连锁经营规模扩张与风险防范

连锁经营规模扩张与风险防范

摘要：连锁经营是规模经济原理在流通领域中的应用，这种经营方式的规模经济特征表现为随着企业连锁的扩张，规模经营优势不断显现。但是过分扩张，致使连锁经营规模和企业自身能力发生不协调。通过分析连锁经营的规模成本，探讨企业最佳的规模与效益，探索连锁经营规模扩张带来的风险以及风险的防范措施。关键词：成本曲线；连锁经营；规模扩张

连锁经营是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁企业的规模不能低于最小经济规模水平，否则，经营收益就会小于成本，连锁企业的规模经济潜力难以发挥。根据发达国家连锁经营的经验，一个连锁店只有发展到14家店铺才开始赢利，才能发挥规模优势。世界连锁业发展的实践也证明了效益最好的连锁公司，常常是具有较大规模的公司[1]。

一、连锁经营企业规模扩张带来的风险

在零售连锁业规模扩张的同时，有一个问题不容忽视：规模的不断扩大是否就一定意味着赢利与发展？连锁企业规模的扩张应该是有效益的扩张，是通过规模扩大而降低单位成本，从而增加收益的经济模式。

1.在扩张中管理滞后，适应能力变弱

连锁经营企业在扩张过程中，容易出现不规范的问题，主要表现在产权不明确，总部和分店之间关系复杂，责权利不清晰等方面，连锁企业对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入研究，照搬单体商店的管理模式，难以适应连锁经营多分店发展的需要[2]。

2.物流配送发展滞后，资源供应不足

目前我国多数连锁经营企业没有独立的配送中心，或虽有配送中心却难以高效运用。我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在[3]:（1）统一配送率不高，目前我国连锁业统一采购和进货的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，许多连锁商店的总部与分店、各分店之间缺乏内在联系，仍实行传统的单体采购和进货，还有相当一批连锁商店完全是独立进货，经营上相当分散；（2）配送规模较小；（3）配送中心建设与信息系统建设滞后，配送技术落后，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。效率低下。

3.信息管理成为扩张的瓶颈问题

连锁经营的实质是管理和信息的“连锁”，如果不能在各个连锁分店间实现管理和信息的统一和共享，这样的连锁只能是形式上的连锁。而要实现真正意义上的连锁就离不开先进的计算机管理系统和IT技术。

4.市场空间不断减少，区域发展不平衡的风险

有时企业领导者没有掌握市场的真实情况，面对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”造成的需求假象会使企业处于十分危险的境地。

5.财务报表与经营活动的脱节

许多因素导致企业财务报表与经营活动的脱节，企业财务报表不能全面如实地反映企业经营活动。现行的会计记账方式不是采纳现金制而是应计制[4]。应计制的核心是“历史累计法”，无论资产负债表还是损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。

6.缺乏合格人才

连锁经营企业大规模扩张将导致经营管理人才奇缺，滥竿充数者不可避免，使企业扩张后劲不足。连锁经营是人才竞争激烈的产业，低素质的管理人员不可能操纵大规模的连锁商业体系。连锁经营企业要求员工不论是企业的运作、商品的采购、现金的收支还是对顾客的服务方面，都要具备连锁经营的专业知识，特别是管理人员尤其如此。任何一家成功的企业都必须拥有十分优秀的经营管理人才和高质量的员工。管理人才的短缺、培训滞后于扩张发展的需要已成为连锁商业持续发展的障碍。

二、连锁经营企业规模扩张风险防范

（一）连锁经营合理规模的界定

虽然大的规模容易引起种种的问题，但这并不是大公司已不再适宜的理由，需要变革的，往往不是公司的量化规模，而是管理方式。美国的经济学家威尔什说:“我们正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的发度，融入到我们大公司的机体之中去”。[5]因此，连锁经营的突破在于寻找最佳规模点，并运用科学管理的手段加以规范。

1.定量研究：启用连锁规模的黄金分割线

海外一些零售专家认为，连锁经营规模的黄金分割线大体应为5000平方米~10000平方米的营业面积。100平方米的店铺，需要发展50~100个；200平方米一个的店铺，需要发展25~50个。黄金分割点上的连锁经营规模，可以在养活相应配送和总部的基础上，实现保本经营。也就是说，必须使店铺面积之和达到5000平方米~10000平方米，否则将无利可图。从这个意义上说，连锁经营的定义应将11个店铺以上补充为“11个店铺以上，总面积超过5000平方米”。这是连锁经营规模的最低标准，小于此，则此规模难以取得理想的效益。

2.定性分析：设立连锁经营规模的风险报警点超过了风险报警点的评判原则是[6]：

(1)店铺出现亏损，或是由于选址不当，或是由于管理不善；

(2)总部管理受阻或失灵，大多是由于经营规模超过了连锁公司的管理幅度；

(3)没经过良好培训的店员升任店长或总部管理者，暗示着人才培训赶不上规模扩张的需要；

(4)店铺货架处于半空状态，或是由于采购资金不足，或是由于配送能力缺乏。

(二)合理进行区域定位

实施市场扩张战略中尤其要注重农村市场的开拓。目前国外连锁商业主要在沿海发达城市、经济中心城市和省会城市开设连锁店，因这些城市组货容易，但要形成一个遍布全国的采购和配送系统尚需时日。而且，在这些市场中，由于商业的组织化程度更低、规模更小、零散性更强，使得连锁业在这些市场的发展更具优势，也更具发展加盟店的条件。所以我国连锁企业应抓紧时机，加快导入和运用特许加盟连锁方式，从地县级城市入手，进而向农村乡镇发展，抢先一步占领农村市场[7]。(三)多渠道融资

依靠资本市场来取得资本对推动中国连锁业的发展具有重要意义。资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。有条件的企业可以发行股票上市融资;资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。这个道理早在70年代就被全球最大零售连锁企业美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿证实。华联超市的上市是中国连锁业大发展的一个里程碑，标志着中国连锁业的发展进入了资本市场[8]。2000年元月8日，沪市上市公司华联商厦和时装股份分别发布公告，华联商厦拟从华联集团手中收购时装股份25%的股份，成为仅次于华联集团的第二大股东。这两个公告意味着华联集团旗下的两个商业上市公司——华联商厦和时装股份将由原来的各自为战成功发展为携手作战，两公司的资产将重新整合。6月份，时装股份两次受让华联商厦持有的上海华联超市公司100%的股权，最终改名成功，标志着“中国超市第一股”的诞生。

(四)优化企业经营模式

1.加快建设信息中心

在连锁经营过程中，获取和掌握信息对连锁企业至关重要。因此，我国的连锁企业必须加快建设自己的信息中心，加强通讯网络技术和收款机、条形码等设备的开发与应用，及时沟通信息，保证物流、商流的顺畅，努力实现连锁经营管理现代化[9]。

2.建立起高效的配送中心

配送中心是连锁经营的核心，连锁经营中的“统一进货”、“统一配送”、“统一价格”都是靠配送中心来具体实施和保证的。

3.扩大品牌效应

随着连锁经营的发展和我国零售企业规模的不断扩大，特别是随着国外大型零售企业逐步进入我国市场，创建自有品牌是一个重要的发展趋势。实施自有品牌策略能省去诸多中间环节，节约交易费用和流通成本，是吸引消费者、扩大销售的有利手段。我国连锁超市应进一步完善自身形象设计，逐步推出自有品牌，增强连锁企业的信誉，提高市场竞争力。

4.加强规范运作

要加强连锁经营的规范管理。保证连锁企业的经营活动符合“标准化、专业化、简单化、集中化”的连锁经营要求。

要完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度并形成文字规范，实现作业系统化和管理手段规范化。超市连锁需要建立一套与标准化的经营模式相适应的培训体系，并选择适当的培训模式，选派合格的经营管理人才。

5.改善连锁经营发展中的物质技术条件。

通过计算机、信息网络及其配套软件的应用开发，实现连锁经营的现代化、自动化。有条件的企业可以采用POS定时销售系统，MIS售后信息系统，EOS电子订货系统、DSS决策支持系统来提高其经营管理水平和流转效率

(五)加强人才建设

企业的竞争说到底是人才的竞争，在连锁业态各要素中市场与营销方式、商品与结构组合、供应商的选择等等，都是比较容易模仿的，而人才是一种相对稀缺的资源;因此，人才资源的引进、培育、储备、使用及防止流失是管理中相当重要的环节。现代连锁企业需要一批懂经营、会管理并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员，而我国这方面的人才非常缺乏[9]。

从目前外资连锁企业所推行的中国本土化战略看，加入WTO以后，国内企业有限的人才资源将会更加紧张，缺乏合格的管理人员和员工将制约我国连锁企业的进一步发展。为了搞好连锁企业的整个经营管理，必须采取各种途径大力加强连锁企业的人才培训，提高人员素质，提高工作效率。

参考文献：

[1]唐树伶.连锁商业营销与管理[M].北京:清华大学出版社,2006:17-18.

[2]廖晓.关于我国连锁经营企业实现规模经济的思考[J].商业研究,1999,(226).

[3]陈兵.连锁经营风险控制与投资风险分析[J].商场现代化,2007,(521).

[4]徐印州.零售连锁经营[M].广东:广东经济出版社,2004:354-356.

[5]李晓木,何文炯.风险管理[M].北