HR经理案头工作手册之绩效考核篇

袄经理秦昊工作手册

（三）

传

致

考

篇

绩效考核的基本内容和要求

1.工作态度

(1)很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；

(2)工作从不偷赖、不倦怠；

(3)做事敏捷、效率高；

(4)遵守上级的指示；

(5)遇事及时、正确地向上级报告。

2.基础能力

(1)精通职务内容，具备处理事务的能力；

(2)掌握个人工作重点；

(3)善于计划工作的步骤、积极做准备工作；

(4)严守报告、联络、协商的原则；

(5)在既定的时间内完成工作。

3.业务水平

员

(1)工作没有差错，速度快；

工

(2)处理事务能力卓越，正确；

绩

(3)勤于整理、整顿、检视自己的工作；

效

(4)确实地做好自己的工作；

考

(5)可以独立并正确完成新的工作。

核

4.责任感

内

(1)责任感强，按时完成交付的工作；

容

(2)即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对；

与

(3)努力用心地处理事情，避免过错的发生；

要

(4)预测过错的可预防性，并想出预防的对策；

求

(5)做事冷静，绝不感情用事。

5.协调性

(1)与同事配合，和睦地工作；

(2)重视与其他部门的同事协调；

(3)在工作上乐于帮助同事；

(4)积极参加公司举办的活动。

6.自我启发

(1)审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能；

(2)以广阔的眼光来看自己与公司的未来；

(3)虚心地听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点；

(4)表现出热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；

(5)即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；

(6)以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

内容业绩能力态度

权重70%20%10%

企业内考评的种类及方式

考评种类考评内容考核方法实施时期考核对象实施目的

业绩每年数次，定

奖金考评人事考评表全体员工分配奖金

工作态度期进行

能力、业绩、每年一次，定

提薪考评人事考评表全体员工决定提薪额

工作态度期进行

每年一次或提升职务级别

符合评定资

职务考评职务熟练度熟练度考评表者在适当的（增加职务工

力者

时候进行资）

能力能力评定档案每年数次，根职务调整对

调配考察调整职务

适应力适应性考察据需要而定象

能力晋升推荐书

业绩论文总结考察符合晋升资

每年数次，根

晋升考察工作态度面谈答辩力，受到推荐确定晋升与否

据需要而定

适应能力适应性考察的晋升对象

人品考评档案

需要培训才

能力、业绩、根据需要而确定培训的内

培训考核能力考核能上岗的员

适应力定容

I

评分标准等级划分示例

评分标准

考核指标极差（0〜需要改进称职良好优秀(96〜

40）分（41〜60）分(61-80)分(81-95)分100)分

工作懒散，工作几乎永

本可以避较多犯错，工大体满意，偶远保持正确工作一直保

工作的准确性

免的错误作不细心尔有小错误清楚，有错自持超高水准

频繁出现行改正

工作慢，从低于平均量符合要求，偶超出平均量速度超乎常

未按时完尔超过人，完成的的

工作的效率

成平均工质量也较高

作M

工作相关工作某些方对工作可以对工作中的工作各个方

知识技能知识大部面需要强化基本应对难题基本可面均应对自

分不了解以解决如

无法与人时常不能协大致上可与一向协作良与人协作配

协作，不愿作配合，不易人相处合作，好，愿意接受合有效，随时

协作能力

接受新事相处偶有摩擦新事物准备尝试新

物事物

只能照章处理事物常经常性工作多半场合流一直主动工

办事，遵从出错，经常需无需指示，处露机智，极少作，自动增加

积极主动性

指示，且需要监督理新事物需需监督，主动额外工作，十

不断监督监督从事改进分有才智

学习能力学习缓慢，看学习速度尚学习能力强，超强的学习

差，需要反似明白却不可，偶尔需要并能加以运能力，并能有

学习能力

复指导能运用到实主管指导用效应用

际中

有机会就时常忽视工通常能坚守对工作较负一向对工作

责任感偷懒，时常作工作，偶尔需责，并从不找认真负责

闲聊要提醒借口

请假或迟较多的请假偶尔的请假、绝少请假或从不请假或

出勤率

到频繁或迟到迟到迟到迟到

考核面谈表

姓名职位部门

受雇日期考评日期

考核等级

考核内容进步情况

优良中差

专业知识

专业技能

实际操作能力

对工作的理解

般

工作质量

员

工

沟通能力

创造能力

适应能力

责任感

学习能力

管

理表达能力

者

外计划组织能力

加

领导能力

说明

此人可以提升吗？口可以口不可以。

如果可以，请说明哪一工作岗位最适合他（她）？他（她）有哪些潜能?

为了适应提升后的工作，应给予哪些培训？采取哪些措施?

你是否与他人讨论过此决定？□有口没有为什么？

绩效考核常用的方法

考核常用的方法具体说明

评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定

评级量表法的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

1.概念

又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩

考核方法。

2.实施过程

在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每

个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，

根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义

等级鉴定法的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰

程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

3.优点

这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满

意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员

工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间

的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的

主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低

1.概念

所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并

归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些

强制分配法

客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员

将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某

一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即

调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。

2.实施过程

(1)确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级

之间点数的差别具有充分的激励效果。

(2)由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员

工进行0〜100的评分。

(3)对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

(4)将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出

部门所有员工的绩效考核平均得分。

(5)用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。

评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，

为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级

的评价。

3.优点

可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分

优劣的平均主义。

4.缺点

如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者

的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满

概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的

要素评定法

内涵(即评语)，使之更加直观、具体和明确。

1.概念

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的

过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据

企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方

法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定

的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保

持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

2.实施过程

战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由

他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长

期战略目标以及短期工作计划。

目标管理法(1)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级

传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进

行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目

标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；

目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目

标的详细步骤和时间框架。

(2)实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到

目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度

指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间

对目标进行回顾和分析。

3.优点

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以

很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于

目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提

高，增强了责任心和事业心。

4.缺点

目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对

员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供

依据

1.概念

360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反

馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价

者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来

评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最

终评价结果。

2.实施过程

(1)发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于

双方的有效合作。

(2)落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工

和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经

理和员工分发考评表格给评估人员。

(3)进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并

把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制

定与监督。

(4)经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工

提供了依据。

(5)经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，

360度考核法经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人

力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。

(6)评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档

案。

(7)促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力

的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。

3.优点

运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源

管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效

做出评价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这

种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从

员工个人角度看，通过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足，

从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多

的渠道了被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结

果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准

确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业

开发等各种管理实践中。

4.缺点

实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价者还要进行专门的训练等。

此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，

可能发生不同评价者之间的意见冲突。同时，如何保证评价的客观性，

有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有

机结合等，都是比较敏感和重要的问题

评级量表法示例

考核项目考核要素说明评定

是否充分具备现任职务所要求的基础ABCDE

基本能力知识

理论知识和实际业务知识108642

是否能充分理解上级指示，干脆利落地

ABCDE

理解力完成本职工作任务，不需要上级反复指

108642

示和指导

是否能充分理解上级指示，正确把握现ABCDE

表达力

状，随机应变，恰当处理108642

业务能力

是否具有现任职务所要求的判断力，能ABCDE

判断力

够果断的做出正确决策108642

在和企业内外的对手交涉时，是否具有

ABCDE

交涉力使双方诚服接受同意或达成协商的表

108642

达交涉能力

是否严格遵守公司的规章制度，是否做

到不早退、不缺勤等。对待上下级、同ABCDE

纪律性

级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工108642

作汇报制，按时汇报工作

在工作中，是否充分考虑到别人的处

工作态度ABCDE

团队精神境，是否主协助上级，同级和企业外人

108642

员，是否有意识的促使团队和谐

对分配的任务是否无条件接受，积极主

主动性ABCDE

动，尽量多做工作，主动进行改良、改

责任感108642

进，向困难挑战

评定标准合计分：

A：非常优秀，理想状态

B：优秀，满足要求评语：

C：基本满足要求

分数换算：

D：略有不足

E：不满足要求评定人签字：

等级鉴定法示例

被考核人

部门考核者日期

姓名

考核标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分

工作质量25

评语

知识技能15

评语

协作精神20

评语

可靠性10

评语

创造性10

评语

责任心10

评语

纪律性10

评语

得分

要素评定法示例

工作绩效评价要素工作绩效实例和分析工作绩效改善计划

计划能力：进行预测、确定

目标、制定战略和行动方案、

编制预算等计划的能力

组织能力：组织各种活动达

到预期目的的能力

指导能力：指挥和监督能力。

主要是进行激励、沟通和领

导的能力

控制能力：建立工作绩效标

准、进行工作绩效评价并采

取适当行动的能力

人员开发潜力：评价人员的

工作绩效和潜力，提供培训

和技能开发，指导、咨询并

协助解决人事方面问题的能

力

分析能力：获取信息、，能够

将信息有效利用的能力

决策能力：迅速而准确地作

出评价和决断的能力

沟通能力：与组织各层次的

人进行有效联系的能力

知识技能：对本职工作的知

识基础和对工作的理解力、

执行能力

目标管理表(1)

时间年月日至勺E月日姓名职位所在部门

权重时间表

目标方针基准实施程序责任人条件

(%)月月月月月月

签名员工：主管：

时间：时间：

备注

目标管理表(2)

年月日至年月

时间姓名职位所在部门

日

权重时间表

目标达成基准方针或策略责任人条件

(%)月月月月月月

签名员工：主管：

时间：时间：

备注

总务部门业务能力分析表

项目评分内容指导

职员录用是否有计划性54321

人员是否适材适所54321

文件的管理是否万全54321

就业规则是否适当54321

各种制度是否妥当54321

各类活动的实施是否有

54321

效

职员教育的实施力度如

54321

何

新方案是否恰当54321

考核方案是否妥当54321

勤惰管理是否妥当54321

股票对策是否万全54321

事务合理化如何54321

设备合理化如何54321

...54321

评分统计分数愈多愈优秀

综合能力考核表

评定

专业知识

优良中差

熟悉工作要求、技能和程序

熟悉本行业及产品

熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

了解下属工作及职责

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

主动性和创造性

优良中差

为达到工作目标而积极地作出有影响力的尝试

主动开展工作而非一味被动服从

从有限的资源中创造出尽可能多的成果

主动开展工作力求超越预期目标

将有创造性的思想加以完善

勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试

是否善于发现资源、进行完善及富于创造性

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

对客户的关注程度

优良中差

对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

以客户为中心进行交谈并付诸行动

赢得客户的信任和尊重

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

培养及领导下属的能力

优良中差

能够建立并保持一个高效的工作集体

能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源

能够全面、实时并及时地完成工作评估

能够经常提供建设性的反馈及指导意见

能够协助下属确定未来具有挑战性的目标

能够与下属建立双向沟通

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

判断力及时效性

优良中差

判断准确并能够同时考虑到其他选择及后果

能够及时并根据工作时间做出判断

尽管付诸行动时存在不确定性，但能够面对风险完成工作

能够针对严重问题提出解决意见

能够判断潜在的问题及形式

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

沟通能力

优良中差

能够倾听并表达自己对有关信息的认知

能够征求意见并做出积极的回应

能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达并产生同样的效

果

能够撰写高水平的局面材料并进行演示

能够确保其书面材料在专业上的可靠性

能够在有关交谈中引述相关资讯

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

工作责任心

优良中差

出席会议及遵守时间情况

可信度和可依赖度

接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

乐于与其他人共事并提供协助

能够节约并有效控制开支

能够对其他人起到榜样的作用

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

计划性

优良中差

能够有效制定自我工作计划并确定资源

能够准确划定工作和项目的期限及难度

能够预测问题并制定预案

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

工作质量评定

优良中差

对工作中的细节及准确度给予应有的重视

能够按时高质量地完成工作

准确完成工作并体现出应有的专业水平

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

评定

团队精神

优良中差

能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标

能够与上级并下属分享资讯，乐于协助同事解决工作中的问题

能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

能够与他人共享成功的喜悦

评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：

总结

重要任务考核表

考评人：直接上级

考评说明：

1.每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策:

2.考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件；

3.对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。

(1)非常大(50)

A.提前完成(最高分)B.按时完成(100%)

C.完成80%—100%(90%)D.完成60%—80%(75%)

E.完成40%—60%(50%)F.完成20%—40%(35%)

G.完成5%—20%(20%)H.完成5%以下(0%)

(2)较大(40)

A.提前完成(50分)B.按时完成(100给

C.完成80%—100%(90%)D.完成60%—80%(75%)

E.完成40%—60%(50%)F.完成20%—40%(35%)

G.完成5%—20%(20%)H.完成5%以下(0%)

(3)一般(30)

A.提前完成(40分)B.按时完成(100箱

C.完成80%—100%(90%)D.完成60%—80%(75%)

E.完成40%—60%(50%)F.完成20%—40%(35%)

G.完成5%—20%(20%)H.完成5%以下(0%)

(4)较小(20)

A.提前完成(30分)B.按时完成(100%)

C.完成80%—100%(90%)D.完成60%—80%(75%)

E.完成40%—60%(50%)F.完成20%—40%(35%)

G.完成5%—20%(20%)H.完成5%以下(0%)

(5)非常小(10)

A.提前完成(20分)B.按时完成(100%)

C.完成80%—100%(90%)D.完成60%—80%(75%)

E.完成40%—60%(50%)F.完成20%—40%(35%)

G.完成5%—20%(20%)H.完成5%以下(0%)

考核结果：

最高分90分，普通分45分，最低分。分。

注：如果考核的重要任务多于1个，则分别考核，然后根据任务的重要程度加权平均。

员工考核表

姓名性别籍贯学历经验

请假天实际工奖惩

到职备考

（时）数作天数记录

项目体态气质学识忠诚热忱责任勤奋主勤

评

语

配分0—50—50—50—50—50—50—50—5

初

得考

考分复

核考

协作时间写作发展表达本职完成任

项项目创新力

目能力观念能力潜力能力学识务能力

评语

配分0—50—50—50—50—50—50—50—5

初

得考

分复

考

总

初考评语日期年月曰

分

复考评语日期年月曰

考核时期自年月日至年月日止

员工具体工作能力考核表

姓名职务到职日工龄年月

部门主管工资本薪加给

评定评

评分标准

品质分

品作业

4准确遵守2偶有错误0常犯错误

要领

质

工作不满

4无需指正2偶需指正0.5常需指正0

品质忌

要

技术能从事各能从事较

432简易工作

种工作难工作

求水平

一般需改

8品质特优6优良4一般2

评语进

20平均效率110%以」10平均效率达80%以上

效率17平均效率100%以上5平均效率达75%以上

14平均效率达90%以上0平均效率未达75%以上

每旷工一日扣5分

出勤每请假一日扣1分

每迟到一次扣1分

给分考核事项给分考核事项

2经常询问生产技术问题2会处理新的问题

能协助主管处理技术问

工作2常提新的方法建议2

题

掌握机器运行的基本原

知识22掌握省材节料的方法

理

能识别工具机器材料好

2对于品质优劣能评定2

坏

1不影响其他同事工作2愿协助新同事

合作

2遵守公司各项规定1很少与人发生口角

2遵守各项安全规定1乐意参加各项团体活动

精神

1接受工作调动1经常征求他人意见

2主动承担团队中较困难

1整洁习惯良好

的工作

2敢于接受有挑战的工作1工作适应性强

适2从事过多种工作

应2有能力操作高难度的机

性器

2专业知识良好

总评分等级

备注

员工工作态度考核表

姓名性别职务部门职称

考核因素态度考核结果调整排序

为改变现状，是否能够热情的付诸行动；

对分配的工作是否能够马上执行并完成好；

积极性是否积极学习业务知识；

是否自愿的加班；

是否主动的多做工作

是否严格遵守纪律和规章制度，很少迟到、

早退、缺勤；

纪律性是否尊重上级、同事；

是否按照公司要求，着装化妆；

是否及时做工作汇报，按时报告工作情况

能够遵守服务规则、标准及其他规定；

精神是否饱满，服务周到；

服务态度

服装或礼仪是否规范；

是否能够让顾客满意

是否能和同事有效协作完成任务；

是否努力使工作氛围活跃、融洽；

协调性

工作是否充分考虑到他人的处境；

是否乐意帮助新同事让其尽快适应团队

是否能够对本职工作认真负责；

工作是否需要监督；

责任感

是否可以主动承担起责任；

是否会为工作失误而推卸责任

合计

备注说明

员工阶段考绩表

到职日

姓名职务年资

期

年月年月年月年月年月性别

支薪记载

初复复核

项目评分

核核核定

工作任

工作任工作任工作任工作任务

务多次

务超标务可以务督促多次催促

职别督促后

完成，按时完后按时仍不能完

超期完

工作速度快成完成成

成

效率

主管级以

10〜8〜6〜2〜0

上

一般

30〜24〜18〜12〜6〜0

员工

工作非工作比能够较偶尔出经常