管理学基础纸质考试复习范围2022春

管理学基础纸质考试复习范围2022春

题型及分值:单项选择20分，多项选择10分，推断正误10分酒己伍题10分,简答题30分，案例分析

20分

一、简答题

L管理的内涵

管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过方案、组织、指挥、协调、掌握及创新等手段，

对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、方案、组织、领导、掌握，以期高

效的达到既定组织目标的过程。

就管理主体的担当者可分为宏观管理和微观管理，宏观管理是政府部门，微观管理是业务部门，

微观管理是宏观管理的基础；就管理客体的活动属性可分为社会管理、经济管理和文化管理，经济管

理是基础，卫生事业管理总的来说属社会管理范畴；就管理主体的管理方式可分为决策管理和实施管

理，二者相互渗透，决策是管理的核心。

2.人际关系学说的主要内容

1）、工人是"社会人"，而不是单纯的“经济人"。

2）、企业中存在非正式的组织，应赐予重视。

3）、工人的士气或情感是打算生产效率的一个重要因素。

4）、企业管理人员必需具有处理人事管理的力量。

梅奥人际关系理论将组织视为一个包括个人，非正式群体，群体间关系和正式组织结构的社会系

统，从而进一步将管理争论扩展到人际行为的新领域。在人际关系理论的推动下，越来越多的社会学

家，心理学家和人类学家乐观参与管理理论的争论。

3.一项有效的公司战略的构成要素

(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和

市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业方案与外部

环境发生作用的要求。

(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术

专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的

好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊力量。资源配置的目

的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，假如企业资

源配置不当，就会影响企业的经营力量，影响企业的生产和进展。

(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其

竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊

资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经

营战略起着特别重要的作用。

(4)协同作用。在制定战略时，企业力求采用已有的设施、专利、生产技术、销售网络、商标等，

进行合理组合，以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1N2的整体

效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为

内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：

①投资协同：即共同进行争论开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源：如共同采用人员与设施。

③销售协同：共同采用现有销售网络。

④管理协同：共同采用先进管理方法和阅历。

4.理解组织结构的含义

组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

正确熟识组织结构的含义，必需把握三方面的要素：

(1)组织结构打算了组织中的正式报告关系；

(2)组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；

(3)组织结构包含了确保跨部门的沟通、协作的制度设计。

5.合理设计组织结构的原则

1、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必需以企业的战略任务和经营目标为依据和动身点,

并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的.这一原则是企业组织结构设计总的指导原则指明白企

业组织结构设置的动身点和归宿.

2、专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和协作.

3、指导统一原则：机构设置应保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计

的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求.

4、有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数.有效管理幅度是

指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量.

5、责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责

权利相全都的关系.

6、集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化.集中化是指企业高层保留较多较

大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权,分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权,

而把较多和较大的决策权授予中层和基层.

7、稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织反抗干扰，保持其正常运行规律的励适应性是

指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应力量.

8、精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简洁明白.

6.正确理解决策的含义

决策，指打算的策略或方法。是人们为各种大事出办法、做打算的过程。它是一个简单的思维操

作过程，是信息搜集、加工，最终作出推断、得出结论的过程。

含义：决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中常常发

生的一种活动；决策是打算的意思，它是为了实现特定的目标，依据客观的可能性，在占有肯定信息

和阅历的基础上，借助肯定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和推断选

优后，对将来行动作出打算。

从心理学角度来看，决策是人们思维过程和意志行动过程相互结合的产物。没有这两种心理过

程的参与，无论何人也是作不出决策的。因而决策既是人们的一个心理活动过程，又是人们的行动

方案。

7.外部选聘管理人员的优缺点

一、优点：

(1)人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部聘请多得多，不论是从技术、力量和数量方面

讲都有很大的选择空间。

(2)外部聘请有利于带来新思想和新方法。外部聘请来的员工会给组织带来"新奇的空气"，会

把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使

得企业布满活力与生气，能关心企业用新的方法解决始终困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来

说就更为关键。在高校里，教职工系统通常是采纳外部聘请的方法，由于学术争论需要新的思想和方

法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。

(3)大大节省了培训费用。从外部获得有娴熟技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训削

减培训成本,特殊是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的"拿来主义"，不仅节省了培训经费

和时间，还节省了获得实践阅历所交的"学费"。

二、缺点：

(1)外部聘请选错人的风险比较大。这是由于外部聘请在吸引、联系和评价员工方面比较困难。

(2)需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简洁的工作，员工也需要对组织的人

员、程序、政策和组织的特征加以熟识，而这是需要时间的。

(3)内部员工可能感到自己被忽视。外部的聘请会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位

员工的士气。

(4)外部聘请可能费时费劲。与内部聘请相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相

当高的聘请费用，包括聘请人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要

比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能

具备精彩的技能、培训经受或阅历，并且在其他组织中也干得比较胜利，但是这些因素并不能保证其

在新组织中得到同样的胜利或有力量适应新组织的文化。

8.内部提升管理人员的优缺点

优点

1.内部人员熟识工作环境。无论是人际关系还是工作娴熟程度都是最好的，提升后可以快速的

头投入到工作中去，使有的管理时间成本最少。

2.节省单位的用人成本。一般内部人员提升的工资都要较外聘人员要低一些。假如多人提升，

并且涉及到较高的岗位，将会给单位节省下一大笔工资方面的投入。

3.内部人部提升后忠诚感强。内部人员经过单位同事的推举，领导的选拔，最终内部提升的过

程本身就是人的一个自我认同的过程，在这个过程中内部提升人员感觉到了同事的敬重和领导的认

可。这无疑是对他个人的重大鼓舞。今后工作中将更加恳切，并且对单位的依附感也会更强，责任心

也会更强。

缺点

1.内部提升人员的可能创新性不足。由于是内部提升，本人已经长期工作中现有的工作环境

中，已经适应了当天的工作状态。难免看问题的深度到广度不够，不能跳出眼前的圈子更好地看外面

的新学问。从而导致个人创新不强，管理部门比较僵化守旧。

2.内部提升人员可能存在一些裙带关系，从面影响重大的内部决策。由其在较大公司，这种现

象是时有发生的。内部提升人员和新老领导产生盘根错节的关系从而为了各自团体的利益影响公司的

方针政策。

9.领导者的权力来源

法定性权力、奖赏性性权力、强制性权力、专家性权力、参照性权力

10.领导者应具备的个人素养

、处事冷静，但不优柔寡断：

优秀领导者都具有处事冷静的特点，擅长考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易

冲动行事。优秀领导者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，往往会在周密思索后坚决作出打算或清晰地

阐明自己的观点。具有这种特征的领导者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形

成良好的人际关系。

2、做事认真，但不事事求"完善"：

优秀领导者做事特别认真认真，但他们同时也特别懂得什么事情需要追求"完善"（尽善尽美），什

么事情"差不多就行"（达到基本标准）。具有这种特征的领导者往往能把事情"做对"，并且能比一般

人更简洁制造出价值。

3、关注细节，但不拘泥于小节:

优秀领导者擅长关注事情的细节，擅长留意观看身边的人和事。擅长抓住问题的要害，擅长将问

题"扼杀"在萌芽状态。优秀领导者虽然擅长关注细节，但不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一

点小过错或小过失。具有这种特征的领导者往往能大幅度削减"问题"的发生，日常管理工作也会井

然有序。

4、协商支配工作，绝少发号施令：

领导者不是发号施令的"监工"。一个能让下属主动"追随"的管理者，依靠的是他（她）的个人魅

力和领导力，而不是他（她）手中的“权利二优秀领导者绝少对下属发号施令，往往采纳和下属商议的

方式布置和支配工作。具有这种特征的领导者往能让下属真正"心甘情愿”地完成好被支配的任务，

这样的领导者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。

5、关爱下属，懂得惜才爱才：

优秀领导者擅长敬重和关爱下属彳主往视同事如"兄弟"，懂得怎样去珍惜和爱惜与自己朝夕相处、

共同拼搏的“战友"。具有这样特征的领导者往往会让下属有一种"如家"的感觉，无形中也让大家更

乐观、更主动、更无怨无悔地付出。

6、对人宽容，甘于忍让：

优秀领导者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，擅长将心比心，擅长考虑别人的难处和利益，擅长

”挖起荆棘并种下玫瑰"。具有这种特征的领导者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时,

得到别人最真诚的支持和关心。

7、严以律己，以行动服人：

优秀领导者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际

行动来影响和带动身边的人。具有这种特征的领导者往往"其身正，不令而行"。

8、为人正直，表里如一：

优秀领导者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公正公正。没有暗箱操作;也不会

当面“抹蜜饯"，背后"捅刀子"。具有这种特征的领导者往往使人有“平安感"并能得到别人充分的

信任。

9、虚心谨慎，擅长学习：

优秀领导者不会把自己已有的学问和技能作为领导的资本。他们往往虚心谨慎，乐于向自己的上

司、同事和下属等学习。具有这种特征的领导者往往具有比较强的力量并且能够使自己的力量得到持

续的提高。

10、不满足于现状，但不脱离现实：

优秀领导者不满足于当前的业绩，都有比较高远的目标和追求。不满足于现状，但决不会脱离现

实，总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。特别清晰自己的将来会是怎样，而怎样才是自己想

象中的将来。

11.领导者用人的艺术

(1)知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资格、关系亲疏的局限。同时

要用人琳，避人所短。

(2)量才适用的艺术。要关心职工找到自己最佳的工作位置。

(3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应放手使用，合理授权，使他能够全面担负起责

任。

12.激励的含义和方法

激励的原始含义是引发和推动。在组织行为学中，激励指组织中有知觉的决策制定过程和机制形

成过程，在这个过程中会产生、激发、指导和维持针对组织目标的行为。人的基本行为模型涉及需

要、动机、行为和目标四个要素。人作为个体，其行为总是指向特定的目标，而行为本身则是受动机

支配的；动机又是由人的需要引起，因而个体的需要是激励的动身点。激励的本质是通过对人性的理

解和把握，以及诱导组织成员的需求和动机，来转变人的行为方式，调动人的乐观性，从而达到组织

的目标。

激励运用于企业管理，则是指制造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的动机，促使员工产

生实现企业目标的特定行为的过程。班组管理中的激励过程同样如此，只不过此时激励指向的目标应

转换为班组目标。需要留意的是，从企业班组管理的层面看，激励更显示出其组织内部性方面的特

征，即着重强调班组成员的个人成果或利益，诸如满足感、满足度、力量、自尊和成就等。

13.有效的现场掌握的必备条件

1、较高素养的管理人员。在现场掌握中，管理者没有足够的时间对问题进行深化细致的思索，

也很少有机会和他人一起分析争论，常常依靠自身的学问，力量和阅历，甚至是"直觉"，准时发觉

并解决问题，需要管理人员具有较高的素养。

2、下属人员的乐观参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，留意问题的细枝

末节。管理者在依据方案对下属实施掌握过程中，必需多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建

议。

3、适当的授权。在现场掌握过程中，管理人员必需准时发觉问题、解决问题，不应也不能事事

都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场掌握责任的管理人员应拥有相应的职

权。

14.方案工作及其性质

目的性。首位性。普遍性。效率性。创新性。目的性。

方案工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。

1、目的性

每一个方案及其派生方案都是旨在促使企业或各类组的总目标和肯定时期目标的实现。方案工作

是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

2、首位性

方案工作相对于其他管理职能处于首位。把方案工作在首位的缘由，不仅由于从管理过程的角度

来看，方案工作先于其他管理能，而且由于在某些场合，方案工作是付诸实施的唯一管理职能。

3、普遍性

虽然方案工作的特点和范围随各级主管人员职权的不而不同，但它却是各级主管人员的一个共同

职能。全部的主管人员，无论总经理还是班组长都要从事方案工作。

4、效率性

方案工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源配置方案，以求

得合理采用资源和提高效率。

5、制造性

方案工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的打算的，因而它是一

个制造性的管理过程。方案有点类似于一项产品或一项工程的设计,它是对管理活动的设计。

方案工作有广义和狭义之分。广义的方案工作，是指包括制定方案、执行方案和检查方案执行状

况三个环节在内的工作过程。狭义的方案工作，主要是指制定方案。

15.掌握工作的原则

1.经济原则:经济原则是指因推行成本掌握而发生的成本，不应超过因缺少掌握而丢失的收益。经

济原则要求成本掌握能起到降低成本、订正偏差的作用，具有有用性。

a.经济原则要求在成本掌握中贯彻"例外管理"原则。对正常成本费用支出可以从简掌握，而特别

关注各种例外状况。

b.经济原则还要求贯彻重要性原则。应把留意力集中于重要事项，对成本微小尾数、数额很小的

费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本掌握系统具有敏捷性。

2.因地制宜原则:因地制宜原则是指成本掌握系统必需个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成

本项目的实际状况，不行照搬别人的做法。

3.全员参与原则:企业的任何人、任何事到处都与成本有关，成本掌握是全体员工的共同任务，只有

通过全体员工协

调全都的努力才能完成。

4.领导推动原则:成本管控涉及全体员工，且并不是一件令人欢迎的事情，因此必需由最高当局来推

动。

降低成本的原则

以顾客为中心、系统分析成本发生的全过程、主要目标是降低单位成本、要靠自身的力气降低成

本、要持续地降低成本。

1.全面性原则：成本涉及到企业运作的方方面面，因此成本管控要进行全过程的掌握，系统分析

成本发生的全过程（从研发到售后全价值链）

a.降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本。

b.降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。

c.降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。

2.在保证产品市场核心竞争力的前提下降低产品单位成本：统一规划产品的交付时间、质量和成

本，同时做到更快、更好和更廉价，要在无损于产品质量的条件下降低产品的单位成本。

3.分级归口管理原则靠自身的力气降低成本：成本掌握不是财务一个部门的事，应依据目标方案

层层分解到各个责任中心，依据成本掌握指标分级归口管理。掌握范围越小，责任就越明确，效果就

越好。

4.责权利结合原则保证持续地降低成本：责任要明确，才能落实目标，有责任就要有权力，没权力

就没法掌握。还要有嘉奖，才能调动乐观性得以持续保持和创新更低。

5利益关系原则：先我国、企业、个人的利益关系。当企业的眼前利益与长远利益发生冲突，应以

长远利益为重。

成本管理过程中：成本预算、成本掌握、成本降低，总是相辅相成分不开的，所以说法许多，各

人的理解不同，其实分与不分都不重要，关键不在于理论的说法，而在于怎么用

16.合理的领导班子结构应符合的要求

首先在党政正职的选拔方面，《规划纲要》强调了选拔的领导既要懂党务又要懂经济社会的进展。

领导懂党务，可以加强党对自身的管理，抓好党建工作。同时，懂得经济社会进展规律，有利于领导

按规律行事，制定科学的进展战略。

二是在领导班子年龄结构方面，突出了坚持老中青相结合的梯次配备的要求。老中青相结合梯次

配备，既可以发挥老干部实践阅历丰富的优势，又可以汲取年轻干部的新思维和新想法，调动了各方

的乐观性，也使决策更加科学全面。

三是在领导班子学问专业经受结构方面，要求领导干部既要有精湛的专业学问，又要有丰富的实

践阅历。科学的理论学问可以正确指导领导干部的实践，使其少走弯路，做出正确打算。而实践出真

知，丰富的实践阅历也能修正完善领导在进展工作中的熟识，使其拥有更锐利的思想武器。此外，选

人的范围进一步扩大。从不同领域单位选拔出的干部各有所长，在日常工作中可以优势互补，体现了

“五湖四海"。

四是在配备女干部、少数民族干部和非中共党员干部方面，既依据有关规定配备，又不降格以求。

这一措施充分体现民主集中原则，能代表更多群体的利益。不降格以求，保证了领导干部的优质性，

使领导班子虽人员精简，但人人给力。

科学合理搭配领导班子，要充分综合考虑年龄，性别，专业，经受等因素，将领导干部合理搭配，

形成科学的组成结构，这样才能集中来自不同领域的人才的才智，统筹来自党内外，老中青，各民族

的力气，使领导班子的领导更加强劲有力。

17.目标管理的实施过程。

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标

体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不行缺少的。首先进行定期检查，采用双方常常接触的机会

和信息反馈渠道自然地进行。

其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要关心下级解决工作中消失的困难问题，当消失意

外、不行测大事严峻影响组织目标实现时，也可以通过肯定的手续，修改原定的目标。

我们说的目标管理培训，除了个人目标管理之外，还应了解团队目标管理法。这个指的是以团队

为基础进行目标管理的方法。即先设定一个组织的整体目标，再设定每一个团队的目标，针对团队的

目标，员工和主管及同事一起确定其个人的目标。

这种方法的优点是可以让员工更多地参与目标设定的过程，可以加强团队内部的关系和主管与下

属的关系。但实行团队目标管理法需要整体领导风格、气氛、组织文化的协作，在高度信任的、乐观

参与的、支持的领导方式下，以及开放的，合作的环境下匕徽适合。

18.需要层次理论的主要内容

1、生理需求应用

生理需求(Physiologicalneeds),也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性

欲、健康。

2、平安需求应用

平安需求(Safetyneeds),同样属于低级别的需求，其中包括对人身平安、生活稳定以及免遭苦

痛、威逼或疾病等。

3、社交需求应用

社交需求(Loveandbelongingneeds),属于较高层次的需求，如：对友情、爱情以及隶属关

系的需求。

4、敬重需求应用

敬重需求(Esteemneeds),属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。敬重

需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与敬重。

5、自我实现需求应用

自我实现需求(Self-actualization),是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的

需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实

现，发挥潜能等。

6、超自我实现应用

超自我实现(OverActualization)是马斯洛在晚期时，所提出的一个理论。这是当一个人的心理

状态充分的满足了自我实现的需