绩效考核方案模板5篇

绩效考核方案模板5篇

绩效考核方案篇丁

第一章总则

第一条为深化公办中小学人事制度改革，促进中小学校长

专业化、职业化发展，结合本市实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称校长职级制，是指在本市公办中小学设

置独立的校长职级序列，建立独立的校长职务通道和专业的职级

评定标准，对符合资格条件的校长进行综合评定、分级聘任的校

长管理制度。

第三条本办法所称中小学校长，是指市、区教育行政部门

（含高等院校）所属的全日制公办普通中小学、中等职业学校、特

殊教育学校和工读学校（统称中小学）的正、副职校长。

第四条市、区教育行政部门按管理权限，负责所属中小学

校长职级制的实施。市、区人事主管部门对校长职级制的实施情

况进行监督检查。

第二章职级设置

第五条校长职级制分别设置正校长、副校长两个职务序列。

正校长职务共设5个等级，自上而下分别为特级正校长、一级正

校长、二级正校长、三级正校长、四级正校长;副校长职务共设

4个等级，自上而下分别为一级副校长、二级副校长、三级副校

长、四级副校长。

第六条二级以上正、副校长实行职数控制。特级正校长不

超过正校长总岗位数的5%,一级正校长不超过正校长总岗位数

的10%,二级正校长不超过正校长总岗位数的15%o一级副校长、

二级副校长分别不超过副校长总岗位数的20%o

第三章选拔聘任

第七条中小学正、副校长按现行人事管理权限，由市、区

组织人事部门、教育行政部门选拔产生，其后纳入职级制管理。

第八条受聘校长岗位的，应当具备以下资格条件：

（一）受聘正校长岗位的，应在副校长岗位聘任满3年及以上;

或者具备受聘正校长的'其他条件。

（二）受聘小学副校长岗位的，应在一级教师（中如专业技术

职务（岗位）聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位

正职工作经历;受聘中学（含九年一贯制、中等职业、特殊教育、

工读学校）副校长岗位的，应在高级教师专业技术职务（岗位）聘

满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;

或者具备受聘副校长的其他条件。

受聘校长的其他条件，由市教育行政部门另行制定。

第九条中小学校长按现行人事管理权限聘任，每一聘期为

4年。

第四章职级评定

第十条市、区教育行政部门分别成立中小学校长职级评定

委员会（以下简称“评定委员会”），负责对校长职级进行评定。

评定委员会由教育专家、名校长、名教师组成，人数不少于11

人。评定委员会开展职级评定时，评定委员会成员是参评校长的

近亲属或者与参评校长有其他关系、可能影响公正评定的，应当

回避。应当回避而未回避的，取销其评定委员会成员资格，取销

与其有具有回避情形的参评校长的评定结果。各区评定委员会成

员组成应报市教育行政部门备案。

第十一条市评定委员会负责评定全市二级及以上正、副校

长和市教育行政部门直属学校校长的职级。区评定委员会负责评

定本区三级及以下正、副校长的职级。区评定委员会评定结果应

自确定之日起5日内，报市教育行政部门备案。

第十二条校长职级评定，应具备以下基本条件:

（一）学历条件。应达到国家规定的学历要求和具备相应的上

岗证书。

（二）任职年限条件。特级正校长须担任一级正校长两年及以

上，一级正校长须担任二级正校长两年及以上，二级正校长须担

任三级正校长两年及以上，三级正校长须担任正校长两年及以

±0一级副校长须担任二级副校长两年及以上，二级副校长须担

任三级副校长两年及以上，三级副校长须担任副校长两年及以

上。

第十三条市教育行政部门根据学校规模、类型及校长工作

资历、专业能力和工作成效等因素，制定符合本市实际的中小学

校长职级评定办法和评价量化指标体系。

第十四条中小学校长职级原则上每2年评定一次。评定委

员会根据职级数量空缺情况，在核定的职级数量范围内对中小学

校长进行评定。特殊情况下，市、区教育行政部门可暂时召集评

定委员会进行评定。

第十五条首次受聘为校长职务的，原则上均从该职务最低

职级起任，其中正校长认定为四级正校长，副校长认定为四级副

校长。属本市引进的市外校长或者从本市其他单位聘任校长的，

可由市、区评定委员会根据实际情况评定职级。

第五章考核、交流和转聘

第十六条市、区教育行政部门制定完善中小学校长考核办

法，由聘任机关进行考核。

第十七条三级及以上正、副校长年度考核为基本合格的，

降低一个职级。四级正、副校长在一个聘期内年度考核有两次为

基本合格的，撤销职级并予以解聘。

中小学校长年度考核为不合格的，撤销职级并予以解聘。

第十八条市教育行政部门制定中小学校长交流办法，鼓励

优秀校长向偏远或者基础薄弱的学校交流，提升教育质量。

第十九条中小学校长再也不担任校长职务的，可以根据职

级工资执行情况，在本市教育系统内转聘等于或者高于受聘校

长前岗位等级的岗位，但被市、区教育行政部门解除聘任的除

外。需调任、交流至其他机关事业单位的，按本市相关规定执

行。

第六章职级工资

第二十条市人力资源保障、教育、财政等部门，结合校长

职级制改革，完善校长工资分配办法。

第七章纪律与监督

第二十一条为确保职级评定的公开、公平、公正，市教育

行政部门应建立申诉委员会，受理实施中的投诉与申诉，对职级

评定工作进行监督。申诉委员会由教育专家或者社会知名人士3

|人，与市教育、人力资源保障部门负责人差1人组成。|

参评校长以及其他单位和个人发现评定委员会成员有应当

|回避而未回避情形，或者存在其他违反本办法规定情形的，可百|

区口晓上述情形之日起15日内，向申诉委员会书面提出异议。申|

|诉委员叁应当即攵到异议之日眄30日内做出处理。」

第二十二条校长职级评定委员会成员在评定过程中，浮现

失职失责情况的，由市教育行政部门予以通报，取销其评定委员

会成员资格，并依法依规进行处叼

|第二十三条参评校长存在伪造资料等不正当手段或者实施|

|不诚信行为的，由市、区教育行政部门按管理权限取销聘任，司

按照《事业单位工作人员处分暂行规定》处理。

第八章附则

|第二十四条本办法自引起之日起实施，有效期5年。

第二十五条中小学校长首次实施校长职级制的定级办法由

市教育行政部门另行制定。

绩效考核方案篇2

笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开辟和应用。

随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业

由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效

管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本

回报率和人材发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能

力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或者不

足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从

而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理

地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整

合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方

案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效

指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。

强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评

定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引

导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间

相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购

企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门

进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和

产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，

对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作

人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指

标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；普通

管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略

目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将

其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、

事后多个维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测

和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、

可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分

解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,

然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，

分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划

指标

进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是

指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，

从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变

行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，

沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不

能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成为了给员工打分的工

具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到

位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、

宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，

让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也

会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目

标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相

互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇

总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的

考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时淘

|足科学、合用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、今

正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标

I准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜।

明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意采集

I反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，背

|则难以起到教育作用。坚持PDCA(plandocheckaction)的循环|

|原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

|总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化,|

|不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提再

|考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效墀

|供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，匡助员工提升自身|

工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展|

绩效考核方案篇3

1、考核目的

为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研

发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工

作积极性，特设定此绩效考核方案。

2、考核原则

公平公正原则

3、薪资结构

3.1工资结构

工资结构=标准工资+项目绩效奖金

3.2项目绩效奖金

为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强

公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖

金。项目负责人及成员参预项目奖金分配。

4、绩效考核方案

项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后

一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点

进行评审。具体操作方案如下：

4.1项目绩效

4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验

项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目

绩效考核制度。

4.1.2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发

进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送

总裁审批，人力资源部门进行项目备案。

4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五

部份：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目

研发费用控制、项目技术难度。其中：

A项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。

B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与

计划进度时间进行对照；综合考评整个项目的完成情况。如项目

研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无

法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。

C项目完成质量控制：由考评人按照项目目标实际达成率进

行考评。

D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出

的研发费用占计划费用的比例进行考评。

E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性

三个方面进行评价。

F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把

控，并对各项考核标准负责。

4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，

要求做到公正，公平。能够真正的反应每位成员在项目中所起到

的作用。个人项目奖金二项目实际奖金—分配系数

项目负责人分配系数=2—研发人平均分配系数

研发人员分配系数由项目负责人提出，经研发总监审核备

案。

4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事

变动的重要参考因素之一。

5、综合绩效考核

5.1研发部关键绩效考核

研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行

一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。

5.2研发部负责人关键绩效考核

研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要

指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要

依据。

5.2研发人员关键绩效考核

研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年

世行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。I

绩效考核方案篇不

为了加强镇、村计生协自身建设，促进计生协工作的制度化

规范化管理，根据中国计生协和上级计生协的总体部署，决定分

期分批对我镇各村计生协进行评估认定。

一、考核目标

以“”报告为指导，以转变机关工作作风和提高办事效率为

中心内容，将争先创优活动与提高干部综合素质、推动创新结合

起来，以建设高素质机关干部队伍，为教育提供优质服务为目标，

推动我县教育又好又快发展。

二、考核对象

教育局全体干部。

三、考核组织形式

（一）成立教育局绩效考核领导小组。组长由局长担任，副

组长由党委书记、副书记、副局长、纪检书记担任。成员由科室

负责人组成。I

（二）考核领导小组下设办公室。办公室主任由纪检书记兼

任，办公室成员由各科室负责人兼任，负责全局目标绩效考核工

作。考核小组根据考核内容和考核对象设立考评台帐、统计表、

举报箱，并认真做好各种资料记录、统计、整理，以保证考核工

作有据可查；每次绩效考核加（减分数，考核组应即将填写“教

育局绩效考核加（减）分数通知书”，通知被考核人，并由被考

核人签字后办公室存档。

（三）考核分季度检查、半年汇报、年度考核。

1、季度检查。以抽查为主，重点监控实施目标、奋斗目标、

领导交办事项等完成情况。

2、半年汇报。系统地对实施目标、工作目标、领导交办事

项完成情况向局绩效考核领导小组汇报并公示。

3、年度考核。局绩效考核领导小组全面、系统地对各科室

及个人的各项工作任务年度完成情况逐项进行考核。

四、考核方法

1、量化与评价相结合。

2、季度检查与年考评相结合。

3、实施季度领导干部碰头会形式，对工作完成情况进行点

评。

4、基本考核+加（减）分相结合。

5、局办公室统一组织，考核领导小组全面考核。

6、综合考核实行百分制。

7、综合考核分综合考评、业务考评、考勤纪律、民主投票、

领导集中五个部份；每一个部份都以百分为基数，实行加减分数

记分。

8、科室个人成绩相加的平均分作为科室综合考核成绩。

五、考核等次

1、70分以上为优秀、称职，60分一69分为基本称职，59

分以下为不称职。

2、普通干部年终考核，综合考评占20%.业务考评占50%、

考勤情况占1酰、民主投票占10%、考核领导小组集中分数占10%。

3、综合考核优秀者赋予奖励。优秀教育工作者、先进教师、

优秀党员、工会积极份子、妇女先进工作者、民族先进工作者等，

在70分（含70分）以上中产生。

4、科室综合考核奖励前1-2名

5、领导干部得分：分管科室人员得分的平均分值占75%,

本人得分占25%。

六、奖励和惩罚

（一）奖励

1、综合考核，根据有关文件精神对综合考核优秀者赋予奖

励

2、业务工作、报表获得县级以上（含县级）奖项的，按等

次分别赋予加分。

3、调研材料年终由考核组评定出一、二、三等奖，并赋予

加分。

（二）处罚

有下列情况之一的，一票否决，绩效考核为不称职。

1、因主观原因造成工作失误，被县级以上通报批评的

2、因主观原因造成工作严重失误，导致严重后果的直接责

任人。

3、有严重违纪违法行为，受到党纪、政纪严重警告以上行

政处分的。

4、违反计划生育、综合管理、安全生产责任规定的。

七、考核内容及分值

1、综合考评内容及分值（见附件）

2、业务考评内容及分值（见附件）

3、考勤纪律内容及分值（见附件）|

I4、民主投票丙容及郁r（见附件）।

5、领导集中内容及分值（见附件）|

I八、附则I

1、全局绩效考核的日常工作，局绩效考核小组授权办公室

[负责组织实施:]

2、本办法从20年1月起执行。

绩效考核方案篇5

一、总则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立

以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行

岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩密切结

合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物

业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员:

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容：

小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

维^考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、

遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核

热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；

干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范;有积极向上、不怕

艰难、斗胆管理、勇于进取的拼搏精神;有踏塌实实、勤奋努力

的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力;有正确分

析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力;有把

握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝结力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况;物业公司工作纪律及规章

制度落实情况;工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核

带头执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;廉

洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：。

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵

规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核：

热爱本职安心工作，乐于奉献;干物业、爱物业、专物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感;有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于

进取的工作精神;有踏塌实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：

熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作;善于思量问题、研

究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作;能够出色的完成

上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：

服从领导，令行禁止;执行物业公司作息时间情况;履行岗位

责任制情况;遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核

物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握

的情况。

6、团结协作考核：

思想作风正派，处理好同志间关系;工作中不计份内分外，

主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核

全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法:

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、

民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进

行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内

有效。

2、考核测评打分方法：

(1)、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三

个部份组成：|

第一部份，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评

分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、

理论学习六个方面自我评分；

第二部份，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精

神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个

方面，分别给被考评者初评打分；

第三部份，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者

的综合素质评判打分。

最终成绩:自我评分X20%+民主测评分X30%+考核人综合打

分义50%

(2)、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局

领导。测评打分由三个部份组成：

第一部份，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评

分》，