施工项目管理概论

工程项目管理第二章施工项目管理概论2.1业主方的工程项目实施策划2.2工程项目的承发包模式2.3工程项目组织的基本结构2.4施工项目及其管理2.5施工组织设计与施工项目管理规划第二章施工项目管理概论2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1工程项目实施策划过程2.1.2工程项目实施策划的依据2.1.1.工程项目实施策划的过程

工程项目的策划按照策划时间顺序分成两种类型：——项目前期策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。——项目的实施策划确定如何组织该项目的开发或建设2.1业主方的工程项目实施策划项目实施策划项目前期策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述

（1）策划的含义策划是找出事物因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据，它预先决定做什么、何时做、如何做和谁来做的问题。

（2）策划类型的划分方法--从策划工作在社会上不同的应用领域看企业策划、事业策划、政府策划、公益事业策划等--从策划的范围不同整体策划、区域或局部策划。

---从策划内容的不同工程（建设）项目策划、营销策划、选题策划、形象策划、公关策划、广告策划等等。2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述

、（3）工程项目策划

工程项目策划是指项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。具备以下三点基本要素--是要有依据国家、地方法规和业主要求而设定的工程建设项目；--是在对项目的实施、运营与未来发展做出预测的基础上策划--是要有能对手段和结论进行客观评价的可能性。2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述—策划过程

、2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（1）策划的内容（1）项目实施环境和条件的调查与分析

（2）项目目标分析和再论证

（3）项目实施组织策划

（4）项目实施管理策划

（5）项目实施合同策划

（6）项目实施经济策划

（7）项目实施技术策划（8）项目实施风险策划

2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（1）策划的内容（1）项目实施环境和条件的调查与分析

（2）项目目标分析和再论证

（3）项目实施组织策划

（4）项目实施管理策划

（5）项目实施合同策划

（6）项目实施经济策划

（7）项目实施技术策划（8）项目实施风险策划

2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（2）策划的过程（1）基础工作

（2）确定项目饿实施组织策略

（3）项目实施任务委托

（4）项目管理任务落实（3）策划的依据

（1）业主方面

（2）承包商方面

（3）工程方面

（4）环境方面

2.1业主方的工程项目实施策划2.2工程承发包模式2.2.1工程承发包的概述2.2.2工程承发包模式2.2.1.工程承发包概述

1、承发包的概念

承发包是一种经营方式，是指交易的一方负责为交易的另一方完成某项工作或供应一批货物，并按一定的价格取得相应报酬的一种交易行为

承包商--承包商是指拥有一定数量的建筑装备、流动资金、工程技术经济管理人员及一定数量的工人，取得建设行业相应资质证书和营业执照的，能够按照业主的要求提供不同形态的建筑产品并最终得到相应工程价款的建筑施工企业

发包商--发包机构，是指以企业所有权代表的身份参与承包经营活动的一方

2.2工程承发包制度2.2.1.工程承发包概述

2、承发包的重要性1）反映项目战略和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益2）决定着项目的组织结构的基本形式及管理模式3）业主通过发包和合同委托，对项目目标进行控制4）有利于建筑市场发展

2.2工程承发包制度2.2.2.工程承发包模式

2.2工程承发包制度一、分阶段分专业工程平行分包

特点：项目业主将相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责。适合于规模大的，分期建设的工程。如公路建设，分期建设的住宅小区等优点：充分竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。缺点：设计和施工分开，周期较长；业主在施工阶段想改变设计比较困难，容易引起承包商提出索赔；管理跨度大，协调工作量大。二、总包模式

设计—施工-采购总承包（EPC模式EngineeringProcurementConstruction）1施工总承包（GeneralContractor，简称GC）设计—施工总承包（Design—Build，即DB模式）2施工总承包管理（ManagementContracting，简称MC）总包模式分类3项目总承包1施工总承包模式（GeneralContractor，简称GC）业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分**TIME设计施工招投标施工总承包模式GC的项目开展顺序

意为管理型承包2施工总承包管理（ManagingContractor简称MC）签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计施工总承包管理MC的项目开展顺序

MC单位与分包单位不签约型英文名称是ManagingContractor简称MC意为管理型承包第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种类型MC的合同结构**第一种：MC单位与分包单位签约型业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构第二种：MC单位与分包单位不签约型1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据施工总承包管理MC与施工总承包GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价3项目总承包模式项目总承包模式包括两类：1）设计—施工总承包（Design—Build，即DB模式）2）设计—施工-采购总承包（EPC模式EngineeringProcurementConstruction）为什么需要项目总承包模式呢？原因：为了解决设计与施工分离导致的问题：

设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费高较少考虑可施工性不能结合施工单位的特点和能力进行设计施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长建设单位的组织、协调工作量大项目总承包单位的介入时间

项目总承包单位介入项目的时间一般在项目决策后，施工图设计前。根据介入的时间不同，建设项目总承包单位可从方案设计阶段就开始总承包工作，也可以从初步设计阶段，技术设计阶段，或者施工图设计阶段开始总承包工作。业主项目总承包单位设计单位供货商分包商项目总承包模式一：

设计-施工总承包模式（Design—Build，即DB模式）DB模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多，项目总承包单位除了全部的施工任务，还包括设计任务。设计-施工总承包DB模式优缺点：优点：合同关系简单，界面清晰减少业主协调管理工程量设计-施工相结合，有利于承包商的进度和成本管理，但不一定可以节约总投资缺点：招标发包工作难度大，合同条款和价格难以准确确定，容易引起合同纠纷业主选择承包商的范围小，不利于优选承包商对项目质量控制的难度增加（一方面质量标准和功能难以全面准确描述；另一方面业主管理力量不足，缺乏有力的外部监督机制。必须加强外部监督）项目总承包模式二：设计—采购—施工EPC（Engineer-Procure-Construct，简称EPC模式）EPC模式即承包方向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交全套的服务，有时还包括融资。也被称为“交钥匙项目管理模式”。EPC总包模式设计—采购—施工EPC模式的合同结构五、CM模式（ConstructionManagement）起源：它是1968年由美国纽约洲立大学教授商默生提出，全称为“Fasttrackconstructionmanagement”简称“CM”模式。在国际上常用，在我国不能用。内涵：由业主把项目管理的内容，通过合同方式委托给一家项目管理公司即CM单位，由CM单位对工程进行全过程的管理。

它采用的方式是设计完成一部分，就进行这部分的招标，这样可以缩短建设周期，但由于我国不允许边设计边施工，特别是施工图要经过审查通过后才能进行项目施工招标，因此，这种模式目前与我国管理制度相冲突。特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权CM模式与MC模式有一个很大的区别：CM单位对设计的技术、经济方面提供咨询意见。最终向业主收取管理费。MC单位必须按图施工报价为工程总价CM承发包模式分类：CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency

（代理型CM）。由CM单位与分包商签约（相当于施工总包，但分包要经过业主同意）由业主直接与分包商签约（接近于中国的监理模式）根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分为以下两种类型：具体见教材P15，图1-8、图1-92.2.2.工程承发包模式

2.3工程项目的组织管理一、概述1．组织的两种涵义

2．工程项目管理的组织

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体2.3工程项目的组织管理一、概述

3．项目管理的组织职能

组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括：

（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。

（2）组织联系。规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法。

2.3工程项目的组织管理一、概述

3．项目管理的组织职能

（3）组织运行。规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。

（4）组织调整。根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合。包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。

2.3工程项目的组织管理二、建筑工程项目管理的组织的特点

由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有自身的特点。①临时性②目标性③柔性④项目组织与企业组织之间存在复杂的关系⑤工程项目内的组织关系有多种形式包括了合同关系、指令关系、协调关系。2.3工程项目的组织管理三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主自管方式

2.3工程项目的组织管理三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(二)工程指挥部形式

2.3工程项目的组织管理三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(三)项目总承包形式

2.3工程项目的组织管理三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。2.3工程项目的组织管理三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。

2.3工程项目的组织管理四、项目组织机构

(一)组织机构设置的目的

为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。

(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则2.3工程项目的组织管理（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

(1)直线制式

(1)直线制式

特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

(2)职能式项目结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C（三）项目部(项目管理机构)的主要模式会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/

会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理

物业管理部

保卫部

办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：

(2)职能式

1、优点⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

(2)职能式

2、缺点⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式（3）、项目型

1、项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式2、项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员3、项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

4、项目式组织结构的优点

⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式5、项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式三、项目部(项目管理机构)的主要模式

(4)矩阵式

(4)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求（三）项目部(项目管理机构)的主要模式三、项目部(项目管理机构)的主要模式(5)事业部制

(5)事业部制特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

(6)项目部机构的选择思路选择项目组织机构时，应同时考虑：（1）企业的：类型、素质、条件、基础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式（三）项目部(项目管理机构)的主要模式

(7)项目组织效果评价项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目组织效果评价方法(1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。

(3)授权程度。(4)精干程度。(5)效能程度。（三）项目部(项目管理机构)的主要模式2.4.1.施工项目概述

1、施工项目的概念

施工项目管理是指由建筑施工企业对施工项目进行的管理。

其包含三个方面的含义：1）是工程建设项目或单项工程、单位工程的施工任务。2）作为一个整体，是以建筑企业为管理主体的。3）范围是由合同来界定的。

2.4施工项目及其管理2.4.1.施工项目概述

2、施工项目的特征

施工项目的特征是由项目的特征来决定，其主要表现在以下几个方面：1）施工项目的对象具有固定性和施工的流动性。2）施工项目的对象具有多样性和施工的独特性。3）施工项目的对象体积庞大。4）施工项目受当地环境条件的影响5）施工项目工期紧，要求高6）施工活动的特性不断变化

2.4施工项目及其管理2.4.1.施工项目概述

3、施工任务获取的方式

施工任务的获取主要有三种途径：1）直接委托2）投标中标3）政府指定

不管是哪种情况获取工程，工程承包的形式都可以是：

1）施工总承包2）专业施工承包3）劳务施工承包

对于不同的施工承包形式，施工单位担任的角色也不同，其项目管理的任务和工作重点也会有很大的差别2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

1、施工项目管理的概念

施工项目管理就是指施工单位在完成所承揽的工程建设施工项目的过程中，运用系统的观点和理论以及现代科学技术手段对施工项目进行计划、组织、安排、指挥、管理、监督、控制、协调等全过程的管理。

项目管理的目标主要包括施工的进度目标、质量目标、安全目标、成本目标等。施工单位在进行施工项目管理的过程中主要完成的任务有施工进度管理、施工质量管理、施工安全管理、施工成本管理、施工合同管理、施工信息管理以及与施工相关的组织与协调等2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

2、施工项目管理的特征

工程项目及工程项目管理的特征决定了施工项目的特征，其主要表现在以下几个方面：1）施工项目的管理者是建筑企业。2）施工项目的目标的特殊性。3）施工企业对项目的管理在其承包的范围内进行。4）施工项目管理的对象是施工项目5）工程承包项目管理的主要内容是一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的。6）施工项目管理要求强化组织协调工作。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

3、施工项目管理的过程

从施工项目的寿命周期来看，施工项目的管理过程可分为投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质量保修与售后服务等阶段。1）投标签约阶段。1.对于每一次可以参与投标的机会，施工单位都应从其经营战略的角度出发，作出是否投标争取承揽该项工程施工任务的决策。2.如果决定投标，则应马上从多方面、多渠道地尽可能地获取大量信息，继而进行认真分析梳理，作出判断。3.编制投标书，进行投标。4.若中标，则与招标单位进行合同谈判，签订合同2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

3、施工项目管理的过程

2）施工准备阶段1.施工单位聘任项目经理，实行项目经理责任制。2.设立项目经理部，根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质、地域范围，来确定项目经理部的组织形式及人员分配3.编制施工项目管理规划及规章制度，以指导和规范施工项目的管理工作。4.编制施工组织设计及质量计划，以指导规范施工准备工作与施工过程。5.施工现场准备，使现场具备施工条件，保证进行安全文明施工。6.编写开工申请报告，上报审批。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

3、施工项目管理的过程

3）施工阶段1.按照施工组织设计组织施工并进行管理。2.通过施工项目目标管理的动态控制，采用适当的管理措施，技术措施、经济措施等，保证实现施工项目的进度、质量、成本、安全生产管理、文明施工管理等预期目标。3.加强施工项目的合同管理、现场管理、生产管理、信息管理项目组织协调工作。4.做好记录，及时收集和整理施工管理资料。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

3、施工项目管理的过程

4）竣工验收阶段在整个施工项目已按设计要求全部完成和试运转合格之后，且预验结果符合工程项目竣工验收标准的前提下，组织竣工验收。竣工验收通过之后，办理竣工结算和工程移交手续。

5）质量保修与售后服务阶段按照《建设工程质量管理条例》的规定，竣工验收通过的工程及进入工程保修阶段。为了保证工程的正常使用和维护施工单位的良好声誉，施工单位应定期进行工程回访，听取使用单位和社会公众的意见，总结经验教训；了解和观察使用中的问题，进行必要的维护、维修、保修和技术咨询服务。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

4、施工项目管理的原则

1）全过程全方位管理施工项目管理必须发挥施工单位的技术和管理的整体优势，组织和发动企业管理层、项目管理层、项目作业层等各个层面积极参与到施工项目额管理活动中来。

2）积极接受和配合监理工作项目经理部在制定项目管理实施计划时，应当根据施工合同及相关法律、法规、规范、标准、规程等，认真研究和领会项目监理部编制的“监理规划”和“监理实施细则”。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

4、施工项目管理的原则

3）建立和健全各项管理制度项目经理部应建立和健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目分包管理制度、材料及设备的采购制度、项目成本核算制度、项目管理实施规划认证及审批制度、项目管理考核评价制度等。应当利用这些合理有效的管理制度，来保证施工项目管理按照既定的程序运行，从而推进项目管理向着合理有序的方向发展。

4）应充分体现PDCA循环的原理即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Chsck）、处理（Action）这一不断循环和持续改进的过程。从而实现不断地发现问题、解决和改正问题、反馈信息、总结经验教训、形成管理的持续改进。2.4施工项目及其管理2.4.2.施工项目管理

5、施工项目管理的内容

施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。其内容一般包括：1.项目管理通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。[1]2.管理手段施工项目的管理手段包括施工项目管理规划如项目管理规划大纲、项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。3.管理对象对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。2.4施工项目及其管理2.5.1.施工组设计

1、施工组设计的含义及发展过程

1）含义施工组织设计是工程施工的组织方案，是指导施工准备和组织施工的全面性技术、经济文件，是指导现场施工的法规，是做好施工组织的重要保证，是建筑施工项目管理规划的重要内容，是进行施工项目管理的基础性文件。

2）发展过程1、早期历史2、建国后3、现在2.5施工组织设计与施工项目管理规划2.5.1.施工组设计

2、施工组设计的分类

1）按照编制目的不同分为：投标施工组织设与实施性施工组织设计2）按照设计阶段的不同分为：施工组织条件设计、施工组织总设计和单位工程的施工组织设计3）按编制对象范围不同的分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、和分部分项施工组织设计4）按照编制内容繁简程度不同的分为：详细的施工组织设计和简单的施工组织设计2.5施工组织设计与施工项目管理规划2.5.1.施工组设计

3、施工组设计的任务

2.5施工组织设计与施工项目管理规划2.5.1.施工组设计

4、施工组设计的作用1）论证作用。2）承诺和要约作用。3）指导现场施工的作用。

4）其他作用。

2.5施工组织设计与施工项目管理规划2.5.1.施工组设计

5、施工组设计的内容

2.5施工组织设计与施工项目管理规划（1）投标施工组织设计的内容1．编制依据2．工程概况3．投标企业概况与项目组织管理机构简介4．施工准备计划5．施工部署6．重点、难点部位的专项施工方案7．施工进度计划8．资源需求计划9．施工现场平面布置10．施工目标的各项保证措施11．新技术、新工艺、新材料和新设备的应用12．成本管理规划13．施工风险预测14．项目分包事宜15．投标项目创优计划2.5.1.施工组设计

5、施工组设计的内容

2.5施工组织设计与施工项目管理规划（2）实施性施工组织设计的内容1．编制2．工程概况

3．施工准备4．建设项目管理机构

5．施工部署

6．各分部分项工程及重点、难点部位的专项施工方案

7．特殊条件下的施工保证措施

8．施工进度计划9．资源需求计划

10．施工现场平面布置与管理

11．施工目标的各项保证措施

12．新技术、新工艺、新材料和新设备的应用

13．成本控制措施14．施工风险防范

15．总承包管理与工程分包事宜16．施工项目创优目标17．主要技术经济指标18．结束语2.5.2.项目管理规划

1、分类按照管理学的定义，规划是对工程项目全过程中的各种管理职能、过程和要素等的一个综合性的、完整的、全面的总体计划。它包含目标、政策、程序、任务的分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动所需要的其他因素。一般包括两类文件：（1）项目管理大纲：由企业管理层在投标之前编制的，作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。（2）项目管理实施规划：是在项目开工之前由项目经理部主持编制的，目的在于指导施工项目实施的管理文件。

二者均属于纲领性文件！2.5施工组织设计与施工项目管理规划2.5施工组织设计与施工项目管理规划种类服务范围编制时间编制者主要特征主要目标项目管理规划大纲投标与签约投标书编制前经营管理层规划性中标和经济效益项目管理实施规划施工准备至竣工验收签约后开工前项目管理层作业性施工效率和效益2.5.2.项目管理规划

2、作用（1）以中标和赢利为前提进行规划，力争项目中标；（2）对中标项目的合同谈判进行规划，以期签订一份既满足业主要求，又有利于承包单位取得综合效益的工程承包合同。（3）对施工过程的各项管理活动进行规划，提出控制目标以及实现这些目标应采取的措施；（4）提出对项目管理活动进行考核的标准和方法；2.5施工组织设计与施工项目管理规划项目管理规划与施工组织设计的比较

2.5施工组织设计与施工项目管理规划1、文件性质不同（1）项目管理规划——管理文件——产生管理职能——服务于项目管理；（2）施工组织设计——技术经济文件——产生技术效果和经济效益——服务于施工准备和三个活动；2、文件范围不同（1）项目管理规划——全过程——从投标到用后服务结束；（2）施工组织设计——只是施工准备和施工阶段。3、文件产生的基础不同（1）项目管理规划——市场经济条件下；（2）施工组织设计——计划经济条件下。4、文件的实施方式不同（1）项目管理规划——目标管理的方式；（2）施工组织设计——技术交底和制度约束的方式。2.5.2.项目管理规划

3、规划大纲2.5施工组织设计与施工项目管理规划1）特点（1）为投标签约提供依据；（2）内容具有纲领性；（3）追求经济效益。2）编制依据（1）可行性研究报告；（2）招标文件；（3）企业管理层的分析结果；（4）环境调查结果；（5）发包人信息；（6）投标竞争信息；（7）企业法人的决策意见。2.5.2.项目管理规划

3、规划大纲2.5施工组织设计与施工项目管理规划

3）规划大纲的编制程序（1）明确项目目标；（2）分析项目环境；（3）收集资料和信息；（4）明确管理组织模式、结构和职能；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。

4）规划大纲的内容1、项目概况（1）基本情况描述；（2）实施条件分析；（3）项目管理基本要求。2、项目范围管理规划（1）必须的专业工作和管理工作；（2）范围确定、结构分析、范围控制；（3）范围管理贯穿于项目全过程。2.5.2.项目管理规划

3、规划大纲2.5施工组织设计与施工项目管理规划

4）规划大纲的内容3、项目管理目标规划（1）合同要求和组织自身要完成的目标；（2）经营战略和项目实施策略产生的项目目标；（3）目标定量化（可执行、可分解、可控制、可考核）；（4）满足顾客要求，赢得顾客信任。4、项目管理组织规划（1）针对专业性施工任务的组织方案；（2）针对施工项目管理组织（项目部）的方案。5、项目成本管理规划（1）施工预算；（2）成本计划；（3）成本核算。2.5.2.项目管理规划

3、规划大纲2.5施工组织设计与施工项目管理规划

4）规划大纲的内容6、项目进度管理规划（1）招标文件要求的总工期目标；（2）总工期目标的分解；（3）主要里程碑事件的计划安排、保证措施等。7、项目质量管理规划（1）招标文件要求的总体质量目标；（2）主要的施工方案描述。8、项目职业健康安全与环境管理规划（1）总体安全目标责任；（2）提出环境保护管理体系。2.5.2.项目管理规划

3、规划大纲2.5施工组织设计与施工项目管理规划

4）规划大纲的内容9、项目采购与资源管理规划（1）识别与采购有关的资源和过程；（2）识别、估算、分配相关资源等控制策划。10、项目风险管理规划（1）技术措施；（2）组织措施；（3）购买保险；（4）风险金准备；（5）合作方式共担（分包、联包）；（6）合同分配风险（单方、分包）。11、项目信息管理规划（1）信息流通系统；（2）建立信息中心；（3）选择管理软件。12、项目沟通管理规划有关组织和个人。13、项目收尾管理规划（1）工程收尾；（2）管理收尾；（3）行政收尾。2.5.2.项目管理规划

4、实施规划2.5施工组织设计与施工项目管理规划1）特点（1）是项目实施过程的管理依据，在签订合同之后编制，指导施工准备至竣工验收全过程。提出管理目标、做出管理规划，对项目管理能否成功具有决定意义。（2）内容具有实施性，即可以作为管理实际操作的依据和工作目标，由项目经理组织或参与编制。（3）追求管理效率和良好效果，可以提高管理效率。2）要求（1）项目经理签字后报组织管理层审批；（2）与各相关组织的工作协调一致；（3）进行跟踪检查和必要的调整；（4）项目结束后形成总结文件。2.5.2.项目管理规划

4、实施规划2.5施工组织设计与施工项目管理规划3）编制依据（1）项目管理规划大纲；（2）项目条件和环境分析资料；（3）项目管理责任书；（4）施工合同。4）编制程序（1）分析施工施工合同和施工条件；（2）分析项目责任书；（3）编写目录和框架；（4）分工编写；（5）汇总协调；（6）统一审稿；（7）修改定稿；（8）报批。2.5施工组织设计与施工项目管理规划5）编制内容（