（人力资源知识）组织设置与人力资源管理

(人力资源知识)组织设置设置和人力资源规划 (壹)组织设计的内容1)职能分析和工作岗位设计2)部门化和部门设计3)管理层次和管理幅度的分析和设计4)决策系统的设计5)横向协调和联系的设计6)组织行为规范的设计7)控制系统8)组织变革和组织发展的规划 (二)组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有壹下六个方面：1)信息沟通。程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3)运营战略。结构服从运营战略(参考运营战略和组织结构的关系部分)4)管理体制。5)企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6)环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 (三)西方管理学家提出组织设计基本原则泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1)目标原则5)相符原则2)职责原则6)组织阶层原则3)管理幅度原则7)专业化原则4)协调原则8)明确性原则提出健全组织工作的1)目标壹致的原则8)统壹指挥的原则2)效率原则9)职权等级的原则3)管理幅度原则10)分工原则4)分级原则11)职能明确性原则5)授权原则12)检查职务和业务部门分设的原则6)职责的绝对性原则13)平衡的原则7)职权和职责对等的原则14)灵活性原则原则:1)任务和目标原则6)集权和分权相结合原则2)专业分工和协调原则7)稳定性和适应性相结合原则3)指挥统壹原则8)执行和监督机构分设原则4)有效管理原则9)精简机构的原则5)责权利相协结合的原则 (壹)组织结构的种类及特点职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统壹；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，运营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制是壹种以直线制结构为基础，于厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统壹指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员于职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，且对此承担全部责任。职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它和业务部门的关系只是壹种指关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进壹步扩大，将倾向于更多的分权。企业划分为若干相对独立的运营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业运营适应能力。活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干运营特点有很各事业部运营责任和权限明确，物质利益和运营情况紧密挂钩。缺点：重叠，管理人员膨胀各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业列和为完成某壹临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点于于具有双道命令系统。优点：纵向进行了很好的联合员的前提下，将不同部门专业人员集中起来组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾综合管理和专业管理的结合缺点：比较复杂。讼动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。产是母公司资产的壹部分；于资不抵债情况下，母公司对其债务负责。 (二)部门结构设计包括俩方面的内容分为不同的、相对独立的部门来，形成特定的部门结构 (三)部门结构设计组合原则共有三种：以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。。 (四)部门结构选择考虑因素：企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模；特大，可考虑“以关系为中心”模式。各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术情况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心” (五)明确定义。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外于表现。正式组织：俩个或俩个之上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：俩个或俩个之上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。 (六)设计服务和后勤性部门时应注意服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来尽可能把服务部门设置于靠近被服务的单位所于地注意服务部门的社会化趋势 (七)企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：3)管理层3)管理层4)操作层2)执行层构设置时，体现三个原则：为主2)以效率为主3)以工作为主 (壹)组织系统图的种类组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。 (二)绘制框图时应注意:明确企业各级机构的职能将所管辖的企业内容壹壹列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下壹个层次 (三)组织机构设计后的实施要则:命令管理系统壹元化原则明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配职责的原则组织结构诊断:是针对企业组织结构存于问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助 (壹)组织结构诊断包括:构调查2)组织结构分析3)组织决策分析4)组织关系分析 (二)组织结构变革:构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2)组织结构变革的程序3)组织结构变革的方式改良式变革：日常的小改小革，修修补补爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 (三)反对变革的主要原因:改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感壹部门领导和员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势 (四)保证变革应采取的措施:让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 (五)企业结构整合过程:标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循2)规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。3)互动阶段：执行规划阶段4)控制阶段：对不合作的倾向进行控制 (壹)组织信息调查研究的阶段步骤：研题内容和范围。和调查。第三阶段，结果处理阶段。决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的协调程度各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量(三)信息收集的主要方法议调查法、法、经济性(五)组织信息调查研究的类型描述性调研：对需要调查研究问题的关联因素进行大概的、关联性反映。探索性调研：对需要调查问题的范围仍不太清楚时所采用的方法。因果关系调研：研究原因和结果之间联系的调研活动。预测性调研：估计和评估未来壹定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。 (壹)信息处理的程序和内容1)信息原始数据的采集2)信息的加工3)信息的传输 (二)组织信息分析方法4)信息的存储5)信息的检索6)信息的输出1)专家调查法2)数理统计法)财务报表分析法4)市场预告分析法5)态势分析法(SWOT)关于岗位？的岗位的任务的关系是什么？？关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件知识；适应性(主动性、灵活性)动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的壹般说明。体格、兴趣等方面的要求。流程准备阶段。准备阶段是工作分析的第壹阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。作壹个全面的调查。调查结果进行深入全面的分析。据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。 外于报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外于报酬形式。内于报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内于的心理感受。计基本方法包括：泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。工作满负荷。劳动环境的优化。知识 劳动定员的定义：劳动定员是于壹定时期内和壹定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所说是企业用人的数量和质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性产运营所需要的各类人员，均应包括于定员的范围之内。劳动定额的定义：劳动定额是于壹定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产壹定量的合格产量的标准。劳动定额有俩种基本的表现形式，即式。 (壹)人员补充需求量的计算内人员总需求量”－“方案期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数”对员工的补充需求量主要包括俩部分： (二)人力资源规划的制定流程1)核查现有人力资源。2)人力资源需求预测择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分俩类：即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测(定量预测)。3)人力资源供给预测进行预测，确定于规划时间点上的各类人员的可供量。4)起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括：量布从而得到纯人员需求量。和供给的壹致定各种具体的规划和行动方案，保证需求和供给于规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。5)执行规划和实施监控6)评估人力资源规划质量或进入新行业的决策对人力需求的影响技术集体预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法企业性质的基本制度。管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存于、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事业处理规定。个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。及实质