问题定义的基础上。②目标因素要反映客观实际，不能过于保守，也不能过于夸大。③目标因素需要一定的弹性。④目标因素是动态变化的，具备一定的时效性。（4）目标系统的建立①按照控制内容的不同，工程项目可以分为费用目标、时间目标和质量目标等。费用、时间和质量目标被认为是工程项目实施阶段的三大目标。②按照重要性不同，工程项目可以分为强制性目标和期望性目标等。其中，强制性目标一般是指法律、法规和规范标准规定的工程项目必须满足的目标，期望性目标则是指应尽可能满足的可以进行优化的目标。③按照目标的影响范围不同，工程项目可以分成项目系统内部目标和项目系统外部目标。系统内部目标是直接与项目本身相关的目标；系统外部目标则是控制项目对外部环境影响而制定的目标。④按照目标实现时间的不同，工程项目可分为长期目标和短期目标。⑤按照层次的不同，工程项目可分为总目标、子目标和操作性目标等。在工程项目目标系统建立过程中，应注意以下问题。①理清目标层次结构

由于工程项目建设的各个阶段在相关层次、相关部门之间存在大量的结合部，构成了复杂的关系和矛盾，应科学有效地进行组织协调，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的选择等。②分清目标主次关系在目标系统中各目标的制定过程中，要将主要目标和次要目标区分开来，以便在今后的目标控制过程中有所侧重，能够抓住关键问题。此外，还要将强制性目标与期望性目标区分开来。当各目标之间存在冲突时，应首先满足强制性目标，必要时可以放弃并重新制定期望性目标。③重视目标系统优化目标系统的设计过程中，各目标之间往往既有对立关系，又有统一关系。例如，若要保证较高的质量目标，就可能要增加投资，但若质量目标无法保证，就可能会影响到投资。因此，在项目目标系统的设计过程中，应根据项目具体的实际情况和约束条件，正确认识项目各目标之间的关系，使项目各个目标组成的目标系统达到最优。④协调内外目标关系项目的目标既有项目内部目标，又有与项目相关的外部目标。一般情况下，项目的内部目标与项目的外部目标是相辅相成的。但在外部目标与内部目标有冲突时，要正确处理和协调好项目的内部目标和外部目标间的关系，争取使项目的内外各方都能满意。在目标系统形成的基础上，可以进行项目定义。工程项目定义是以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述，并可以据此提出工程的项目建议书。4）项目定义2．项目融资策划项目融资策划是在项目的发展阶段通过项目融资渠道的选择、项目融资风险分析等来确定项目融资方案的过程和活动。项目的融资渠道有很多种，要根据项目的特点和项目的运作方式加以选用。在制定项目的融资方案时，还应进行项目融资的风险分析，尽量使项目的融资风险降到最低，并以此确定项目的还款方式。3.2.2项目实施阶段的策划1．项目的组织策划项目组织策划包括项目管理机构的组织策划和工程项目实施方式的策划，其目的是根据现代企业组织模式建立项目管理的组织机构，组织强有力的领导班子，然后通过合理的项目实施方式确定项目的设计方、施工方和材料供货方，并通过项目参与各方的有机组织与相互协调来实现项目的建设目标。2．项目的目标控制策划项目的目标控制策划是通过制定科学的目标控制计划和实施有效的目标控制策略，使项目构思阶段形成的项目预定目标得以实现的过程和活动。项目目标控制策划包括与目标系统控制相关的目标控制过程的分析、目标控制环境的调查、目标控制方案的确立和目标控制措施的制定等。3．项目的采购策划工程项目的采购是指从工程项目系统外部获得物资资源和服务的整个采办过程，主要包括项目管理咨询服务的采购、项目设计咨询的采购、项目施工企业的采购、项目供货单位的采购、项目所需材料和设备的采购等。工程项目的采购策划目的是根据项目的特点，通过详细的调查分析来制定合理的采购策略。工程项目采购策划直接关系到项目的成功与否，是工程项目实施策划的重要环节。因此，必须在采购前进行采购方案策划，并在采购策划的基础上制定详细而周密的采购计划，从而保证工程项目的顺利建设和实施。3.2.3项目运营策划项目运营策划是指项目建设完成后，在运营期内对项目的运营方式、运营组织和运营机制的策划。项目的运营质量决定了项目投资方的根本利益，也是实现投资收益的直接保证。项目的运营策划通过提高项目的运营质量，为投资方带来丰厚的回报，并且使项目的物业获得保值和增值。3.2.4工程项目策划的程序图3-3工程项目策划的一般程序按策划的范围不同，工程项目策划可分为项目总体策划和项目局部策划两种。由于它们的策划对象和性质各不相同，因此其策划依据、内容和深度要求也各不相同，但一般情况下，它们的策划程序基本上是相同的，如图3-3所示。3.3工程项目可行性研究14可行性研究的作用可行性研究报告的编制可行性研究报告的审核23可行性研究报告的报批3.3.1可行性研究的作用作用①作为项目投资决策的依据。②作为项目设计的依据。③作为项目融资的依据。④作为与有关单位商谈、签订协议和合同的依据。⑤作为环保部门审查项目对环境影响的依据。⑥作为向当地土地、环保、消防等主管部门申请开工建设手续的依据。⑦作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据。⑧作为项目考核的依据。案例分析1——巨人大厦1992年，事业之巅的史玉柱决定建造巨人大厦。下半年，一位领导在巨人大厦工地参观时对史玉柱说：“这座楼的位置很好，为什么不盖高一点？”就是这句话，让史玉柱改变了主意……巨人大厦建设资金枯竭，变成了烂尾楼，而史玉柱也成了中国“首负”。（详见教材）案例分析1——巨人大厦思考结合此案例，分析工程项目策划及可行性研究的作用分析巨人大厦失败的原因8）与委托单位交换意见7）编写可行性研究报告6）项目评价4）调查研究收集资料3）制定工作计划2）组建工作小组3.3.2可行性研究报告的编制1．可行性研究报告的编制步骤步骤1）签订委托协议5）方案编制与优化2．可行性研究报告深度的要求①

②

③④能充分反映项目可行性研究工作的成果，内容齐全、结论明确、数据准确、论据充分，能满足决策者定方案定项目的要求。选用的主要设备的规格和参数应能满足预订货的要求，引进技术设备的资料应能满足合同谈判的要求。报告中的重大技术、经济方案应由两个以上方案比选。确定的主要工程技术数据应能满足项目初步设计的要求。⑤⑥⑦

提出的融资方案应能满足银行等金融部门信贷决策的需要。应反映在可行性研究过程中出现的某些方案的重大分歧及违背采纳的理由，以供委托单位与投资者权衡利弊，进行决策。应附有评估和决策（审批）所必需的合同、协议、意向书、政府批件等。3．可行性研究报告的主要内容（1）总论①项目提出的背景。②项目概况。③问题与建议。（2）市场预测①市场现状调查。②产品供需预测。③价格预测。④竞争力分析。⑤市场风险分析。（3）资源条件评价①资源可利用量。②资源品质情况。③资源赋存条件。④资源开发价值。（4）建设规模与产品方案①建设规模与产品方案构成。②建设规模与产品方案的比选。③推荐的建设规模与产品方案。④技术改造项目与原有设施利用情况。（5）场址选择①场址现状。②场址方案比选。③推荐的场址方案。④技术改造项目现有场址的利用情况。（6）技术方案、设备方案和工程方案①技术方案比选。②主要设备方案选择。③工程方案选择。④技术改造项目改造前后的比较。①节能措施。②耗能指标分析。①主要原材料供应方案。②燃料供应方案。①总图布置方案。②场内外运输方案。③公用工程与辅助工程安装。④技术改造项目现有公用辅助设施利用情况。（7）原材料燃料供应（8）总图运输与公用辅助工程（9）节能措施①危害因素和危害程度分析。②安全防范措施。③卫生保健措施。①节水措施。②水耗指标分析。①环境条件调查。②环境影响因素分析。③环境保护措施。（10）节水措施（11）环境影响评价（12）劳动安全卫生与消防①组织机构设置及其适应性分析。②人力资源配置。③员工培训。（13）组织机构和人力资源配置（15）投资估算（14）项目实施监督（16）融资方案①建设工期。②实施进度安排。③技术改造项目建设与生产的衔接。①建设投资估算。②流动资金估算。③投资估算表。①融资组织形式。②资本金筹措。③债务资金筹措。④融资方案分析。（17）财务评价（18）国民经济评价（19）社会评价

①财务评价基础数据。②销售收入与成本费用估算。③财务评价表。④盈利能力分析。⑤偿债能力分析。⑥不确定性分析。⑦财务评价结论。

①影子价格及评价参数选取。②效益费用范围与数值调整。③国民经济评价表。④国民经济评价指标。⑤国民经济评价结论。①项目对社会影响分析。②项目与所在地互适性分析。③社会风险分析。④社会评价结论。（20）风险分析（21）研究结论与建议①项目主要风险识别。②风险程度分析。③防范风险对策。①推荐方案总体描述。②推荐方案优缺点描述。③主要对比方案。④结论与建议。3.3.3可行性研究报告的审核重点审查的内容包括以下几个方面：①项目建设的必要性。②建设条件与生产条件。③工程方案和标准。④基础经济数据的测定。⑤财务效益、国民经济效益和社会效益。⑥不确定性的分析。3.3.4可行性研究报告的报批图3-4企业投资项目核准程序核准程序如图3-4