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制造业的项目管理组织新模式研究（二）

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！3项目管理模式变革思路由于受自身组织架构的影响，我们在项目推进过程中，产生推进困难也就不足为奇，这是企业本身的项目组织模式所导致的，当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求的时候，强矩阵管理就是一个有效的组织形式，这种方法加快公司的反应速度，减少组织层次，实现组织结构扁平化，矩阵式管理模式理想状态的组织框架为项目式组织架构。见图2，即对项目采用项目经理制度，项目经理管理的项目组成员，由各单位人员组成，一旦项目成立，这些成员将临时归属项目经理管理，听从项目经理指挥，项目组成员同样参与项目的所有活动，履行项目职责、权利和义务，包括项目的考核与奖励。有时候，甚至可以采用集中办公模式。为什么可以解决项目管理推进的问题，主要是项目经理制度的优势，相当于把资源进行了集中，然后工作协调的方式也变成了团队内部的事务，当然必须赋予项目经理和组员一定的权利。每个项目都会有专职项目管理员，主导项目运作各个阶段的具体事宜，拥有绝对指挥权，为项目成败负责;项目需组建固定团队(生产，采购，实验室，工艺，质控等公共部门需要专用调度人员作为项目成员，项目内代表职能部门完成项目活动，项目外协调部门资源服务项目，其为项目服务的时间按项目计划而定，计划外可为其他项目服务)，根据各阶段的需要，团队成员需分时段隶属项目负责人管辖。但同时必须强调的是，由于是多项目管理的情况，不能简单思维的将所有项目都来采用此模式，否则就失去矩阵式管理的作用，如果所有研发项目都采用这种模式，那等于没有作用。新产品推进采用强矩阵式管理应注意的几个问题：1)、项目经理必须由中层干部或者公司领导直接担任，项目组成员也要明确，确定后并由企业发布任命书;2)、采用矩阵式管理模式的产品，必须由公司敲定，不能由职能部门直接确定，数量上，同时并行开展研发工作的不能超过3~5个项目(此点视企业情况而定);3)、对各职能单位参与项目的成员，要进行一定的项目团队培训，形成对项目工作的参与认识;4)、矩阵式管理会产生项目组成员双重领导的问题，一是项目经理、一是职能单位领导，这时项目组所在职能单位领导要处理项目开展过程中的绩效问题，和工作安排问题。5)、项目经理在实际工作必须投入一定精力在项目工作中，包括召开项目会议、团队管理以及向公司高层汇报项目情况，而不是仅仅挂名;6)、对于矩阵式管理的要求，应从企业层面制定可操作性的管理制度，使其制度化。4结论由于受自身组织架构的影响，我们在项目推进过程中，当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求的时候，强矩阵管理就是一个有效的组织形式，这种方法加快公司的反应速度，减少组织层次，实现组织结构扁平化，矩阵式管理模式理想状态的组织框架为项目式组织架构。参考文献[1]罗伯特.G.库珀，新产品开发流程管理.北京：电子工业出版社，20

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