薪酬设计与岗位评估手册模板

薪酬管理--曾庆学武汉大学管理学硕士，2年港资企业（丝宝）企业战略计划经验和6年人力资源管理咨询和培训经验。现任北京时代光华教育发展（武汉）首席咨询顾问、高级培训讲师，同时担任中国管理传输网、中部经理人网、中国咨询频道、博锐管理在线、中国华夏管理网、中国管理思维网、北京奇正创业研究院、中国石油大学等机构特约培训讲师，曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询副总经理、咨询总监。曾老师立志于管理咨询和培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术和实践探索和研究，和世界著名跨国企业诺基亚、IBM、宝洁等在中国地域人力资源总监建立有长久战略合作关系，是华中地域著名战略、组织和人力资源管理咨询教授和管理技能、领导力和团体建设等领域培训教授。在“中国管理传输网”、“中国咨询频道”、“博锐管理在线”、“中国管理智慧网”、“中国管理思维网”、“中国华夏管理网”、“中国医药经济研究中心”等媒体和网络上全部设有曾老师咨询专栏。曾老师曾在《企业管理》、《经济日报》、《咨询和决议》、《经济问题探索》和《中国管理传输网》等杂志和媒体上发表文章60多篇。曾老师咨询培训热线：

手机：（QQ）；小灵通：027－67110449（助理QQ）。

E-MAIL：；工作室：1：岗位评定原理和标准 3（一）岗位评定原理 3（二）岗位评定标准 42：岗位评定方法大全 51.岗位参考法 52.岗位排列法 63.岗位分类法 64.原因比较法 65.原因计点/评分法 76.海氏（HayGroup）三要素评定法 77.美世（Mercer）国际职位评定法 93：薪酬设计关键性和基础命题 10（一）薪酬概念和组成 10（二）薪酬分配根本目标和关键性 11（三）薪酬分配四个基础命题 124：薪酬设计标准和关键考虑原因 12（一）薪酬设计标准 121.战略导向标准 132.经济性标准 133.表现职员价值标准 134.激励作用标准 135.相对公平（内部一致性）标准 146.外部竞争性标准 14（二）薪酬设计必需考虑原因 141.战略和发展阶段原因 142.文化原因 153.市场竞争原因 154.价值原因 165:薪酬设计策略选择 161.薪酬水平策略 162.薪酬结构策略 17三种薪酬模式比较表 186：经典薪酬体系和现代薪酬管剪发展趋势 18一、经典薪酬体系 18（一）职务工资制 18（二）职能工资制 19（三）绩效工资制 19（四）经理人员薪酬设计：年薪制 20二、现代薪酬管剪发展趋势 20（一）全方面薪酬制度 21（二）薪酬和绩效挂钩 21（三）宽带型薪酬结构 21（四）雇员激励长久化、薪酬股权化 21（五）重视薪酬和团体关系 21（六）薪酬制度透明化 22（七）有弹性、可选择福利制度 22（八）薪酬信息日益得到重视 227:布朗德薪酬管理咨询体系介绍 23（一）布朗德战略导向薪酬管理体系 23（二）布朗德薪酬设计—价值原因分析四叶模型 24（三）布朗德战略导向结构化薪酬设计体系 25（四）布朗德战略导向结构化薪酬设计步骤 261：岗位评定原理和标准（一）岗位评定原理岗位评定（岗位评价），又称职位评定或岗位测评，是在岗位分析基础上，对岗位责任大小、工作强度、所需资格条件等特征进行评价，以确定岗位相对价值过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价对象是企业中客观存在岗位，而不是任职者；第二、岗位评价衡量是岗位相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是依据预先要求衡量标准，对岗位关键影响指标逐一进行测定、评选、估价，由此得出各个岗位量值，使岗位之间有对比基础；第三、岗位评价是先对性质相同岗位进行评判，然后依据评定结果再划分出不一样等级。在一个企业中，岗位名称很多，大家常常需要确定一个岗位价值，比如想知道一个财务人员和一名营销人员相比，到底谁对企业价值更大，谁应该取得愈加好酬劳。为了协调各类岗位之间关系，进行科学规范管理，就必需进行岗位评价，使岗位等级明确。经过评价，能够明确各个岗位门类、系统、等级高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当岗位全部归于同一等级，这么就能确保企业对职员进行招聘、考评、晋升、奖惩等管理时，含有统一尺度和标准。同时，岗位评定还能够使职员和职员之间、管理者和职员之间对酬劳见解趋于一致和满意，各类工作和企业对应酬劳相适应，使企业内部建立部分连续等级，从而使职员明确自己职业发展和晋升路径，便于职员了解企业价值标准，引导职员朝更高效率发展。另外，岗位评定是岗位工资关键基础，能够愈加好地表现同工同酬和按劳分配标准。即使有些人认为网络时代企业组织改变越来越快，企业内部组织结构、岗位组成也在不停发生改变，所以认为岗位评价和以岗位为基础付酬方法不合时宜，应代之以技能为基础付酬方法、以能力为基础付酬方法或以绩效为基础付酬方法。但从实践看，现在最常见薪酬形式仍然是结构工资制。它包含基础工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中关键组成部分，也是技术难度最大部分。所以，岗位评价仍然有它存在价值，假如在设计薪酬体系时，把岗位评价和技能评价、绩效评价有效地结合使用，就能够取得愈加好效果。（二）岗位评定标准岗位评价必需遵照以下标准：系统标准

谓系统，就是有相互作用和相互依靠若干及有区分又相互依存要素组成含有特定功效有机整体。其中各个要素也能够组成子系统，而子系统本身又隶属于一个更大系统。系统基础特征：整体性、目标性、相关性、环境适应性、开放性等。实用性标准

岗位评价还必需从现在企业生产和管理实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展评级原因。尤其要选择现在企业劳动管理基础工作需要评价原因，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，尤其是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提升岗位评价应用价值。标准化标准

岗位评价标准化就是衡量劳动者所花费劳动大小依据和岗位评价技术方法和特定程序或形式做出统一要求，在要求范围内，作为评价工作中共同遵守准则和依据。岗位评价标准化具体表现在评价指标统一性、各评价指标统一评价标准、评价技术方法统一要求和数据处理统一程序等方面。能级对应标准

管理系统中，多种管理功效是不相同。依据管理功效把管理系统分成等级，把对应管理内容和管理者分配到对应等级中去，各占其位，各显其能，这就是管理能级对应标准。一个岗位能级大小，是由它在组织中工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等原因所决定。功效大岗位，能级就高。反之就低。多种岗位有不一样能级，人也有多种不一样才能。现代科学化管理必需使含有对应才能人得以处于对应能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。通常来说，一个组织或单位中，管理能级层次必需含有稳定组织形态。稳定管理结构应是正三角形。对于任何一个完整管理系统而言，管理三角形通常可分为四个层次：决议层、管理层、实施层和操作层。这四个层次不仅使命不一样，而且标志着4大能级差异。同时，不一样能级对应有不一样权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一个动态能级对应。只有这么，才能取得最好管理效率和效益。优化标准

所谓优化，就是根据要求目标，在一定约束条件下，寻求最好方案。上至国家、民族，下至企业、个人全部要讲究最优化发展。企业在现有社会环境中生存，全部会有自己发展条件，只要充足利用各自条件发展自己，每个工作岗位，每个人全部会得到应有最优化发展，整个企业也将会得到最好发展。所以，优化标准不仅要表现在岗位评价各项工作步骤上，还要反应在岗位评价具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。2：岗位评定方法大全常见岗位评定方法有岗位参考法、排列法、分类法、原因比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评定，岗位参考法、评分法和原因比较法属于定量评定。除此以外，这里还简明介绍两个国际著名岗位评定方法，即海氏（HayGroup）三要素评定法和美世（Mercer）国际职位评定法（IPE）。1.岗位参考法岗位参考法，顾名思义就是用已经有工资等级岗位来对其它岗位进行评定。具体步骤是：①成立岗位评定小组；②评定小组选出多个含有代表性、而且轻易评定岗位，对这些岗位有其它措施进行岗位评定；③假如企业已经有评定过岗位，则直接选出被职员认同价值岗位即可；④将②、③选出岗位定为标准岗位；⑤评定小组依据标准岗位工作职责和任职资格要求等信息，将类似其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中全部岗位岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依据每个岗位和标准岗位工作差异，对这些岗位岗位价值进行调整；⑧最终确定全部岗位岗位价值。2.岗位排列法岗位排列法是相关人员组成合格专门机构，如岗位评定委员会；依据岗位调查资料或岗位说明书做出简练、易于对比岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应经过培训提升评价人员价值判定力，或可经过反复评价三次取平均值来消除主观误差。3.岗位分类法分类法和岗位参考法有些相象，不一样是，它没有进行参考标准岗位。它是将企业全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面不一样要求，将分不一样类别，通常可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值范围，而且对同一类岗位进行排列，从而确定每个岗位不一样岗位价值。4.原因比较法原因比较法不须关心具体岗位岗位职责和任职资格，而是将全部岗位内容抽象若干个要素。依据每个岗位对这些要素要求不一样，而得出岗位价值。比较科学做法是将岗位内容抽象成下述五种原因：智力、技能、体力、责任及工作条件。评定小组首先将各原因区分成多个不一样等级，然后再依据岗位内容将不一样原因和不一样等级对应起来，等级数值总和就为该岗位岗位价值。原因比较法步骤为：①成立岗位评定小组；②确定岗位评定所需要原因，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干含有广泛代表性标杆职位或关键岗位；④将多种标杆岗位/职位根据各原因对各岗位要求和关键性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将多种标杆岗位/职位现行工资，按前面所确定五项标准进行合适分配，编制标杆岗位/职位工资表和原因工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外各岗位/职位逐项和建立起来标杆岗位工资表和原因工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似对应标杆职位，查出对应工资，再将各项原因工资相加，便得到该岗位/职位工资。5.原因计点/评分法原因计点/评分法是现在最流行岗位评定方法，中国比较著名咨询企业，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时全部采取此方法进行岗位评定。原因计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响全部岗位共有原因，并将这些原因分级、定义和配点（分），以建立评价标准。以后依据评价标准，对全部岗位进行评价并汇总每一岗位总点数（分数）。最终，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横岗位评定方法就将评价原因分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干原因，共有大约39个评价原因，然后对每一岗位按事先设定标准进行打分，最终得出岗位评定结果。6.海氏（HayGroup）三要素评定法海氏三要素评定法是国际上使用最广泛一个岗位评定方法。据统计，世界500强企业中有1/3以上企业岗位评定时全部采取了海氏三要素评定法。它经过三个方面对岗位价值进行评定，而且经过较为正确分值计算确定岗位等级。“三要素评定法”所指三个要素以下图所表示：为何用这三个要素来评定一个岗位是科学呢？该评定法认为，一个岗位之所以能够存在理由是必需负担一定责任，即该岗位产出。那么经过投入什么才能有对应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么含有一定“知能”职员经过什么方法来取得产出呢？是经过在岗位中处理所面正确问题，即投入“知能”经过“处理问题”这一生产过程，来取得最终产出“应负责任”，以下图所表示：海氏评定法对所评定岗位根据以上三个要素及对应标准进行评定打分，得出每个岗位评定分，即岗位评定分=知能得分+处理问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评定分和最终得分全部是绝对分，而处理问题评定分是相对分（百分值），经过调整后为最终得分后才是绝对分。利用海氏评定法在评定三种关键付酬原因方面不一样分数时，还必需考虑各岗位“形状组成”，以确定该原因权重，进而据此计算出各岗位相对价值总分，完成岗位评价活动。所谓职务“形状”关键取决于知能和处理问题能力两原因相对于岗位责任这一原因影响力对比和分配。从这个角度去观察，企业中岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位责任比知能和处理问题能力关键。如企业总裁、销售经理、负责生产干部等。②“平路”型。知能和处理问题能力在这类职务中和责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③“下山”型。这类岗位职责不及职能和处理问题能力关键。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计教授分析各类岗位形状组成，并据此给知能、处理问题能力这两原因和责任原因各自分配不一样权重，即分别向前二者和后者指派代表其关键性一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单例子：比如有一个企业某个岗位知能得分为941分，处理问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位处理问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位最终评定得分为1269分。当然，海氏评定法还包含到每个原因评定标准和程序，和评定结果处理和形成一个企业岗位等级体系等，这里不再做具体介绍。7.美世（Mercer）国际职位评定法职位（岗位）评定是经过“原因提取”并给评分职位价值测量工具。它并不是什么新鲜概念，早在上世纪70、80年代，职位评定风靡欧美，成为内部人力资源管理基础工具。调研结果表明，当初美国有70%以上企业使用职位评定系统来帮助搭建职位系统和作为薪酬给付依据。不过当美国逐步将人力资源管理关键从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国全球最大人力资源管理咨询企业——美世咨询企业却一直没有抛弃这个工具，而是将其深入开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。美世咨询企业吞并了全球另一个专业人力资源管理咨询企业CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评定工具升级到第三版，成为现在市场上最为简便、适用评定工具——国际职位评定系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不仅能够比较全球不一样行业不一样规模企业，还适适用于大型集团企业中各个分子企业职位比较。这套职位评定系统共有4个原因，10个纬度，104个等级，总分1225分。评定结果能够分成48个等级。其中这套评定系统4个原因是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评定原因基础上经过大量科学提炼简化结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者共同研究中证实，实际上真正相互之间不存在相关性原因只有两个——影响和知识。但为了降低评定过程因为主观原因造成偏差，还是保留了另两个相对关键原因——沟通和创新。在进行具体职位评定之前，首先要确定企业规模。能够想象一个万余人国际性机构和一个二、三十个人小企业假如不进行调整是不能在同一个平台上进行比较。在这个特殊原因中，需要考虑企业销售额，职员人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门“全功效”制造型企业，能够取得销售额20倍乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业通常乘数为5，而配送型企业通常为4。另外职员人数也是一个关键规模原因，管理500人和管理5个人职位要求显然不可同日而语。借助这个原因调整，美世系统能够把不一样规模不一样类型企业置于同一个比较平台之上。

3：薪酬设计关键性和基础命题（一）薪酬概念和组成所谓薪酬是指职员从事企业所需要劳动，而得到以货币形式和非货币形式所表现赔偿，是企业支付给职员劳动酬劳。和传统工资概念所不一样是，薪酬还包含了非货币形式酬劳。现代企业薪酬组成图所表示。（二）薪酬分配根本目标和关键性薪酬分配目标绝不是简单地“分蛋糕”，而是经过分蛋糕使得企业以后蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一个战略思索。所以，在设计薪酬体系时，必需搞清楚其根本目标，而不是局限于处理企业眼前企业薪酬问题和人力资源部专业工作，不然，即使眼前问题临时处理了，薪酬制度也建立起来了，但新问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业发展。另外，假如常常变动企业薪酬制度肯定会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上思索，企业薪酬分配根本目标和关键性关键表现在以下多个方面：1.薪酬分配必需促进企业可连续发展。价值分配是人力资源价值链管理终止，同时也是价值管理起始。当一次价值发明过程完成时，假如价值分配不合理，那么大家就不会开始第二次价值发明，企业要取得可连续发展，必需处理价值分配中现在和未来矛盾、老职员和新职员矛盾及团体和个体之间矛盾；2.薪酬分配必需强化企业关键价值观；3.薪酬分配必需能够支持企业战略实施，这就必需考虑到薪酬分配中外部竞争性标准和内部公平性标准；4.薪酬分配有利于培育和增强企业关键竞争能力。关键竞争能力本质就是承载在企业人力资源（资本）身上关键知识和技能，和对这些关键知识和技能整合、共享及不停学习和创新能力。企业薪酬制度不仅仅是企业一项基础管理制度，它更是一个机制，是企业培育关键竞争能力保障。企业确定了自己关键竞争能力所需要职员知识和技能后，企业薪酬设计就应该向含有这些知识和技能职员倾斜。这是企业薪酬体系设计关键性表现，也是企业薪酬体系设计首先应遵照标准；5.薪酬分配有利于吸引和留住企业关键、关键人才；6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革文化等。（三）薪酬分配四个基础命题1.相关价值发明者——谁发明了企业价值？农业经济时期价值发明主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；现代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃时代，知识和职业企业家成为企业价值发明主导要素，含有对剩下价值索取权。2.相关价值贡献度——发明了多少价值？这就是薪酬分配中价值评价问题，它包含到评价原因、评价标准、评价方法和程序等。3.相关价值分配形式——拿什么分给价值发明者？这就是上文所提到薪酬形式。4.相关价值分配量值——给价值发明者分多少？一个企业能分享利益是有程度，价值分配根本目标是为了企业发明更大价值。在价值分配中我们要掌握两个标准，即二八标准和分层标准。首先，我们要掌握二八标准。依据价值发明规律性，在一个企业中20%人发明了80%价值，所以在价值分配中，一定要搞清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业关键竞争力有直接影响。其次，我们要掌握分层标准。客观、公正分配必需建立在客观公正评价基础上。因为企业中各层各类人员分别饰演不一样角色，其贡献形式也不一样，为了确保激励有效性，必需对不一样人员采取不一样分配方法，设置不一样分配权重。

4：薪酬设计标准和关键考虑原因（一）薪酬设计标准企业设计薪酬时必需遵照一定标准，这些标准包含战略导向、经济性、表现职员价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1.战略导向标准战略导向标准强调企业设计薪酬时必需从企业战略角度进行分析，制订薪酬政策和制度必需表现企业发展战略要求。企业薪酬不仅仅只是一个制度，它更是一个机制，合理薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略原因成长和提升，同时使那些不利于企业发展战略原因得到有效遏制、消退和淘汰。所以，企业设计薪酬时，必需从战略角度进行分析哪些原因关键，哪些原因不关键，并经过一定价值标准，给这些原因一定权重，同时确定它们价值分配即薪酬标准。2.经济性标准薪酬设计经济性标准强调企业设计薪酬时必需充足考虑企业本身发展特点和支付能力。它包含两个方面含义，短期来看，企业销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业全部职员薪酬；从长久来看，企业在支付全部职员薪酬，及赔偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这么才能支撑企业追加和扩大投资，取得企业可连续发展。3.表现职员价值标准现代人力资源管理必需处理企业三大基础矛盾，即人力资源管理和企业发展战略之间矛盾，企业发展和职员发展之间矛盾和职员发明和职员待遇之间矛盾。所以，企业在设计薪酬时，必需要能充足表现职员价值，要使职员发展和企业发展充足协调起来，保持职员发明和职员待遇（价值发明和价值分配）之间短期和长久平衡。4.激励作用标准在企业设计薪酬时，一样是10万元，不一样部门、不一样市场、不一样企业发展阶段支付给不一样职员，一个方法是发4万元工资和6万元奖金，另一个方法是发6万元工资和4万元奖金，激励效果完全是不一样。激励作用标准就是强调企业在设计薪酬时必需充足考虑薪酬激励作用，即薪酬激励效果。这里包含到企业薪酬（人力资源投入）和激励效果（产出）之间百分比代数关系，企业在设计薪酬策略时要充足考虑多种原因，使薪酬支付取得最大激励效果。5.相对公平（内部一致性）标准内部一致性标准是斯密公平理论在薪酬设计中利用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性标准包含多个方面。一是横向公平，即企业全部职员之间薪酬标准、尺度应该是一致；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必需考虑到历史延续性，一个职员过去投入产出比和现在乃至未来全部应该基础上是一致，而且还应该是有所增加。这里包含到一个工资刚性问题，即一个企业发给职员工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，不然会引发职员很大不满；最终就是外部公平，即企业薪酬设计和同行业同类人才相比含有一致性。6.外部竞争性标准外部竞争性标准前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必需考虑到同行业薪酬市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平，确保企业薪酬水平在市场上含有一定竞争力，能充足地吸引和留住企业发展所需战略、关键性人才。（二）薪酬设计必需考虑原因企业设计薪酬在制订薪酬策略指导下，在遵照一定标准基础上，必需对对应影响企业薪酬设计原因进行分析，这些原因包含战略发展阶段、文化、市场和价值原因等。1.战略和发展阶段原因企业在薪酬设计时必需充足考虑企业发展战略，这和战略导向标准是一致。企业设计薪酬还必需结合企业本身发展阶段，不一样阶段对薪酬策略要求是不一样。比如在创建期，企业薪酬政策关注易操作性和激励性，表现出很个人化随机性酬劳，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上决议权；处于高速成长久企业，在制订薪酬政策时，必需考虑到薪酬激励作用，这个时候设计薪酬工资较高、奖金相对很高，长久酬劳也比较高，福利水平也会要求比较高。但假如企业处于平稳发展期或衰退期时，制订薪酬策略又不一样了。所以，企业设计薪酬政策必需充足和企业发展阶段相结合。2.文化原因文化原因关键是指企业工作所提倡文化气氛。企业工作文化通常有四种：功效型工作文化、步骤型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功效型工作文化企业强调严密自上而下行政管理体系、清楚责任制度、专业化分工等，这种工作文化企业在设计薪酬时通常以职务工资制为主。步骤型工作文化特点是以用户满意度为导一直确定价值链；基于团体和相互学习工作关系，共同负担责任；围绕步骤和供给链来设计部门等。现在很多企业工作文化全部开始向步骤型进行转变。这种工作文化企业在设计薪酬时关键以用户、市场导向为主，通常以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，快速把产品和服务推向市场，强调高增加和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源控制；跨部门团体，包含高水平教授等。这种工作文化企业在设计薪酬时关键考虑时效和速度原因，同时考虑工作质量原因，通常以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密层级关系，认可个人特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合作人方法分配权力，强调对企业总体目标贡献；以“协议”方法形成工作网络。经典企业有律师事务所、会计事务所、一些咨询企业等。这种工作文化企业在设计薪酬时关键强调利益共享、风险共担。3.市场竞争原因前文强调指出了薪酬设计市场竞争标准，这里关键时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争原因。这些原因包含市场薪酬水平、市场人才供给和需求情况、竞争对手薪酬政策和薪酬水平、企业所在市场特点和竞争态势等等。在充足调查和考虑以上原因后，企业制订出薪酬设计市场薪酬线。4.价值原因价值原因是指企业必需支付薪酬原因。现在企业中通常付酬原因分为三大类，即岗位原因、知识能力原因和绩效原因。岗位原因关键评价每个岗位所负担责任大小、在企业中价值大小，它是确定岗位工资基础；知识能力原因关键是评价企业中每个职员身上承载知识和能力大小，和这些能力对企业发展战略关键性，它是确定能力工资基础；绩效原因关键是评价职员为企业工作，做出了多少业绩，和这些业绩对企业发展关键性，它是确定绩效工资基础。5:薪酬设计策略选择企业设计薪酬首先必需在发展战略指导下制订企业薪酬策略，企业薪酬策略制订包含水平策略和结构策略两个方面。1.薪酬水平策略薪酬水平策略关键是制订企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平企业本身薪酬水平策略。供企业选择薪酬水平策略有：市场领先策略

采取这种薪酬策略企业，薪酬水平在同行业竞争对手中是处于领先地位。领先薪酬策略通常基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业本身处于高速成长久，薪酬支付能力比较强；在同行业市场中处于领导地位等。处于20世纪90年代初深圳华为就采取是市场领先薪酬策略，因为当初通讯行业正处于高速成长久，同时华为也处于飞速发展期。世界著名斯科（CISCO）企业薪酬策略是：CISCO整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO十二个月最少做两次薪酬调查，不停更新。CISCO工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。市场跟随策略

采取这种策略企业，通常全部建立或找准了自己标杆企业，企业经营和管理模式全部向自己标杆企业看齐，一样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。成本导向策略

成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制订薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手薪酬水平，只考虑尽可能地节省企业生产、经营和管理成本，这种企业薪酬水平通常比较低。采取这种薪酬水平企业通常实施是成本事先战略。混合薪酬策略

顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不一样部门、不一样岗位、不一样人才，采取不一样薪酬策略。比如对于企业关键和关键性人才和岗位策略采取市场领先薪酬策略，而对通常人才、一般岗位采取非领先薪酬水平策略。2.薪酬结构策略薪酬结构关键是指企业总体薪酬所包含固定部分薪酬（关键指基础工资）和浮动部分薪酬（关键指奖金和绩效薪酬）所占百分比。供企业选择薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式

这是一个激励性很强薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构关键组成部分，基础薪酬等处于很次要地位，所占百分比很低（甚至为零）。即薪酬中固定部分百分比比较低，而浮动部分百分比比较高。这种薪酬模型，职员能取得多少薪酬完全依靠于工作绩效好坏。当职员绩效很优异时，薪酬则很高，而当绩效很差时，薪酬则很低甚至为零。高稳定薪酬模式

这是一个稳定性很强薪酬模型，基础薪酬是薪酬结构关键组成部分，绩效薪酬等处于很次要地位，所占百分比很低（甚至为零）。即薪酬中固定部分百分比比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，职员收入很稳定，几乎不用努力就能取得全额薪酬。调和型薪酬模式

这是一个现有激励性又有稳定性薪酬模型，绩效薪酬和基础薪酬各占一定百分比。当二者百分比不停调和和改变时，这种薪酬模型能够演变为以激励为主模型，也能够演变为以稳定为主薪酬模型。三种薪酬模式比较表

企业在进行薪酬设计时，还能够选择一个叫做混合型薪酬结构策略。这种策略特点是针对不一样岗位、不一样人才特点选择不一样薪酬结构策略，比如严格要求自己、主动要求上进、而且喜爱接收挑战职员能够采取高弹性薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作和生活稳定职员能够采取高稳定型薪酬模型。6：经典薪酬体系和现代薪酬管剪发展趋势一、经典薪酬体系（一）职务工资制职务工资制是首先对职务本身价值做出客观评定，然后依据这种评定结果给予担任这一职务从业人员和其职务价值相当工资一个工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职员所实施职务差异是决定基础工资差异最关键原因。职务工资制特点是：严格职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资通常在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格职等职级，并对应严格工资等级；轻易形成管理独木桥，职员晋升机会比较小，成长计划比较窄，影响了职职员作主动性、主动性和发明性。（二）职能工资制职务工资制基于职务，发放对象是职务；职能工资制基于职员能力，发放对象是职员能力，能力工资占整个工资中65%以上百分比。中国著名管理咨询企业北京和君创业提倡就基于能力薪酬体系设计。设计职能工资制难点在于不能科学有效地对职员能力进行测试和评价。这里有一个著名素质冰山模型，即职员有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，尤其是职员行为动机根本无法正确进行测试。所以在评定职员能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又和浮动工资相关？哪些能力应用于短期激励和考评，哪些能力和长久激励和考评相关？这些全部应该搞清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把职员成长和企业发展统一起来考虑，而不是把职员当机器，仅仅实施一定职务和负担一定职责。职能工资制关键在于职业化任职资格体系和职业化素质和能力评价体系建立。（三）绩效工资制绩效工资制度前身是计件工资，但它不是简单意义上工资和产品数量挂钩工资形式，而是建立在科学工资标准和管理程序基础上工资体系。它基础特征是将雇员薪酬收入和个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，比产品数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包含产品数量和质量，还包含雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员业绩工资即使也包含基础工资、奖金和福利等几项关键内容，但各自之间不是独立，而是有机结合在一起。依据美国1991年《财富》杂志对500家企业排名，35%企业实施了以绩效为基础工资制度，而在以前，仅有7%企业实施这种措施。绩效工资制特点，一是有利于雇职员资和可量化业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩联络之中；二是有利于工资向业绩优异者倾斜，提升企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团体精神和企业形象，增大激励力度和雇员凝聚力；四是绩效工资占总体工资百分比在50%以上，浮动部分比较大。（四）经理人员薪酬设计：年薪制企业制为代表企业，通常由董事会领导下经理阶层负责企业经营，这能够使投资者资本和经营者才能融为一体，有可能使多种生产要素实现高效运行，并最大程度地产生经济效益。不过，企业制企业尤其是股份企业也有自己弱点：它采取全部者和经营者相分离非全部权换位产权重组。在企业运行模式中，全部者目标是企业利润最大化，而经营者目标是个人经营才能效用最大化，二者目标有差异。全部者负担风险是资本亏损，而经营者负担风险只是职位丧失和收益降低，二者责任不对称，同时全部者无法正确衡量经营者工作努力程度，和这种努力可能带来最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必需建立经营者激励机制和约束机制，其中一项关键方法，是经过改善经营者年薪制，使其能有效地激励和约束经营者行为。年薪制设计通常有五种模式能够选择：①准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；②一揽子型模式：单一固定数量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；④持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式风险收入＋养老金计划；⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式表现风险收入＋养老金计划。二、现代薪酬管剪发展趋势薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用适当能够吸引、留住和激励人才；而使用不妥则可能给企业带来危机。建立全新、科学、系统薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代取得生存和竞争优势含相关键意义；而改革和完善薪酬制度，也是目前企业面临一项紧迫任务。和传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：（一）全方面薪酬制度薪酬既不是单一工资，也不是纯粹货币形式酬劳，它还包含精神方面激励，比如优越工作条件、良好工作气氛、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重担何一方全部是跛脚走路。物质和精神并重，这就是现在提倡全方面薪酬制度。（二）薪酬和绩效挂钩单纯高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面教科书和资料反复强调见解，只有和绩效紧密结合薪酬才能够充足调动职员主动性。而从薪酬结构上看，绩效工资出现丰富了薪酬内涵，过去那种单一僵死薪酬制度已经越来越少，取而代之是和个人绩效和团体绩效紧密挂钩灵活薪酬体系。（三）宽带型薪酬结构工资等级降低，而多种职位等级工资之间能够交叉。宽带薪酬结构能够说是为配合组织扁平化而量身定做，它打破了传统薪酬结构所维护等级制度，有利于企业引导职员将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人发展和能力提升方面，给绩效优异者比较大薪酬上升空间。（四）雇员激励长久化、薪酬股权化目标是为了留住关键人才和技术，稳定职员队伍。其方法关键有：职员股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。（五）重视薪酬和团体关系以团体为基础开展项目，强调团体内协作工作方法正越来越流行，和之相适应，应该针对团体设计专门激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单单人激励效果好。团体奖励计划尤其适合人数较少，强调协作组织。（六）薪酬制度透明化相关薪酬支付方法到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大争议。从最近资料来看，支持透明化呼声越来越高，因为毕竟保密薪酬制度使薪酬应有激励作用大打折扣。而且，实施保密薪酬制企业常常出现这么现象：强烈好奇心理使得职员经过多种渠道探询同事工资额，使得刚制订保密薪酬很快就变成透明了，即使制订严格保密制度也极难预防这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。（七）有弹性、可选择福利制度企业在福利方面投入在总成本里所占百分比是比较高，但这一部分支出往往被职员忽略，认为不如货币形式薪酬实在，有一个吃力不讨好感觉；而且，职员在福利方面偏好也是因人而异，很