美的集团流程变革框架整体规划方案

EPF企业流程框架咨询方法论资料内容EPF(企业流程框架)项目思路介绍-L1-L4流程框架设计-流程落地(IT实现)1632项目整体介绍成两大技术平台推进MIP统一门户平台MMDP集成平台研研CRMMESPLMSRMERPAPS战略管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理HRMSIT管理HRMSIT管理22632项目整体介绍值链高效运作核心价值链市场市场产品研发计划采购制造销售服务服务理价值链协作价值链协作产品研发平台PLM:产品生命周期管理供应链运营平台APS:高级计划排程SRM:供应商关系管理ERP:企业资源计划MES:制造执行系统CRM:客户关系管理3632项目整体介绍台，提高集团管控能力，确保集团分权模式下的高效运作。-FMS财务管理平台-BI决策支持平台4-FMS财务管理平台-BI决策支持平台4财务管理战略经营人力资源公共事务审计科技品质国内市场海外战略IT法务44632项目整体介绍业务目标卓越运营、经营透视632项目业务目标卓越运营、经营透视632项目甲方IT现状分散、差异的流程、数据、系统系统实施与推广平台系统实施与推广55632项目整体介绍标与实施路径3标与实施路径2013~201511系统归并:简单化、去差异化①通过归并系统复制内部最佳流程和系统，提升异化，为统一流程管理奠定基础2企业模板试点:2企业模板试点:建立集团级管理基础①建立集团级端到端流程、主数据管理机制、标准②632集团级系统规划、试点实施，建立全球模板3企业模板推广、3企业模板推广、完善:卓越运营、经营透视①各单位全球模板推广、不断完善66632项目整体介绍项目准备阶段主流程、主数据建设阶段IT系统试点建设阶段IT系统复制推广阶段号关于推进IT战略规划实施的决定流程框架咨询项目、安成立咨询项目组域14级流程框架业部流程框架推广主数据业部系统上线统项目组的组建发文系统上线事业部为批次进行复制整体的系统推广覆盖域5级流程框架打开SRM、PLM、MS、OMS的实施供应商7777632项目整体介绍附录:附录:主要名词说明）；）；）；88资料内容EPF(企业流程框架)项目思路介绍-L1-L4流程框架设计-流程落地(IT实现)9外部经验总结:多事业部/多地域运作的公司实现高效运营的主要抓手达到卓越运营的抓手达到卓越运营的抓手.加强业务运营的基本环节.整合跨业务环节/部门流线索到回款）.提升管控职能型流程的效加强对业务的支撑的基础B提升集团整体集约效益集约化高效运作的必要条件.业务运营在各业务单元/地区标准化，或根据当地要求定制化.有价值跨事业部共享、协集约化队业务价值链流程提升管控职能流程提升标准化业务价值链流程提升管控职能流程提升标准化.企业发展的战略多事业部地域运营公司的管理维度职能… 地域…结合现有基础,甲方实现高效运营的操作思路管控职能的运营能力和效率业务价值链业务价值链流程提升管控职能流管控职能流程提升现有运营基础和改善机会建议的本次流程框架项目操作思路提升集团整标准化标准化.验证流程模板跨事业部标准化推广的可集约化.价值链共享服务型职能已开始集约.部分互为行业价值链上下游的事业集约化.价值链共享服务型职能已开始集约.部分互为行业价值链上下游的事业善推广"的方式开展业务转型框架模板的应用广度分批完…试点事业部部署各事业部框架模板的成熟/完善度为确保效率提升,本项目的执行原则及相应的工作流设置确保效率提升的杠杆项目执行原则业务价值业务价值高效流程设计实施高效流程设计实施项目执行工作流转型机制长效运作资料内容EPF(企业流程框架)项目思路介绍EPF项目咨询设计方法论-L1-L4流程框架设计-流程落地(IT实现)大职能条线流程找一准化流程转型2大主轴6研发外销/服/供应链财务人资流程转型收益/价值总体盈利能力流程转型的战略导向精益化运营利益方共赢•流程框架的意义与关键要素好的流程框架的关键要素好的流程框架的关键要素.业务覆盖全面:–覆盖企业运营的不同层次（如集团、事业部）–覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理.体系结构严谨:如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集.反映业务逻辑：–价值链的业务总体顺序与关系–运营领域内的生命周期–业务开展的逻辑方法.体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块（例如B2C渠道分销业务模式下需要渠道开发激励，而B2B直销业务模式需要销售管道管理）流程框架的意义流程框架的意义指导流程体系梳理诊断、助定义运营标准化/集约化的分布与程度.对组织:指导组织架构设企业建立流程化组织供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”流程框架的主要概念澄清一流程模块vs.具体流程▪市场到订单▪市场到订单(market-to-渠道分销业务场景下部署，而在直销业务场景基本一致）实现业务模式的实现业务模式的基本业务活动框重点与流程模块的重要性调整层级▪运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化的业务能力与业务活动▪渠道分销商信息更新通常需要结合套装软件的选择，基于标准流程定▪渠道分销商信息更新通常需要结合套装软件的选择，基于标准流程定▪编辑录入新的渠道分销用户在IT中的作步骤/详细规范▪编辑录入新的渠道分销从业务价值链与管理层次链两个角度,甄别与结构化各环节核心业务能力/流程管理层次链规划与建设规划与建设划业务价值链产品研发市场营销供应链售后支持执行与监控企业管控和支持企业管控和支持流程建模方法论一自上而下及自下而上方法自上而下(Top-downapproach)自下而上(Bottom-upapproach)能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用需要有清晰的level0框架作为输入不能看到流程的全貌对原有流程体系进行较大的修改通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系体系结构项目的建模方法:项目的建模方法:从上而下建立流程高阶框架,自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。11渠渠持（与IT持 市场规划市场规划市场推广执市场推广执行客户规划客户规划客户维护客户维护销售规划销售规划资料内容EPF(企业流程框架)项目思路介绍EPF项目咨询设计成果-L1-L4流程框架设计-流程要素-流程串接-流程打开-流程落地(IT实现)44修改3修改3 L565684见上5财务对价值链管控65684见上5财务对价值链管控543念2念2析 估改术术审划求解定争务模源案供应护护理单成查理整（内检）（外检） 划更查配 消费者服务需求分析年度服务预算框消费者服务需求分析年度服务预算框定服务战略制定技术资料输出技术资料输出技术培训、考试、认证日常技术答疑服务模服务模式分析服务渠道布局服务热线服务标准制定服务热线运营分析优化服务热线服务标准制定服务热线运营分析优化结算规范制定安维、物流、仓储费用结算奖励及扣罚款处理网点服务标准制定网点运营状况分析网点引入管理网点退出管理网点档案管理网点服务人员工单处理情况网点服务标准制定网点运营状况分析网点引入管理网点退出管理网点档案管理网点服务人员工单处理情况监控满意度改善方案制定投诉处理结果监控网点服务稽查品质反馈收集服务热线质量考核用户回访服务满意度调查与监测网点服务质量考核一般投诉处理危机/异常事件处理服务需求发现服务请求受理任务派送普通上门安装产品修理产品保养工程监理产品退换理则理理 查查 更划47服务热线运营分析优化服务热线运营分析优化析控控核/流程标准化分析中、待优化流程转型优化2-4坏账管理应收对账收款管理坏账管理应收对账收款管理收入确认收款结算审核应收发票管理应收确认应收应付总账管理固定资产管理内部交易结算成本管理合并报表财务经营监控与分析应计确认付款管理收入确认收款结算审核应收发票管理应收确认应收应付总账管理固定资产管理内部交易结算成本管理合并报表财务经营监控与分析应计确认付款管理付款计划制定应付对账管理外部单位费用报销预付款管理总账凭证处理固定支出折旧固定资产调拨在建工程管理固定资产盘点固定资产处置固定资产招标议价信用控制应付确认结帐处理固定资产入账车间成本管理二次加工交易控制成本定额管理研发项目成本设计变更成本成本确认车间成本管理二次加工交易控制成本定额管理研发项目成本设计变更成本成本确认库存成本能管理成本分析成本维护法人架构合并贸易型内部往来内成本预测采购定价管理股权架构合并管理架构合并内部管理报表分报表分析贸易型部往来处理对外披露会计科目制订财务基础数据会计科目制订财务基础数据维护财务核算政策与规范制定会计稽查资金计划编制资金调拨资金计划资金结算现金管理/资金资金计划编制资金调拨资金计划资金结算现金管理/资金运营管理票据结算资金账户管理资金报表和分析资金预测收支结算票据管理预算编制与发布预算调整预算考核销司融资服务外汇管理投融资管理经营目标确定预算过程管理经营目标确定预算过程管理预算报表/分析税务筹划纳税审报税务筹划纳税审报税务分析6623税务筹划税务执行税务分析6623中长期资产规划年度资产规划供应商寻源与认证供应商考评供应商关系维护资产估价资产招标资产议价中长期资产规划年度资产规划供应商寻源与认证供应商考评供应商关系维护资产估价资产招标资产议价资产文件管理定置图管理资产风险管理润滑管理事故管理故障管理资产投保维护维修策略制定状态监测管理资产交接班管理维修工单管理维修过程管理备件管理计量与特种设备委外质量管理进度管理合同签订订单管理质量管理进度管理合同签订订单管理合同变更与终止合同归档抵押质押资产调拨资产出租正常报废异常报废实物处置项项目初验收与移交项目正式验收与结算资产管理改善合规性评价资产管理评审资产效率管理资产管理改善合规性评价资产管理评审资产效率管理4级流程要素要素描述输入输入主要活动关键业务逻辑规则流程名称流程编号业务目标4级流程要素(报销流程示例)业务目标输入主要活动关键业务逻辑规则描述依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用报销支付 行政人员基于业务经理审批结果直接支付市场活动执行客户引入客户评价客户退出市场活动规划客户信息管理市场策略客户细分市场调研分析渠道开发销售目标管理销售策略销售资源调配终端销售支持商机管理报价管理合同管理服务战略规划服务渠道规划服务模式细分市场活动执行客户引入客户评价客户退出市场活动规划客户信息管理市场策略客户细分市场调研分析渠道开发销售目标管理销售策略销售资源调配终端销售支持商机管理报价管理合同管理服务战略规划服务渠道规划服务模式细分产品方案设计产品规划技术设计产品生命周期管理产品试制产品试产技术方案设计技术课题研究技术分析技术路线执行技术战略制定技术路线制定 技术方案发布/转化市场活动规划客户信息管理渠道开发销售策略市场调研分析市场策略客户细分认与激励渠道3S管理渠道支持产品方案设计产品规划技术设计产品生命周期管理产品试制产品试产技术方案设计技术课题研究技术分析技术路线执行技术战略制定技术路线制定 技术方案发布/转化市场活动规划客户信息管理渠道开发销售策略市场调研分析市场策略客户细分认与激励渠道3S管理渠道支持销售目标管理销售资源调配供应商战略规划供应链战略细分供应链布局规划产品线企划产品策略制定创新概念制定市场活动绩效监控客户培养市场活动执行客户引入客户评价客户退出技术验证技术应用试制终端销售支持渠道3S管理渠道支持订单销售业绩确商机管理 市场活动绩效监控客户培养报价管理 市场活动绩效监控客户培养认与激励寻源执行寻源执行采购执行供方考核与支持采购质量管理供需平衡生产计划物料计划储运计划库存管理生产品质管理物流管理原材料退货仓库运营产品退货作业计划生产管理产品维修保养服务网点管理服务热线管理售后服务满意度管理产品维修保养服务网点管理服务热线管理售后服务满意度管理服务热线运作技术指导技术指导应收应付固定资产内部交易结算零部件库存管理零部件需求预测应收应付固定资产内部交易结算零部件库存管理零部件需求预测零部件规划零部件采购零部件仓储零部件派送合并报表成本管理财务经营监控与分析资金计划资金结算现金合并报表成本管理财务经营监控与分析资金计划资金结算现金管理/资金运营管理预算制定税务执行税务分析税务筹划预算执行预算监控分析财务体系管理人力规划干部管理岗位规划组织发展规章制度制定招聘计划招聘执行渠道人力规划干部管理岗位规划组织发展规章制度制定招聘计划招聘执行渠道管理/评估优化入职/离职管理职业发展与培训规划培训计划培训实施培训资源管理薪酬/福利规划薪酬/福利执行人工成本管理员工满意度调查人事信息管理/员工考评方案制定员工绩效考评执行员工绩效结果应用组织考评 L4:客户下单L4:客户信息建档渠道招募L4:客户下单L4:客户信息建档渠道招募L4:销售计划制定+++L4:渠道信息发布L4:订单评审L4:销售进度管理渠道协议L3:生产制造L4:价格审核L4:终端信息发布L4:客户分级L4:客户评级L4:返利结算L3:销售业绩考核与激励L4:终端销售统计L4:客户退出L4:价格审核L3:市场活动执行L3:市场活动L4:信用L3:应收管理L4:客户信息变更与维护L4:客户绩效评估L4:价格政策发布++++L4:渠道信息发布L4:订单评审L4:销售进度管理渠道协议L3:生产制造L4:价格审核L4:终端信息发布L4:客户分级L4:客户评级L4:返利结算L3:销售业绩考核与激励L4:终端销售统计L4:客户退出L4:价格审核L3:市场活动执行L3:市场活动L4:信用L3:应收管理L4:客户信息变更与维护L4:客户绩效评估L4:价格政策发布L3:L4:渠道L4:渠道仓储物流进销存管理进销存管理L3:市场活动绩效管理核心4级供应链场景端到端流程串联示例供应链端到端场景全貌生产制造生产制造供应链端到端流程串联及分段/分场景串联细分示例生产制造生产制造5级流程图建模的目的一通过流程图模型,降低现实中的复杂性,展示业务特性模型模型模型.它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性.必须具备和即只需略作改动就可以用于类似的流程标准化业务流程描述建模方法建模方法建模方法.是一种经过明确定义的方法,用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱）.它包括了指导使用此方法的每个人的规则（如，将面粉和鸡蛋混合在一起）.该方法用来获得具备某些特质（如，质量）的最终产物,无论执行者是谁（如，蛋糕的味道相同）.操作和结果具备可重复性（如，每个周末烘培蛋糕）.侧重于特定视角（如，原料和操作，而非混合机、擀面杖或烤盘等用过的材料）具体流程.//按进行活动.流程步骤中涉及的输入,数据和输出文档或通过手动进行（包括电子邮件，传L5流程打开重要性说明nL5级流程是承载试点事业部，特别是各事业部业务落地、IT落地基础操技能。(现在的流程)L5流程打开准备事项说明密码"it",点出"确定"甲方内部统一使用VISIO2010版作为流程绘制工具L5流程图标说明XXXX注意点XXXX注意点模块名称模块名称.右上角方形中代表在一个流程的活动/步人<>“相关箭头”）<>开始开始/结束.L5流程交付物说明交付物1:L5流程图示(VSIO图)L5流程交付物说明交付物2:L5流程说明(EXCEL表,有模板)SC-03-05-06流程编号流程描述RACI业务规则关闭超期送货通知系统关闭超期送货通知。根据财务要求，关闭超30天的送货通知，系统自动关闭超期送货通知。超期送货通知超期送货通知报表20查询送货通知采购员在系统中查询需要下单的送货通知。选择下达送货通知的周期，查询对应的缺料送货通知，物料送货通知对应的分配根据短周期计划流程的分配；送货看板要有相关的信息可查看，如供货比例，接收量，订单量等。系统缺料送货通知看板调整送货通知采购员在系统中调整送货通知给对应供应商。根据供货比例执行情况及物料种类，结合是否需要配套、库存是否满足、供应商生产计划是否满足等相关要求，调整送货通知单。库存报表（甲方库存、供方库存）/计划报表（甲方需求、供应商计划）/配套需求报表、送货通知看板调整后的送货通知看板40检查订单未结是否足够系统检测未结订单是否足够下达送货通知。1、由系统自动检测；2、输出未结订单不够的送货通知列表。调整后的送货通知看板无订单送货通知列表下达送货通知采购员在系统中下达送货通知。I根据调整的送货通知列表，下达送货通知。APS调整后的送货通知看板送货通知列表60检讨送货通知供应商检讨生产、库存是否能满足送货通知要求。I供应商根据自身生产情况，库存情况，品质情况，对送货通知进行手动送货通知列表看板70确认送货通知单供应商确认送货通知单。I供应商确认送货通知，根据送货通知送货时间，备料送货。APS送货通知列表送货看板80送货通知异常处理采购员根据供应商反馈送货通知，处理异常。C采购员根据物料情况，独家与否或者是供应状况，落实能否转单，没法调整的，需要通知计划员调整生产计划。手动送货看板异常物料清单90判断是否调整送货通知采购员根判断是否需要调整送货通知。根据送货通知异常处理情况确定是否需要调整送货通知。手动异常物料清单调整异常物料清单100订单转移调整采购员转移订单。根据供应商物料库存、生产情况，车间生产进度，对订单作相对应的调整。APS调整异常物料清单新生成订单.思考清楚流程逻辑故事再落笔.咨询流程专家－由于流程专家对管理和设计流程非常熟悉，可以考虑在讨论时直接手画流程并请专家确认.确定边界－流程从何处开始何处结束结合流程框架）.确定流程参与者－这个流程会涉及到哪些人通用性）.确定判断点－有没有其他的方法可选？什么因素决定了要选择哪个方式？.用标准的流程标记画一个初始的流程，包括泳道和动作标记（主要注意规则）.是不是所有的逻辑可能性都被考虑在内？有没有遗漏可能性？.与专家交流，查看流程是否完整（同时广泛征求意见）第一步:文件命名第一步:文件命名备注:VISIO图标题命名最近可能会有变化第二步:确定流程范围及边界四级流程四级流程编业务目标主要活动主要人员职责家用：ERP系结合所在领域流程框架思考范围及边界第四步:落笔详细流程步骤要求:），4、判断框：菱形框，框大小（25mm*15mm字体及大小（Calibri，8pt图案(默认)、颜6、虚线分段框：虚线（类型02，粗细1.5pt，其余默认），填充（填充图案:00:无，其余默为提高流程绘制效率，以上各项可参照流程图模板中的"图例库"或用"复制"形式。第四步:落笔详细流程步骤问题:为什么内部流程节点编号建议10、20…而不是1、问题:为什么内部流程节点编号建议10、20…而不是1、2…第四步:落笔详细流程步骤第四步:落笔详细流程步骤第四步:落笔详细流程步骤第五步:检查与确认n移除所有没有被涉及到的泳道n检查所有的判断中都穷尽了所有选项，并有箭头通往下一步n检查VISIO图格式，流程按逻辑顺序从左到右，流程盒子之间尽量做到横向对齐，纵文字要求纵向。6、R/A是每个活动必须有的。如果没有内容，可以空，不写“无”。完善EXCEL表时常见问题:1、流程描述与业务规则一样;2、角色与VISIO图泳道不匹配;3、一个流程节点出现多个RA,如何处理?4、业务规则不细致。RACI规则说明通知谁(I=Informed),应及时被通知结果的人员，却不必向他/她五级流程示例关键衡量指标现状提升空间企划成功率客户满意度不衡量渠道库存周转30-40天(厨电)11：家用空调外销数据业务流程的IT系统支撑优先级分析资料来源：乙方团队分析资料来源：乙方团队分析高IT系统支撑优先级的流程,及对应的系统覆盖规划供应商战略规划重点固化供应商战略规划重点固化ERP采购执行寻源认证采购价格管理供应商考评合同管理SRMWMS/IMS/OMS物流管理 仓库运营生产计划作业计划生产基地布局规划工厂物流布局规划供应链战略细分供需平衡分步提升程程成成程程成成度度生产管理量管理QMS生产管理量管理QMS物料计划物料计划非重点非重点成品物流布局规划APSMES成品物流布局规划APSMES生产品质管理生产品质管理供应布局规划供应布局规划资料来源：乙方团队分析资料来源：乙方团队分析高IT系统支撑优先级流程针对高IT系统支撑优先级的流程,根据套装软件使用情况及定制深度,做进一步细分,以指导下一步5高IT系统支撑优先级流程输入判断结论流程L5展开优流程L5展开优推进流程L5展开优先级中低，待段与供应商共同做L5细化Y是否有成Y是否须做供应供RM局护理M物P料C价护理M物P料C价 RMS（E检S）生疗D过M程（外检） ERP()ERP()成RR转转D换M型 保A管M理领领退EP制是?变M更设设E调S试品质标准是品质标准是M/MIP查 定 定成S口()务(运IM跟(踪)/感册S入()I成M(库)/仓调报烈管IP理理供应供应试角D审I应P商/S单成ERP供货S比C管理管理经验输出单成ERP供货S比C管理管理经验输出商M物P料C价 物物S套,","R型P保A管M理领领退EP制定M/I变P更设设E调S试异异E处S理 呆滞S物C处理 呆滞S物C处理MC品质标准是M/MIP查P/存控制C/制CC/制C是D 整PSMW成M品入/BS//C派R送M调(度)供应供应护理SM R成单转D换M型水平考核护理SM R成单转D换M型水平考核供应商物C价S品库存控制控制ERP/A在制品/产（内检）（外检）查 C-IM派S送/M度S()OWM整理M生产补P制定甲方流程框架说明驱动甲方整体转型的整体机制1业务负责人2流程负责人34主要职责1业务负责人2流程负责人34业务模式与流程设计的拥有着与决策者方案括变革管理)确保IT与业务流程框架驱动甲方整体转型的组织机制公司流程整体转型总体负责:11外销:外销:研发研发:供应链供应链:袁利群袁利群财务财务:黄晓明黄晓明人资人资:附录:工作说明n承建项目推广相关组织构建（各营运经理负责，2月28日前完n流程框架的培训与推广（战略经营部流程中心负责，以事业部为单位，按照先近后选的规划在6月30日前完成）n项目运作准备（各营运经理负责，流程框架的对比分析、内部体系文件修订、附录:工作说明2、事业部的核心组织架构2、事业部的核心组织架构1、事业部推动小组2、各项目(ERP、APS、SRM、OMS、IMS、PLM)小组3、事业部流程owner体系4、事业部流程管理体系小组THANKYOU！甲方集团运营转型项目研发流程体系梳理方法论0研发-"找一"的初步关键结论可推广基础推广方法.以家用空调的研发流程体系为推广基础，参考其他事业部的最佳实践作为全集团模板.通过模板,根据每个研发项目在三方面的特点,决定项目相应需要走的流程链路IT配合流程落地.与PTC及青铜器公司合作，在PLM的基础上进行优化，推广落地1研发流程-在产品与技术两个层面的规划与开发产品开发产品试产品开发产品试制产品量产到退市管理产品技产品方产品试产理更产品企划产品策平台规划产品路定研与数据分析技术研究析课题调研行性验证技术研究析课题调研行性验证证化布与转移证2 估改 集定立书书审案3解进析划析术研发-可推广流程流程框架试点事业部家用空调B技术规划二级流程模块三级流程模块家用空调B技术规划技术战略制定技术分析技术路线制定技术路线执行技术开发技术开发技术课题研究技术方案设计技术验证技术应用试制技术方案发布与转化产品企划A产品企划A产品策略制定创新概念制定产品线企划市场调研与数据分析产品开发产品开发产品规划产品方案设计产品技术设计产品试制产品试产产品生命周期管理有固化流程支持不存在业务战略/组织/模式问题）.3个试点事业部在产品开发领域流程相对标准化.家用空调经过研发转型项目的梳理和提升，完善了端到端流术开发及产品企划各流程领域）.通过与试点事业部最佳实践对标,发现潜在改进点，例如技术方案发布与转化需要完善4研发–模板推广的主要挑战及方案建议主要挑战式未必适合每个事业部各类项目影响灵活性和研发时间–流程走得过少会影响质量和客户满意度建议.通过项目的三个维度定义项目的差异性、并根据项目定义对应必走的流程链路资料来源：甲方团队访谈，乙方分析5研发-业务场景划分方法论模式类别列举ddee业务重要性维度列举.客户类型.产品类型.....性能结构电控外观包装37.34.347业务模式类别— abcdef核心业务维度abcdef哪种技走谁的哪种技走谁的流程?规格定制?核心业务模式规格定制?核心业务模式产品开发流程指定类型开发方技术开产品开发流程指定类型开发方g各模式项目数在试点事业部183861资料来源：甲方研发团队历史数据，乙方分析3执行全部流程可选执行流程无需执行流程babaccddeeffgg技术战略制定立项课题调研..33技术可行性验证技术通用性验证技术可靠性验证产品策略制定产品线企划产品规划产品方案设计产品技术设计产品试制产品试产8 “ODM()业务模式类别—d流程模块通过研发业务模式串接三级流程模块通过业务场景串接四级流程模块无需执行的流程根据业务模式选用是否选用待定启动产品规划规划产品及整改及整改评估产品方案产品策划决策994(1/2)根据技术难度根据技术难度方式,决定4级模块的选择每个4级流程难度"指标触“技术难度”功能、外观、包装以及是否是基准机型等性能电控外观包装定义意义 部件的接口匹配发生变化\\性能技术难度定义及等级划分性能差异特指影响性能参数（例如可靠性、加热均匀性）的核心部件(例如微波炉中的磁控管，变压器，电机，线束)需要发生变化或核心部件的接口匹配发生技术难度等级描述空调厨电中央空调压缩机冰箱11影响大.任何一个关键部件的全新关键部件油分离器、冷媒等ED散热器、开关功能模块、插座功护门.22.任何一个关键任何一个重要部件的全新设..重要部件：毛细..关键部件..油分、高低压截止阀.影响较大及，或者系统重新属发热管–中央空调大机产品经济器、节流部件、气液分离器、储液器、冷媒充注量、液喷系统、风冷螺杆四通回流器、压缩机电机–照明散热器、开关支架、盖板、后座、转子圆片、转子端子罩、端子衬垫4343影响较小由于检测标准能参数变更.工况变化导致的性能参数的变更.性能参数.性能参数的变更.性能参数的变更.性能参数的变更影响可部件的变更影响可部件的变更–中央空调压缩机端子，端子盖，标贴定子、转子、磁转子圆片、转子衬垫结构技术难度定义与等级划分技术难度等级描述厨电中央空调影响大的全新设计,新材料、断工艺、新材料应用底盘，出风框，面框；..2.2影响较大增加或变更..上.3影响较小.重要结构部件的全.新设计.通用连锁、重要部件：饰部件增加或变更,局部附属结构变更部件增加或变更,局部附属结构变更附属部件：4......影响可–离心压缩机传感器、油泵电制、电加热电影响可电控技术难度定义与等级划分电控差异特指电控部件(例如电脑板/技术难度等级描述11影响大.方案中任何一个要素的全新设计,PCB或电控板布局全断设计,全断功能的应用,全断部品开发应用机供电方式调整TFT大屏开应用.大机产品（特有）的启动方式调整板22影响较大任何一个关键器件变更大功率器件、电程序显示模组、主程序功率器件、电机、主程序、电辅热33影响较小部分走线变更显示模组,E方参数.更改自动菜示屏颜色数、电控盒结构重新布局.更改控制参数44影响可普通器件的变更计算值低压的贴片供应商变更外观及包装技术难度定义与等级划分技术难度等级描述空调厨电中央空调压缩机冰箱1有影响外观部件工艺及材质的变更.外观部件：外壳，.门面，控–中央空调外壳，面板颜色，材质，工拉手，旋–大机产品的颜色及外形尺寸、风冷螺--22影响可忽.对外观包装影响可忽略--(例如包角,包条,-木条等)的变化-压缩机冰-包装差异特指技术难度等级包装主要部件(例如衬垫,纸箱)和包装辅件11有影响---2影响可忽.印刷件的变化----- xxxx4技术难度-III业务重要性-流程框架技术难度维度研发项目技术难度评估与流程触发实例二级流程下属的三级流四级流程空调-分体机辅配美芝压缩机(性能2、结构53面板换花纹(性能=4,结构=4,启动产品规划产品规划规划产品2321性能2外观1进行工业设计1外观1评估产品方案产品方案建立项目计划完成方案设计进行专业评审2321性能2综合方案评审2121投模决策3产品技术模具制作3131技术设计评审131产品试制启动试制申请1211121112111211产品试产启动试产申请232性能2进行试产232性能2232性能2232上市决策产品量产到退市管理跟进量产产品维护与改进管理技术经验1三个指标中两个或两个以上满足条件，触发15II业务模式类别—技术难度—III业务重要性—“ODM()业务模式类别—dODM客户协商定制通过业务场景串接四级流程模块口无需执行的流程根据业务模式和技术难度选用流程模块通过研发业务模式串接三级流程模块PDT及整改(4)//域市场的重要性决定是否需要增加额外控制点区域市场的重要性决定增加控制点.控制点所在的4级模块为研发项目额外选用的流程客户类型产品类型原因与、并经过试制或试产流量管理计划和品质控制点市场(如美国和日本)规理计划和品质控制点““ODM()业务模式类别—.外观–无更改(2)流程模块接三级流程模块通过业务场景串接四级流程模块口无需执行的流程根据业务模式和技术难度选用★额外控制点PDTPDT及整改8研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配I串接4c12345678 ECOECOAPF产品规划启动产品规划规划产品进行工业设计评估产品方案产品策划决策产品方案建立项目计划完成方案设计投模决策产品技术模具制作产品试制启动试制申请试制准备及试制进行试制测试及整改试制总结及鉴定产品试产启动试产申请进行试产进行试产测试及整改试产总结及鉴定进行项目结项上市决策产品量产到退市跟进量产监控产品表现产品维护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理制定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程、项目经验研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配/串接4dODM112233445566771312F13111111111311D1311D1331133311T3119A25 322D11M25 32235 1225 21111产品规划启动产品规划规划产品性能2性能2结构1，电控1、外观1，进行工业设计评估产品方案产品策划决策产品方案组建PDT建立项目计划完成方案设计迷行专业评审结构3性能2性能2综合方案评审授模决策结构1结构3结构1产品技术模具侧作结构1结构3结构1样机组装及测试结构3结构1技术设计评审结构3结构1产品试制启动说制申请说侧准备及试制进行说制测议及整改试制总结及鉴定产品试产条件符合，未触发性能2性能2进行试产条件符合，未触发性能2性能2进行试产测试及整改条件符合，未触发性能2性能2说产总结及整定条件符合，未触发性能2性能2进行项目结项上市决策必执行储备选配功能，暂不进行决策必执行必执行暂不进行决策必执行必执行产品量产到退市管理跟进量产），产品维护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理侧定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程项目经验20研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配/串接-厨房电器实例41234 1132OVENA112122322产品规划启动产品规划规划产品进行工业设计评估产品方案产品策划决策产品方案建立项目计划完成方案设计投模决策产品技术模具制作产品试制启动试制申请试制准备及试制进行试制测试及整改试制总结及鉴定产品试产启动试产申请进行试产进行试产测试及整改试产总结及鉴定进行项目结项上市决策产品生命周期管理跟进量产监控产品表现产品维护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理制定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程、项目经验21研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配/串接-压缩机实例4c1223456112313产品规划(可行性启动产品规划(立项)规划产品(型谱制定)进行工业设计评估产品方案产品策划决策产品方案建立项目计划(建立开发计划)投模决策(压缩机包含设备工装检具投资)产品技术设计(模具验证)技术设计评审(压缩机包含设备工装检具投资)产品试制试制准备及试制进行试制测试及整改产品试产进行试产进行试产测试及整改投产鉴定(量试认定)进行项目结项上市决策产品生命周期管理跟进量产监控产品表现产品雄护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理制定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程项目经验22研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配/串接-冰箱实例4c,产品规划启动产品规划规划产品进行工业设计评估产品方案产品策划决策产品方案建立项目计划完成方案设计投模决策产品技术模具制作样机组装及测试产品试制启动试制申请试制准备及试制进行试制测试及整改试制总结及鉴定产品试产启动试产申请进行试产进行试产测试及整改试产总结及鉴定进行项目结项上市决策产品量产到退市管理跟进量产监控产品表现产品维护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理制定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程、项目经验23研发流程领域内的不同类型研发项目的流程选配/串接-中央空调实例4c111312F1311111111R410AD4+13122ZB13-D03712kW61033122211LEDOEM11产品规划启动产品规划规划产品外观1必执行进行工业设计外观1外观2外观1评估产品方案产品策划决策产品方案组建PDT建立项目计划完成方索设计进行专业评审性能1，结构1，电控1、外观1，性能2、结构2、电控2电控1，包装1综合方案评审性能2、结构2、电控2电控1，包装1投模决策结构1结构3结构1结构2产品技术模具侧作结构3结构2样机组装及测说必执行结构1性能2、结构2必执行技术设计评审必执行结构1性能2、结构2必执行产品试制启动说制申请性能2、结构2、电控1试侧准备及试制性能2、电控1进行议制测说及整改性能2、结构2、电控2试制总结及鉴定产品试产启动说产申请性能2、结构2、电控1进行试产结构2、电控1进行试产测试及整改性能2、结构2、电控1说产总结及整定必执行进行项目结项上市决策必执行必执行外观1产品量产到退市管理跟进量产），监控产品教现产品维护与改进生命周期决策管理产品退市项目管理侧定项目计划监控项目进行项目结项管理技术经验管理流程、项目经验24五个事业部统一了技术难度与业务价值维度与等级,触发条件仅在"试制"、"试产"流程存在差异3个条件满足2个才触发的流程与家用空调存在差异流程后页展开三级流程四级流程压缩机中央空调产品规划启动产品规划通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程规划产品23212321223212321进行工业设计11无该流程11评估产品方案通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程产品策划决策通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程产品方策组建PDT通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程建立项目计划通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程完成方策设计通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程进行专业评审232123212123212321综合方案评审2322322232232投模决策33通用流程33产品技术模具制作332样机制作与评审”从流程上根据“投模决策”来决定“产品技术设计”3级流程是样机组装及测试1311312技术设计评审1311312产品试制启动试制申请121112112133311211试制准备及试制121112112133311211进行试制测试及整改121112112133311211试制总结及鉴定121112112133311211产品试产启动试产申请2322322222232进行试产2322322222232进行试产测试及整改2322322222232试产总结及鉴定2322322222232进行项目结项通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程上市决策通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程产品量产到退市管跟进量产根据上市决策的结果决定是否走该流程，如果“上市决策”为“不上市”，则跳过该3级流程。除“跟进量产”外，其它4级流程由企划牵头，对所有在销产品进行产品上市到退市管理监控产品表现产品维护与改进生命周期决策管理产品退市通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程监控项目通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程审查项目结项通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程管理技术经验通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程管理流程、项目经验通用流程，无触发条件，所有项目都需要走该流程25254-6台柜机2200RMB/台要求1个月实际1个月全新10台要求1个月实际1.5个月10-15台，全新平台50台400RMB/台全新50台二次开发30台要求1个月实际1.5个月美式风管机:(全新3-5台、二次开发2-4台)屋顶机:(全新2台、二次开发1-2台)家用热水机:(全新3-5台,二次开发2-3台)商用热水机:(全新2-3台,二次开发1-2台)模块机:(全新2台、二次开发1-2台)测试需求情况确定大多联20000RMB/套小多联7000RMB/套美式风管机4000RMB/套屋顶机10000RMB/台家用热水机2000RMB/套商用热水机7000RMB/套模块机18000RMB/台要求1个月实际1个月大多联全新3~5台、二次开发1~2台美式风管机全新5~8台、二次开发1~3台屋顶机全新1~2台、二次开发1~2台家用热水机全新10台、二次开发4~6台商用热水机全新8台、二次开发4~6台模块机全新2~3台