销售管理 课件全套 杜泉 项目1-8 销售管理准备- 销售渠道管理

销售管理

第三版杜泉

主编中国人民大学出版社2014年3月第1版2024年6月第3版编者按：

本教材以销售管理岗位要求的职业能力为依据,以销售管理岗位的工作流程为顺序,以工作任务的形式展开教学内容,鼓励学生积极参与实践,做到理论和实践相结合。目录项目一

销售管理准备项目二

销售组织模式选择项目三

销售部门及人员的职责确定项目四

销售人员管理项目五

销售计划与预测项目六

客户管理项目七

信用管理项目八

销售渠道管理销售管理准备项目一模块三

实战案例模块一

工作任务模块四

知识拓展模块二

基础知识知识目标了解销售管理体系的构成:(1)了解销售管理的定义。(2)了解销售管理的内容。(3)了解开展销售管理的意义。能力目标能够对销售活动开展具体管理:(1)理解并掌握销售活动管理的基本内容。(2)理解并掌握销售成果管理的基本内容。(3)理解并掌握销售管理的一般模式。素养目标具备强烈的学习意愿。项目一学习目标

任务内容组建销售团队并选择行业、企业和产品。任务要求(1)每个团队6~8人。(2)通过讨论,选择自己感兴趣、未来拟涉足的行业、企业和产品,在今后的学习中轮流担任组长并开展模拟操作,确保每项工作任务得以高效完成。(3)在选择行业、企业和产品的过程中,鼓励选择便于和实际建立联系的行业、企业和产品,以便在今后完成工作任务的过程中获得第一手信息。(4)鼓励实战操作。组建销售团队模块一

工作任务模块二

基础知识销售管理通常是指为实现销售目标、完成销售任务而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的综合性活动。关于销售管理的定义,不胜枚举。有两种比较有代表性的定义:一种是广义的解释,即销售管理是对所有销售活动的综合管理;另一种是狭义的解释,专指以销售人员为中心的管理。由于销售活动基本专注于直接买卖活动,因此广义的解释显然范围太大了。但在现代营销中,如果仅将其局限在对销售人员活动的管理方面,又会被社会淘汰。在本教材中,我们认为销售管理是直接实现销售收入的一连串过程,对销售人员的管理要站在整体的立场来进行。销售管理的重心在于通过管理实现销售收入的过程,因此,销售管理也应在市场经营中担任中枢的角色:一方面以销售收入为中心,另一方面和整个市场经营保持联系。也就是说,应先制订销售计划,再开展销售活动,最终实现市场经营目标。一、销售管理的定义二、销售管理的内容模块二

基础知识销售管理的内容,宜从目标市场的确认着手,依照销售计划开展销售活动,然后以对收入的评估与获得的情报作为下一步行动的参考。销售管理以销售计划、销售活动管理、销售成果管理为中心,并由达到目标的过程管理加以综合统一。销售计划销售活动管理销售成果管理模块二

基础知识

1分析现状。详细分析当前的市场状况、竞争对手的产品及销售情况。2确定目标。销售部门应结合上一计划期的执行情况、现状分析及结果预测,提出下一计划期切实可行的目标。3制订销售方案。确立目标以后,企业要制订几套销售方案,以供评价和选择。5综合编制销售计划。编制每一产品包括销售量、定价、广告、渠道等策略的计划,扼要地综合每一产品的销售计划,进而形成企业的全面销售计划。6具体说明计划。实现目标的行动步骤、每个步骤的关系和次序、每个步骤由谁负责、每个步骤需要的时间和资源,以及计划完成期限。7执行计划。计划一经确立,各部门就必须按照既定的战略执行,以期达到预期目标。(一)销售计划二、销售管理的内容企业销售管理的核心内容是对销售活动全面而有效的规划与控制,即从满足市场需求出发,建立一整套系统的管理程序与方法。4评价和选定销售方案。权衡前一阶段所提出的销售方案的利弊,从中选择最佳方案。8检查效率,进行控制。在执行计划的过程中,要按照一致的评价和反馈度,了解和检查计划的执行情况,以确保计划的正常执行。制订销售计划的基本过程如下:（二）销售活动管理1销售活动是由销售人员来完成的,为此,在销售管理的过程中,销售经理要对销售人员的行为进行指导和协调,要将公司的营销目标与思路准确地传达给销售人员,要让他们达成共识。销售人员只有在明确自己的行动目标后,才能更有效地工作。作为销售经理,要想领导销售人员沿着正确的方向前进,就必须身先士卒,团结下属,这样才能激励员工将销售工作做得更好。3销售人员的时间管理也是销售管理中的重要内容。为了提高销售效率,销售人员必须妥善安排时间,适当控制其他活动。与实绩有直接关系的洽谈时间对销售人员来说是黄金时间。4长期以来,账款拖欠问题始终是困扰我国企业发展的一大顽症。大量的应收账款不能收回,不仅使企业流动资金紧张,而且其中一些长期的欠账(有些事实上已变成死账)可能直接导致企业经营亏损,或者潜亏。2对销售活动进行分析与评价有利于提高企业的经营管理水平,有利于推行目标管理。企业在实行目标管理的过程中,需要经常检查计划和目标的执行情况,分析影响计划完成的因素,这些都离不开对销售活动的分析与评价。通过对销售活动的分析与评价,有利于企业找出实现资源优化配置的方法,确保企业目标利润的实现。模块二

基础知识

二、销售管理的内容销售活动管理是销售管理的重要组成部分,包括指挥和协调销售活动、对销售活动的分析与评价、销售人员的时间管理和应收账款管理等内容。指挥和协调销售活动

销售人员的时间管理

对销售活动的分析与评价

应收账款管理对销售活动的分析与评价(1)分析与评价销售活动的方法一般包括两方面:1)马克思主义唯物辩证法。它能提供关于科学研究的最根本的思维方法。2)数量分析法。常见的有以下四种:①绝对分析法,即通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异。②相对分析法,即通过计算、对比销售指标的比率,确定相对数差异。③因素替代法,即通过逐个替代因素,计算几个相互联系的因素对经济指标变动的影响程度。④量本利分析法,即依据销售量、销售成本和利润之间的相互联系,掌握盈亏变化的规律。(2)分析与评价销售活动一般包括以下步骤:第一步,确定分析计划;第二步,收集分析资料;第三步,研究分析资料;第四步,得出分析结论;第五步,编写分析报告。应收账款管理企业被拖欠的账款可分为两类:一类是由于历史性原因或政策性原因导致的拖欠,我们称之为体制性拖欠或三角债;另一类是由于经营中面临的信用风险而导致的拖欠,我们称之为经营性拖欠。近年来,随着我国市场经济体系的逐步建立以及政府的各项政策和措施的落实,体制性拖欠的情况得到了抑制。但经营性拖欠的情况越来越多,并占据了主导地位,成为当前企业健康发展的巨大障碍。在企业经营过程中,各种形式的付款违约和拖欠问题每天都在侵蚀企业的利润。企业间信用关系的恶化导致正常的贸易无法顺利进行:一些企业由于被拖欠账款而经营困难;一些企业成为惊弓之鸟,没有现金或预付款则干脆不交易。这种交易手段的落后或倒退,与现代市场经济规律和秩序极不相符。因此,加强对应收账款的管理,对企业加速资金周转和增强自身竞争能力具有十分重要的意义。此外,销售费用的管理也是销售活动管理中不可缺少的组成部分,严格对其加强管理,对于企业降低成本费用、增加盈利也是极为重要的。模块二

基础知识

(三)销售成果管理二、销售管理的内容销售成果管理是达成企业预定销售目标的重要一环,销售成果管理的重点在于达成目标与实绩的管理。销售目标的拟定销售成果直接体现为销售实绩,而销售实绩取决于销售目标达成意识,如果企业销售目标达成意识淡薄,那么销售可能会因为没有目标压力而实绩较差。可见,拟定销售目标已成为销售主管相当重要的管理项目。销售主管拟定销售目标,要先进行市场分析、竞争分析、消费者分析、购买力分析,并从过去的资料中整理出一条趋势线作为拟定销售目标的预测值资料。在拟定好销售目标之后,销售主管应依各区域的销售潜力,拟定各销售人员的月度或年度销售目标,以作为其努力之方向,这是获得预期销售成果极为关键的一环。销售目标达成率的分析销售主管应经常进行进度追踪,以便掌握销售状况。同时,需掌握各销售人员每日的销售情况,并了解和比较其目标达成的差异,以及各销售人员本月达成率与上月达成率的增减情况,根据有关数据进行比较分析,帮助实绩落后的销售人员分析原因,提出改善对策。此外,当情况发生变化时也应适当修正销售目标。销售管理的一般模式是指设计一种概略模式,以显示其所包括的主要活动,并表明这些活动间的重要关系。模式系统中各有关活动完成以后,应达成一致的目标,取得一致的效果。销售管理模式主要由四个部分组成,该模式可进一步分解为如下具体过程:(1)企业销售目标的拟定。(2)个人销售目标的策划。(3)个人销售目标在企业助力下完成。(4)个人销售目标完成的评价与修正。模块二

基础知识

三、销售管理的一般模式近几年来,随着我国市场经济的不断发展,竞争日趋激烈,人们的市场营销意识也在逐渐增强。但是,在对市场营销的理解和运用方面,企业更多地侧重于产品促销方面的工作,大部分营销预算花费在广告推广和各种促销活动上,而忽略了最基础的销售管理工作。这样做,从表面上看,企业是红红火火、异常繁荣,短期内也能有一定的收效,但随着企业的不断发展,由于销售管理工作跟不上,必然会出现经营混乱、效率低下、后劲不足的现象。因此,企业的经营管理者既要考虑企业的短期效益,又要兼顾企业的长远发展,不能忽视销售管理工作。实践证明,销售管理工作既是企业各项经营工作的龙头,也是创造企业直接经济效益的主要环节,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。销售管理是企业成功营销不可缺少的重要环节良好的销售管理有助于企业实现收益目标良好的销售管理能帮助企业选择正确的目标市场,扩大市场规模,提高竞争力良好的销售管理有助于企业控制市场良好的销售管理可以促进产品的研究与开发模块二

基础知识

四、加强销售管理对企业营销的意义

F化妆品公司的市级分公司销售情况一直不是很理想,这主要是因为缺少一位优秀的领军人物,所以市场管理混乱,业绩不佳。于是,F化妆品公司总部不惜重金挖来一位新的销售经理。该经理是营销专业科班出身,在市场一线打拼多年,刚到公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素:第一,销售部门与其他部门沟通有问题,造成资源整合不利、信息反馈不及时、销售部门孤军奋战;第二,市场管理混乱,业务员工作缺乏目标;第三,人才流失给公司进一步扩大市场份额带来一定的压力。在实地考察时,该经理发现,销售部门的十几个人在市场上东扎一头,西撞一下,没有明确的市场划分,结果不但影响了整个团队的销售业绩,还不利于团队团结,经常发生因客户冲突而引起内部纠纷的情况;而销售主管每天忙着协调、分单、报表等行政事宜,基本无暇顾及市场的考察与监督。这种长期混乱的工作状态让业务精英一点工作热情都没有,有的正在寻找合适的跳槽机会。F化妆品公司销售管理启示录16模块三

实战案例模块三

实战案例经了解,这名销售主管最初是一名业绩很好的业务员,其主要特长是善于沟通,因此,该经理首先根据其优势将这名销售主管提升为销售部副经理,职责是与公司其他部门协调沟通。职位的提升使这位新上任的销售部副经理干劲倍增,他首先与人事部门协调,解决了业务员的交通补助和午餐补助问题,提高了员工的工作积极性;其次,他把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部门,企划部门及时修正了定位偏差,让公司产品信息能更有效地传达给目标客户;然后,他将其他11名业务员分成四个业务小组——第一小组负责市内批发业务,第二小组负责周边县市及郊区的批发业务,第三小组负责市内大卖场业务,第四小组负责市内商超业务。在此基础上,销售部经理又新招聘了一名工作人员负责接听电话,并配合销售部副经理的配单、报表等工作,而经理本人则亲自担任市场督导一职,检验所有员工的工作成果。一、明确职责，让适合的人做适合的事模块三

实战案例“两保”“三先”“四定”：“两保”旨在保证商家利益,建立长期的合作关系,其主要内容包括:保证到期无条件换货;保证商家单品利润,在完成一定销售额后给予相应奖励。“三先”旨在提高服务质量,在激烈的市场竞争中争得先机,其主要内容包括:进门先问好;订货先送到;有促销活动先通知。该经理要求业务员无论是面对新客户,还是面对老客户,都要做到“三先”,以便给客户留下良好的印象,这样在客户销售产品时自然会因感情因素主动推介你的产品。“四定”即定时、定人、定线、定车。该经理要求所有业务员对客户进行定时回访,避免缺货情况发生。定人、定线原则一是为了满足客户服务的长期性,二是考虑固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉,不会跑冤枉路,这样可以大大提高业务员的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然,固定的车辆也要坚持定线原则。二、理顺业务模式191.完善考勤制度实施人性化管理,建立“多背一”机制,即一名销售人员休假,必须提前安排好休假当天的工作,未尽事宜由公司其他员工帮助解决。2.人人可以做主管新的部门晋升制度：销售业绩综合素质员工的不记名选举模块三

实战案例三、建立新的管理制度及激励机制,留住人才203.有效激励销售人员当日、当月的业绩统计表。“3+3+1”奖项,即连续3个星期、连续3个月、连续1年的销售冠军给予奖金××元。4.专业培训该经理不仅自身定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识,还不定期聘请知名专家对员工进行培训,大大提高了员工的业务技巧及工作热情,同时为公司培养了一支强悍的市场生力军。模块三

实战案例三、建立新的管理制度及激励机制,留住人才模块三

实战案例F化妆品公司销售管理启示录问题：1.优秀的销售经理必须具备发现问题的能力,这位销售经理发现了F化妆品公司销售管理中的哪些问题?2.这位优秀的销售经理开展了哪些销售管理工作?3.作为一名销售经理,应如何对市场及公司进行有效的管理,并胜任这一职位?至此,F化妆品公司的市级分公司销售业绩逐年递增,新销售经理所带领的这支强悍队伍,更是一举拿下了公司的年度最佳销售经理奖和最佳团队奖。1个领头人2个精英3个中流2个培养1个机动创建一个优秀的销售团队的关键不在于市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组建销售团队的理念。一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果?我们就以一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用“12321法则”组建一个优秀的销售团队。简单来说,“12321法则”就是1个领头人、2个精英、3个中流、2个培养、1个机动。如何组建一个优秀的销售团队——优秀团队组建的“12321法则”模块四知识拓展12321“12321法则”一个销售团队首先是一个管理团队,没有一个合格的管理者,团队是不可能有良好的业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言:一只狮子带领一群羊能够打败一只羊带领的一群狮子。这个道理人人都明白,可是在挑选这个领头人的时候,对不同的管理者的要求就千差万别了。这就是有些企业在两年内更换五六个项目操盘者的原因。

其实,对一个销售实战管理者来说,最基本的素质就是了解产品销售具体操作的过程,最重要的素质就是坐言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大致如下:

最基础的社区销售主管要能够身体力行、起早贪黑;

多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧和培训能力;企业销售总监、销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力;

产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主喜欢聘用有业内知名企业工作经历的管理者,这无可厚非,但绝不能脱离企业产品营销模式本身。“1”——1个领头人,这个“1”是必不可少的。模块四知识拓展“12321法则”一个销售团队的业绩分配应遵循“二八原则”,即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英往往具有共同的特点,那就是积极主动、善于寻找方法。

这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘人才比较强调经验的重要性,这是一个很大的误区。对于一线的销售团队而言,领头人本身可能就是一个销售精英,如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就具有管理和销售的双重功能。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手,其实大可不必。如果个个都是精英,一来他们会互相比拼而出现更多拆台的现象;二来在员工奖励和提拔上难以公正,容易造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开,结果还是只能留下一两个精英。“2”——2个精英,这是团队业绩的保证。模块四知识拓展“12321法则”这个“中流”并不是中流砥柱,而是在业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工,认为他们的存在不太重要。其实,这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能是一些经验丰富的员工,但他们由于目标不明确或缺少正确的激励,因此没有充分发挥出自己的特长,却偶尔因能够解决一些棘手问题而出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化,会使他们借助其他方式获得重视,如更多的后勤工作,积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在既得利益上,企业所得虽不明显,但企业若要长期发展,他们的总体贡献是精英无法达到的。这些人由于受企业的重视不足,因此员工横向发展力量得以加强,任何正、负面情绪往往会借由他们在销售团队和企业内迅速蔓延。可以说,业绩的突破在精英,稳定的发展则在中流。“3”——3个中流。模块四知识拓展“12321法则”就是有两个员工在业绩和能力上都不太理想,他们比较有自知之明,基本上不会与企业管理者的决定产生思想上的冲突,他们在行动上可能会慢一拍,但他们在执行时不太会计较个人得失。团队中一定会有一些琐碎的工作,这些工作是精英不该做、中流也不愿做的,这时他们的作用就凸显出来,如偶尔搬个桌椅、挪个物料等非营销性工作。他们还有一个最重要的作用就是,管理者可以时不时拿他们作为反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时,他们一般不会同管理者产生直接冲突,这可以有效维护管理者的权威。如果管理者管理得当,这类员工往往是忠诚度最高的。如果没有这类员工,日常工作生活中可能会少一些乐趣,管理者管理琐碎事务时可能会难以协调。“2”——2个培养。模块四知识拓展“12321法则”其最常见的表现方式就是末位淘汰制,末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者,往往是对管理者的决定执行不力者,或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动人员可能是一个销售团队中流动性最强的,也可能是团队中的精英。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在,但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个层次,或者团队转型决定没有得到员工贯彻,那么这个人就是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声,刺激其他团队成员坚决贯彻决定。“1”——1个机动。模块四知识拓展二维码：文本阅读：销售管理的“四化”

二维码：文本阅读：如何做一名优秀的销售管理者“12321法则”是基于一个简单的9人团队的分析法则,实际组建团队时可能不足9人或多于9人,但“12321法则”同样适用于这些团队的组建。只要按“12321法则”组建销售团队,管理者就不会因为人才难觅而头痛了,在日常管理过程中也会更加顺利,团队的凝聚力和稳定性也会增强。模块四知识拓展模块一工作任务一、组建销售团队模块二

基础知识一、销售管理的定义二、销售管理的内容(一)销售计划(二)销售活动管理(三)销售成果管理三、销售管理的一般模式四、加强销售管理对企业营销的意义本章小结一、明确职责,让适合的人做适合的事二、理顺业务模式三、建立新的管理制度及激励机制,留住人才(一)完善考勤制度(二)人人可以做主管(三)有效激励(四)专业培训模块三实战案例模块四知识拓展一、如何组建一个优秀的销售团队--

优秀团队组建的12321法则项目一结束销售管理

第三版杜泉

主编中国人民大学出版社2014年3月第1版2024年6月第3版编者按：

本教材以销售管理岗位要求的职业能力为依据,以销售管理岗位的工作流程为顺序,以工作任务的形式展开教学内容,鼓励学生积极参与实践,做到理论和实践相结合。目录项目一

销售管理准备项目二

销售组织模式选择项目三

销售部门及人员的职责确定项目四

销售人员管理项目五

销售计划与预测项目六

客户管理项目七

信用管理项目八

销售渠道管理销售组织模式选择项目二模块三

实战案例模块一

工作任务模块四

知识拓展模块二

基础知识知识目标了解销售组织设置的基本原理:(1)了解销售组织的基本含义。(2)了解销售组织的功能与特点。(3)了解销售组织的类型。能力目标能通过正确的程序设计健全的销售组织:(1)能综合分析销售组织设置的影响因素。(2)能遵循程序设计健全的销售组织。(3)能开展销售组织运行的绩效评估。(4)能根据内外部环境变化及时改进销售组织。素养目标具备良好的团队精神。项目二学习目标

任务内容

分析影响销售组织设置的因素,根据销售组织的不同模式设计符合实际需要的销售组织。任务要求(1)根据所选择的行业和企业,全面了解相关的国家政策、行业法律法规,开展目标客户分析及竞争对手状况分析。(2)了解和掌握销售组织不同模式的优缺点,综合分析影响销售组织设置的因素。(3)设计符合自己企业特色的、能够达成企业目标的销售组织。(4)工作任务完成后与实际企业开展对比分析。设计销售组织模块一

工作任务模块二

基础知识现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物,其演变过程可以划分为四个阶段。第一阶段,简单销售部门阶段。任何一个企业想要顺利地开始其经营活动,都必须具备四种基本的功能,即融资功能、生产功能、销售功能和会计功能。刚刚成立的小企业大多会采取这一阶段的组织结构。一般而言,此时企业是以销售管理为主,很少涉及营销管理。第二阶段,销售部门兼有其他附属功能阶段。随着企业的不断扩大,经常的、专门的市场调研、广告宣传以及为顾客服务等营销功能成为企业正常运转的必要条件。在这种情况下,销售部门所负责的营销工作开始增加。此时,营销管理开始得到重视,但企业销售部门的重点还是在销售工作上。第三阶段,独立营销部门阶段。在企业进一步发展的情况下,相对于销售功能而言,市场营销的其他功能,如市场调研、新产品的开发、广告宣传、公共关系、销售促进、顾客服务等的重要性开始大大增强。于是,原来销售经理所领导的营销主任便提升为营销经理,他同销售经理一道对企业的总经理负责。一、销售部门的演变销售部门的组织形式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系,是确保销售工作高效完成的前提。模块二

基础知识第四阶段,现代营销部门阶段。一般而言,由于业务上的冲突,销售部门和营销部门之间的关系常常还有互相竞争和互不信任的色彩。销售经理是以物(企业的产品)为中心,追求的是短期目标,即全神贯注于眼前的销售任务;而营销经理则是以人(消费者)为中心,着眼于企业的长期目标,致力于从满足消费者长远需求出发来规划和研制最恰当的产品,并制定营销策略。当营销部门和销售部门之间的冲突过大时,企业的正常经营活动就会受到影响。这时,企业的总经理有三种选择:一是将营销部门重新纳入销售经理的管理之下;二是由企业的一名常务副经理来处理营销和销售两个部门之间的矛盾;三是将销售部门纳入营销经理的管理之下。绝大部分的总经理都采取了第三种选择,即将企业的销售功能纳入了营销部门之中,由营销经理领导企业的营销部门,管理包括销售功能在内的全部营销活动。这也就形成了营销部门的基础。从上述销售部门的演变过程可以看出:第一,销售职能先于营销职能产生。因此,从历史起源来看,先有销售管理后有营销管理。第二,销售管理实际上是营销管理的基础。只有销售管理有效,营销管理的功能才能实现。因此,二者在为实现企业的发展上是统一的,有的企业在实际工作中会将二者等同。第三,从现代营销观念的角度来看,销售管理应服从于营销管理。企业切不可将二者混淆。一、销售部门的演变销售部门的组织形式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系,是确保销售工作高效完成的前提。模块二

基础知识(一)区域结构型销售组织(二)职能结构型销售组织(三)产品结构型销售组织(四)顾客结构型销售组织条件销售组织是指企业销售部门的组织,它使构成企业销售能力的人、产品、资金和情报信息等各种要素得以充分利用和发挥。销售部门的组织形式主要有以下几种类型:二、销售部门的组织形式（一）区域结构型区域结构型的优点(1)地区经理的权力相对集中,决策速度快。(2)地域集中,费用低。(3)销售人员集中,容易管理。(4)有利于迎接区域内竞争者的挑战。区域结构型的缺点销售人员将从事所有的销售活动,技术上可能不够专业,该形式不适用于种类多、技术含量高的产品。区域结构型的影响因素无论采用何种形式,最终销售组织单位的分布都是根据地区因素而定的。销售组织需按地区分布,组织之间要统一管理,并明确下放权限。分布在各处的销售点的称呼,通常都是与地区的各级划分相对应的,如销售部、销售分公司、销售点、经销处、办事处等。要明确这种上下级组织关系,并实行统一管理。统一管理就是使指示命令系统、销售产品的责任、功能范围和任务及指导性建议等明确化。上级销售组织对下级销售组织实施统一管理的同时,还要明确下放权限,尤其是要在销售、回款、利润指标的完成等基本职能方面给予下级销售组织独立权限,彼此要相互确认具体的活动范围。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识按地区划分销售区域是最常见的销售组织形式之一。相邻销售区域的销售人员由同一名地区销售经理来领导,而地区销售经理对更高一级的销售经理负责。（二）职能结构型适合建立职能结构型的条件企业规模比较大,需要将销售所需的各种职能专门化并需要辅助经营者和管理者。销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区,或由于销售渠道的影响,销售点较多。生产或经营的产品品种繁多,需要突出个性,体现差别。销售人员的素质和水平高,可以根据各种销售职能批示完成指标。职能结构型的优缺点其优点是:销售职能能够得到较好的发挥,并可进行专门而合理的销售活动。因此,销售活动分工明确,有利于培养销售专家。其缺点是:批示命令系统复杂,如果各职能间失调,就会出现混乱、责任不明确、销售活动缺乏灵活性等问题。如何有效发挥效用给各职能之间设定明确的职能范围,并进行相互之间的联系和调整。实行一元化的销售管理指挥系统,避免因不同的指示命令而造成不必要的混乱。增强销售组织运行的适应性,避免行动迟缓和不适应市场变化的情况出现。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识职能结构型销售组织是指按照不同职能组建的销售组织,如销售计划部、宣传推销部、售后服务部、客户管理部等。由于这种组织形式管理费用高,因此,经济实力小的企业不宜采用;规模较大的企业,由于销售队伍庞大,很难协调不同的销售职能,故较多采用这种形式。（三）产品结构型适合建立产品结构型的条件企业不同产品种类之间的性质明显不同,如家电和食品。各产品的销售方法和销售渠道不同,如化妆品和计算机的销售方法和销售渠道就不相同。各产品的推销技巧不同,或是对销售人员的素质要求不同。产品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。产品结构型的优缺点其优点是:（1）专人负责,较小产品一般不会被忽视（2）该产品营销组合的各个要素更加协调(3)易于实现销售计划,进行生产与销售之间的调整(4)提供极好的显示身手、大展宏图的机会。其缺点是:成本费用支出较高;对其他营销职能部门的依赖性较强;浪费人力且会使顾客感到麻烦;长此以往，销售人员会缺乏灵活应变的能力;产品经理的频繁更换造成营销活动缺乏连续性等。有效运用的注意事项在销售计划部门和销售实施部门之间进行充分的协调。越是基层销售组织,按产品结构建立组织就越不适宜。因此,应根据地区和顾客类型的不同,设立综合型销售组织。应通过培训或其他方法提高销售人员灵活应用推销技巧的能力。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识产品结构型销售组织是指按照不同产品或不同产品群组建的销售组织,如A产品销售部、B产品销售部、C产品销售部等。但是在一些情况下,各产品销售部的基层组织会按地区来划分。（四）顾客结构型适合建立顾客结构型的条件针对各类销售活动对象,要求的销售技巧不同。产品的关联性强,或是在产品的处理和采用方面有较强的关联性,能够进行关联性销售。本企业的产品在市场上处于强有力的地位。产品结构型的优缺点其优点是:(1)能更好地满足顾客需求,有助于改善交易关系；(2)可以减少销售渠道的摩擦；（3）易于展开情报信息搜集活动,为新产品开发提供思路。(4)易于加强销售的广度和深度。其缺点是:(1)产品开发政策和市场销售政策受销售对象的牵制而缺乏连贯性。(2)由于要负责众多的产品,销售人员的负担较重,并且由于销售人员要熟悉所有产品,因此培训费用较高。(3)主要销售对象的变化带来的威胁较大,且不同销售对象之间无法进行协同性的销售推广活动。(4)销售区域重叠,容易造成工作重复,销售管理费用高。有效运用的注意事项要看清整个市场、整个行业的潮流和动向,以及企业的总目标。销售人员不能只专一项,对其他不闻不问,应当发展多项能力。不要发展成偏向销售对象的销售活动。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识顾客结构型销售组织是指根据不同需求的顾客组建的销售组织。企业采取顾客结构型销售组织模式,便于销售人员集中精力为各种类型的顾客提供令其满意的服务,从而成为服务于某类顾客的专家。

自20世纪80年代开始,世界经济全面向服务经济转型。在全球经济进入服务时代的大环境中,供电企业的发展也面临着新的挑战。一方面,随着经济社会不断地向前发展、人民生活水平的提高,以及国民素质的提升,整个社会对公共服务质量的要求越来越高。供电企业作为服务公用事业的窗口单位,越来越受到社会的关注。另一方面,在电力市场供需关系发生根本性转变的新形势下,虽然电力紧缺现象依然存在,但是电荒问题已基本解决,社会关注问题的焦点也由用电数量转为用电质量、用电服务的提升。完善、优化供电企业的销售管理体系,提升供电服务水平已经成为供电企业一项势在必行的工作。然而,现行的供电企业销售组织模式是在计划经济条件下、按照行政管理区划方式而形成的,其运行管理已难以适应经济社会发展的需要,这制约了供电服务水平的进一步提升。因此,必须开展基于顾客需求和服务质量提升的供电企业销售组织创新。供电企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业,在贯彻落实科学发展观、构建和谐社会中处于重要的地位,责任重大,而提供优质、高效的供电服务也是供电企业的社会责任。国网杭州供电公司的销售组织创新44模块三

实战案例销售组织创新根据对供电企业管理现状及存在问题的分析,国网杭州供电公司提出了供电企业销售组织创新模型,包括整体战略设置、组织结构调整、业务流程优化、支撑体系建设四个方面,从而实现销售组织逐步向适应顾客需求的方向发展。其中,整体战略设置是在以科学发展观为指导、遵循电网发展和企业管理客观规律、围绕全面建成现代公司的战略目标前提下,以顾客为导向设置的全面提高公司管理效率、运营效益和服务水平的创新目标。组织结构调整是基于整体战略的前提下,对于现存的在计划经济条件下、按照行政管理区划方式而形成的组织架构进行更加扁平化的调整,使其更加贴近顾客的需求。业务流程优化是在组织结构调整的基础上,深入分析原有流程,找到原有流程在新环境下所存在的弊端与阻碍组织效率提高的瓶颈,主要以改良式的再造为主,也有小部分是革命性再造。支撑体系建设是为了完成整体战略目标、做好组织结构调整与业务流程优化而开展的制度修订、安全保障、队伍稳定、信息系统建设等一系列措施。46一、方案制定阶段首先,开展相关调研、座谈与访谈工作。其次,制定操作方案,明确组织创新的具体工作任务、时间节点和相关要求。二、实施准备阶段首先,将销售组织创新的有关方案在公司内部进行宣传引导,进一步提高广大干部和员工的认识,使公司全体员工了解实施组织创新的思想、原则、目标和主要内容。拟采取网络培训方式,全体员工通过网络学习宣传培训手册。其次,公司各部门做好操作方案实施前的物资、场所、工作机制等方面的准备工作。同时,加快公司运营监测(控)中心建设。模块三

实战案例根据前期构建的模型,国网杭州供电公司实施面向顾客的市本级供电企业销售组织创新,主要按照以下四个阶段组织实施:47三、组织实施阶段首先,基本完成人员优化调整、业务界面优化调整。其次,深化专业建设,落实各专业操作方案规定的内容。同时,加强与上下级单位的沟通联系,确保纵向的业务流程衔接。再次,强化专业横向协同,以协同机制建设为重点,优化工作流程,强化专业配合,不断磨合提升。然后,推进制度标准、信息系统建设,全面应用统一的管理制度和技术标准、统一的信息系统平台,固化新的管理模式,加强制度、信息、安全、队伍、后勤、品牌等支撑体系建设。最后,构建常态运行工作机制,实现新体系由集中建设向常态运行平稳过渡。模块三

实战案例48四、全面提升阶段首先,开展“回头看”。全面梳理公司销售组织创新过程中的各项工作,查找不足,补漏纠偏,确保建设方案各项要求全面落实。其次,开展评估诊断。通过对同业对标和绩效管理的前后对比分析,组织公司内部的绩效评估,开展针对性整改,进一步提升管理效率、经济效益与服务水平。模块三

实战案例问题：1.在服务经济转型的大背景下,按照行政管理区划方式而形成的销售组织是如何制约供电企业服务水平的提升的?2.国网杭州供电公司的销售组织创新包括哪几个方面?“1.销售组织的内部问题2.销售组织的构建问题3.欠缺大量应用创新型人才一、销售组织面临的挑战”1.柔性化发展方向2.扁平化发展方向3.整合型发展方向4.分权化发展方向二、销售组织的发展方向模块四知识拓展一、销售组织面临的挑战（二）销售组织的构建问题电子商务的迅速崛起,为企业带来了巨大的发展机遇。传统实体企业朝着电子商务转型面临的主要问题是:怎样构建满足电子商务高效发展的销售组织?（三）欠缺大量应用创新型人才未来,企业之间的竞争其实就是人才之间的竞争。谁拥有的人才多,谁就能在市场中脱颖而出,有一定的话语权与主动权。（一）销售组织的内部问题1.层次多,管理权相对集中。2.成本高,管理效果不佳,缺少稳定性。模块四知识拓展模块四知识拓展

（一）销售组织的内部问题一、销售组织面临的挑战销售成果管理是达成企业预定销售目标的重要一环,销售成果管理的重点在于达成目标与实绩的管理。1.层次多,管理权相对集中。以金字塔型的销售组织为例,它是由下至上、从普通销售人员至销售经理的组织体系。在实际销售管理过程中,下级一般只服务自己的上级,管理面逐渐加大。销售组织布设不合理,会导致销售管理权相对集中,销售经理与基层销售人员之间缺少沟通路径,销售组织内部信息流通不畅,各个销售人员只负责自己的岗位工作,对销售环境缺少整体认识,使销售组织呈现零散化的格局。2.成本高,管理效果不佳,缺少稳定性。以矩阵形销售组织为例。企业专门布设项目经理这个岗位,各个项目经理为了确保任务能够保质保量完成,还要依托其他各职能部门的管理,如此便构成了矩阵型销售组织。从横向角度看,员工受项目经理管理;从纵向角度看,员工受本部门领导管理。此种双重管理、多头领导,会导致权责划分不明,对提升工作人员的工作效率十分不利。在新媒体发展的背景下,随着产品种类的增多,网络营销市场的拓宽,市场容量渐渐加大,矩阵型销售组织不能依据产品种类布设项目经理,进而会逐渐丧失一些产品与区域市场。销售组织应以客户为主,从客户的具体需求入手分析,考虑怎样才能吸引客户注意,实现提高销售量的目的。而企业其他部门并未给予客户主体地位。另外,企业内部资源有限,每个产品的项目经理与职能部门间会为了自身利益而互相竞争,这不仅对企业整体目标实现十分不利,还会阻碍企业未来全面发展。52““在现代企业长远发展中,推动销售组织发展十分重要。这不仅是提高企业经济效益与社会效益的基本条件,也是保证企业市场竞争力的关键点。基于此,应给予销售组织发展高度重视,通过行之有效的手段,促使其存在的价值与效用充分发挥出来。传统实体企业朝着电子商务转型面临的主要问题是:怎样构建满足电子商务高效发展的销售组织?当前企业开发电商这条销售渠道的方式有两种:1.构建属于自己的电商销售组织队伍,企业把控电商的运营权以及决策权。2.通过服务外包的方式把全部或是部分电商工作外包给一些优秀的电商运营商。另外,企业在内部还需构建同电商服务外包相符的电商销售流程监管制度。以上企业开发电商这条销售渠道的方式选择,同企业领导层对市场研究与判断有关。但不管企业选择哪种方式,皆需要构建同传统销售组织相同的组织体系,需聘用诸多应用创新型的电商人才。未来,企业之间的竞争其实就是人才之间的竞争。商务部、中央网信办、发展改革委三部门联合发布的《“十四五”电子商务发展规划》显示，截至2025年，我国跨境电商人才缺口预计达985万人。另外,数据显示,84%的电商企业存在人才缺口,中小企业对跨境电商人才的需求尤为突出，人才的匮乏已成为当前企业发展网络销售的制约因素。模块四知识拓展（二）销售组织的构建问题一、销售组织面临的挑战（三）欠缺大量应用创新型人才（一）柔性化发展方向企业销售组织的柔性化管理应用非强制的手段,通过鼓励、诱导以及感召的方式,调动销售人员的主观能动性,把企业规划机制转变成销售人员的自觉意识,把销售目标转变为销售人员的自发行为,进而最大限度从销售人员的内心调动其主动性、积极性和创造性。心理学家马斯洛提出了需求层次理论,把人的需求划分为了五个层次,即自我实现需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。以上五个层次的需求是有一定顺序的,一般从生理需求开始,到安全需求、社交需求、尊重需求,至自我实现需求结束,呈现金字塔型。而企业销售组织柔性化管理能够满足销售人员的自我实现需求与尊重需求,即较高层次的需求,如此就能够有效调动销售人员的积极性与创造性。所以,在新时代背景下,企业销售组织柔性化发展才是企业战略发展的重心。模块四知识拓展二、销售组织的发展方向（二）扁平化发展方向企业销售组织朝着扁平化方向发展,能够彻底打破以往的销售组织格局,切实减少组织管理层次,将原本庞大的组织团队压缩成高效的职能部门,进而构成一个体系紧凑、高效、横向且办事干练的销售组织。德鲁克以交响乐团为例,生动且形象地阐述了销售组织扁平化的特点。他认为,交响乐团的首席指挥家之所以能同诸多音乐家一同演奏,主要是因为整个交响乐团应用同一张乐谱。实际上,他们参照的乐谱为一个统一流程,各个音乐家拿到乐谱,会对乐谱进行识别,以此来确定自身职责与任务,确定自身要做的事。企业销售组织朝着扁平化方向发展,有助于激发与鼓励销售人员工作的积极性与创造性。另外,目标管理的施行,可以使销售人员对自身工作做出恰当决策,也对自身决策负责,增加销售组织内部人员,尤其是销售组织内部基层人员的主人翁意识与使命意识。企业销售组织的扁平化发展对提高管理效率具有积极作用。模块四知识拓展二、销售组织的发展方向（三）整合型发展方向整合营销组织有多种类型,如网络组织、跨职能队伍、学习型组织以及驱动市场组织。整合营销组织不仅突破了原本销售组织固定化模式,还打破了模式化的边界,企业销售组织的外部成员或是组织皆有可能因特定项目或是在某一特定时间变成组织内部成员,为了实现企业既定目标,同销售组织内部人员一同完成销售工作。企业销售组织朝着整合型方向发展会面临一些困境,其中最主要的困境便是急需大量应用创新型人才。当前企业在应用创新型人才资格审查与人才培养方面还存在以下几点误区:第一,在当前销售人员的任职资格审查方面,企业要求销售人员具备学识与学历即可,这是销售人员招聘过程中的主要误区。第二,我国高等院校在培养人才时,对于营销专业的学生采用的培养方式比较单一,无法满足销售组织整合发展要求。整合营销组织内部人员不但要具备较强的销售技巧,还要懂网络沟通、生产以及信息技术。这便要求销售经理在具备管理技能的前提下,具备较强的沟通能力和计算机操作能力。模块四知识拓展二、销售组织的发展方向（四）分权化发展方向在新时代背景下,企业销售组织向扁平化方向发展,有助于促进销售组织分权化。同时,受到现代社会发展的影响,传统销售组织的结构模式已经无法满足市场的需求。因此,企业销售组织的转变与发展是必然的。只有向分权化发展,才可以为企业带来更多的经济效益。模块四知识拓展二、销售组织的发展方向二维码：文本阅读：销售类企业组织结构模式改革的思考和筹谋二维码：文本阅读：5G时代运营商销售组织模式的探索模块一工作任务一、设计销售组织模块二

基础知识一、销售部门的演变二、销售部门的组织形式(一)区域结构型组织(二)职能结构型组织(三)产品结构型组织(四)顾客结构型组织本章小结模块三实战案例模块四知识拓展一、销售组织面临的挑战(一)销售组织的内部问题(二)销售组织的构建问题(三)欠缺大量应用创新型人才二、销售组织的发展方向(一)柔性化发展方向(二)扁平化发展方向(三)整合型发展方向(四)分权化发展方向项目二结束销售管理

第三版杜泉

主编中国人民大学出版社2014年3月第1版2024年6月第3版编者按：

本教材以销售管理岗位要求的职业能力为依据,以销售管理岗位的工作流程为顺序,以工作任务的形式展开教学内容,鼓励学生积极参与实践,做到理论和实践相结合。目录项目一

销售管理准备项目二

销售组织模式选择项目三

销售部门及人员的职责确定项目四

销售人员管理项目五

销售计划与预测项目六

客户管理项目七

信用管理项目八

销售渠道管理销售部门及人员的职责确定项目三模块三

实战案例模块一

工作任务模块四

知识拓展模块二

基础知识知识目标了解销售部门和销售经理的职责:(1)了解销售部门的作用和职能。(2)了解销售经理的责任、权限、管理职能和角色。能力目标能够进行工作分析:(1)能够开展部门职责、任务清单与岗位职责的确认工作。(2)能够撰写相应岗位的任职要求。素养目标具备认真负责的态度。项目三学习目标

任务内容根据设置的部门和岗位进行工作分析。任务要求(1)根据设置的销售组织,在综合分析销售目标的基础上,了解工作分析的概念与具体内容。(2)各销售部门进行工作分析,明确部门职责。(3)对各具体岗位进行工作分析,并撰写与岗位相匹配的任职要求。(4)在工作任务完成后,争取获得实际企业的相关文本以进行对比分析。进行工作分析模块一

工作任务模块二

基础知识销售部门是企业的龙头,是企业最直接的效益实现者,在企业中具有举足轻重的地位。销售是实现企业目标至关重要的一环,销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终也是以市场销售作为检验标准的。那么,销售部门是干什么的呢?销售经理应该做些什么工作?这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。销售是营销管理的重要组成部分,是连接企业与市场的桥梁。在如今的企业中,通常有两大职能部门:一为销售部门,二为市场部门。一、销售部门(一)销售部门的作用1销售部门直接与市场和消费者相联系,它可以为市场分析及定位提供依据。2销售部门可以通过一系列的销售活动配合营销策略组合。3通过销售成果检验营销规划,与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略和新的营销规划。模块二

基础知识销售是企业活动的中心,销售人员是企业“冲在最前线的战士”。在瞬息万变的市场上,销售是连接企业与消费者之间的纽带,不断地进行创造性的工作,为企业带来利润,并不断地满足消费者的各种需要。销售部门在企业整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。模块二

基础知识67(1)收集市场一线信息并进行市场调研工作；(2)向营销副总提报年度销售预测；(3)制订年度销售计划,进行目标分解,并执行实施；(4)管理、督导营销中心的正常运作；(5)设立、管理、监督区域分支机构；(6)销售网络的开拓与合理布局；(7)建立各级客户资料档案,保持与客户之间的双向沟通；(8)合理进行销售部预算控制；(9)研究和把握销售人员的需求,充分调动其积极性；(10)制订销售人员行动计划,并予以检查控制；(11)配合本系统内的相关部门做好推广促销活动；(12)预测渠道危机,呈报并处理；(13)检查渠道阻碍,呈报并处理；(14)按推广计划的要求陈列货物,张贴及发放宣传品；(二)销售部门的职能(15)按企业回款制度,催收或结算货款。模块二

基础知识

2对销售网络建设的合理性、健康性负责。3对确保经销商信誉负责。4对确保货款及时回笼负责。7对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。8对销售部预算开支的合理支配负责。9对销售部工作流程的正确执行负责。(一)销售经理的责任二、销售经理5对销售部指标制定和分解的合理性负责。10对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责。1对销售部工作目标的完成负责。6对销售部给企业造成的影响负责。11对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。模块二

基础知识(1)对销售部所属员工及各项业务工作有管理权；(2)对营销副总有报告权；(3)对筛选客户有建议权；(4)对重大促销活动有现场指挥权；(5)对直接下级岗位的调配有建议权和提名权；(6)对所属下级的工作有监督检查权；(7)对所属下级的工作争议有裁决权；(8)对直接下级有奖惩建议权；(9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；(10)对限额资金有支配权；(11)有代表企业同政府相关部门和有关社会团体联络的权限；(12)在一定范围内有客诉赔偿权；(13)在一定范围内有经销商授信额度权；(14)有退货处理权；(二)销售经理的权限(15)在一定范围内有销货折让权。模块二

基础知识计划是所有管理职能中最重要的职能之一。销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。为了保证销售业务的正常运作,销售经理需要对所有的销售人员进行领导。为落实计划和达到目标,销售经理要通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。条件销售经理作为销售部门的领导管理者,要注意发挥管理的四大基本职能:计划、组织、领导、控制。(三)销售经理的管理职能(三)销售经理的管理职能：计划(2)做好销售预测、制定销售目标。根据SWOT分析的结果,可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过,制定目标时要注意实施计划、资源配置、日程表等的安排,总之要具体、可衡量、切合实际,以便按时完成。(4)制订具体的行动计划。所有的销售方案,都要列出具体的行动计划,并定期加以检查。(1)环境与形势分析。SWOT分析是一种很好的方法,即全面分析企业及其竞争对手的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)与威胁(Threats)。(3)制定部门的目标体系。要实现愿景目标就必须制定部门的目标体系,每一个目标都顺利地实现了,销售目标也就实现了。模块二

基础知识制订销售计划,先要了解企业的总体战略计划及营销战略计划,因为如果没有战略目标,销售部门的工作也就没有方向或者有可能会偏离公司的战略方向。只有知道了战略目标是什么,才可能对工作做出计划,并率领整个部门沿着正确的方向前进。制定销售计划的主要步骤有：企业常见的

竞争优势1)成本优势。企业的生产制造或其他运营成本,相对于其他企业较低,就形成成本优势。成本低,公司的产品在定价上就有竞争力,这是一般企业追求的重要竞争优势之一。2)质量优势。一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级,如果质量好且被消费者认同,那么这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品,或在相同价格下,愿意多消费一些。3)品牌优势。品牌优势不是与生俱来的,通常企业都会做很多努力,如广告的投入、各项促销活动的推出,以及公益活动的参与。建立一个广受欢迎的品牌,是一件很困难的事,但在建立之后会成为最珍贵的优势。4)效率优势。也称生产力优势。生产效率或经营效率越高,其相对的成本越低,对竞争自然有好处。通常,企业员工精简且素质高往往能带来效率优势。5)规模优势。规模优势主要表现为市场规模大、营业额大及市场占有率高。企业市场占有率高且具有规模经济,就具有成本优势。即便这家企业的产品并不是那种具有规模经济的产品,如果市场占有率高,仍然十分有利。通常市场上的大品牌,在销售、促销、铺货上都享有很多便利。单单以登广告来说,登一次广告,摊销在每一个产品身上的广告费用就少,这也形成了一项成本优势,也是另一种形式的规模经济。6)技术优势。某些企业在市场上竞争,靠的不是成本与质量,而是拥有别人没有的技术,这种技术或许来自外国的授权,或许来自自己的研究和开发。有独到的技术,通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品,甚至还可能生产出成本最低或质量最高的产品,从而拥有成本优势和质量优势。7)员工优势。员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响企业产品或服务的效率。自觉性高的员工,可以减少企业的管理成本,认真负责又具有团队合作意识的员工,可以减少浪费,提高效率。模块二

基础知识统一指挥直线与参谋层次原则管理幅度专业化(三)销售经理的管理职能：组织销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时,销售组织结构的设计还影响运营的成本。因此,在影响企业的盈利能力的收入和成本两方面,销售组织结构都具有重要的作用。此外,销售组织结构设计还影响部门内人员之间的关系。尽管正确的销售组织结构不能保证销售的成功,但不正确的销售组织结构一定会阻碍成功。虽然各种组织是千差万别的,但任何一种运行顺利的组织结构,都有一定的共同特征。一般而言,组织结构的设计应遵循以下原则:(1)层次原则。从组织的低层向上,每一个层次上的每一个职位都是其上一层次的某个职位的下属。(2)统一指挥。一般而言,组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵型组织是一个例外,但矩阵型组织只在特定的环境下采用。(3)管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当进行控制。一般而言,销售经理的直接下属以3~6人为宜。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、销售经理的能力以及其他因素来确定。(4)直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能,而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作效率和避免组织中的工作人员陷入“文山会海”。(5)专业化。工作的设计应该避免重叠。当员工只从事某一项工作时,会更加熟练和有效率,这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出了四种工作细分的方法:目标、过程、客户类型和地理位置。模块二

基础知识

(三)销售经理的管理职能：领导、控制领

导为了保证销售业务的正常运作,销售经理需要对所有的销售人员进行领导,指导他们该做什么、如何做、为什么做和什么时候做。要想销售人员的行动取得理想的成效,销售经理就要设法让他们建立共识,赋予他们责任心和使命感,销售人员也应当确切地知道企业对他们的要求。因此,销售经理要确保销售人员了解企业的总体销售目标、必须做的具体工作和要求达到的标准。在指挥下属工作时,销售经理要能够领导下属沿着正确的方向前进,身先士卒,还要有亲和力,并且对下属要多褒少贬,以激励其做得更好。控

制为落实计划和达到目标,销售经理要时刻关注销售人员的发展动向和业务情况,并制定各种衡量标准,掌握情报回馈,通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时,销售经理应了解计划的执行情况,并在必要时做一些调整,包括对销售人员增加工作压力或进行制止,以防止销售人员做出愚蠢或危险的事来。良好的信誉与服务对企业来说至关重要,树立良好的企业形象要花很长时间,而毁掉良好形象只需几分钟。因此,要认真监督和控制产品及企业销售的整体服务质量。为此,销售经理要能做到全面了解企业状况、密切注意各个细节、定期评估绩效、判断员工表现,并注意重点管理等。主要有三个方面的角色：人际关系方面、信息方面、决策方面(四)销售经理的角色信息方面的角色：(1)信息接收者的角色。(2)信息传播者的角色。(3)发言人的角色。决策方面的角色：(1)变革者角色。(2)故障排除者角色。(3)资源分配者角色。模块二

基础知识人际关系方面的角色：(1)“头”的角色。(2)领导者角色。(3)联络者的角色。人际关系方面的角色（1）“头”的角色这是销售经理所担任的最基本也是最简单的角色。销售经理由于其权威,是一个部门的象征,必须履行许多作为“头”的职责。这些职责中有些是例行公事,有些带有鼓舞人心的性质,但全都涉及人际关系的各项活动,而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下,销售经理参与某活动是公司制度要求的,如签署部门的文件;在另一些情况下,销售经理的参与则是一种社会的需要,如主持某些仪式。(2)领导者角色销售经理作为一个部门的正式负责人,要负责对下属进行激励和引导,包括对下属的聘用、训练、评价、付酬、提升、表扬、干预乃至解雇。销售部的节奏通常是由销售经理来决定的,销售部的工作是否卓有成效取决于销售经理注入部门的力量和其个人的远见。销售经理的无能或疏忽往往会使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者,其角色的重要性体现在把部门成员的个人需求同部门目标结合起来,以促进各成员有效地工作。（3）联络者的角色联络者角色涉及的是销售经理同其领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有:参加外部的各种会议,参加各种社会活动和公共事务,与其他部门的经理互相访问或互通信息,同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式或非正式的交往等。扮演好联络者角色是销售经理的一项重要职责。销售经理通过联络者角色同外界联系,然后通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系,并获得这种联系所提供的好处和信息。(四)销售经理的角色模块二

基础知识1)内部业务的信息；2)外部事件的信息；3)分析报告；4)各种意见和倾向；5)压力。1、信息接收者的角色这是指销售经理把外部信息传播给自己所在的部门,把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种:1)有关事实的信息；2)有关价值标准的信息。2、信息传播者的角色发言人的角色要求销售经理把信息传播给两类人:第一类是其直接上级,第二类是企业之外的公众。扮演发言人的角色时,销售经理被视为一位专家。由于他的地位和信息,销售经理应该拥有关于其所处部门和行业的许多知识。这样,部门外的各种人就可以就销售部工作中的某些问题征求销售经理的意见。3、发言人的角色(四)销售经理的角色：信息方面的角色模块二

基础知识模块二

基础知识(3)资源分配者角色销售经理的资源分配者角色由以下三个部分组成:1)安排时间；2)安排工作；3)对重要决定的实施进行事先批准。(4)谈判者角色对于销售经理来说,谈判者的角色显然是最重要的角色之一。谈判既包括正式的商务谈判,也包括非程式化的谈判。(1)变革者角色销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动始于观察工作,寻找各种机会和问题。(2)故障排除者角色故障主要有以下两种类型:1)下属之间的冲突。这是由于争夺资源或专业重叠引起的冲突或个性之间的冲突。2)部门之间的冲突。这会导致资源的损失或有损失的危险。(四)销售经理的角色：决策方面的角色模块三

实战案例

X化工公司是生产和销售某种面材的,销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨这几件事:(1)该材料在生产线上加工时,对员工的技术要求较高,拉力太大或太小都会影响最终产品的质量,同时在调试的过程中也造成了材料的浪费;(2)售出的材料质量不稳定;(3)时有交货不准时的现象。面对这几种现象,谢经理组织了一次部门会议,征求各销售人员的意见。销售人员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的,最多只能把情况反映上去。销售人员张某认为应该直接与生产部、技术部和储运部联系,以取得相关部门的支持。其他几个销售人员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理,应该如何去做呢?

谢经理在仔细考虑之后,决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后,立即把营销副总经理郑先生找来,要他负责解决这些问题。郑副总看了报告后把谢经理找来,责备其为什么不向他报告,后又指示谢经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部等进行联系,得到如下答复:

储运部:“因为没有成品,生产跟不上,找生产部去。”

生产部:“原材料供应不及时,影响生产进度,找供应部去。”

供应部:“没有足够的资金,找财务部去。”

财务部:“因为销售部回款不力,应收账款占用大量资金。”

技术部:“可以为客户提供技术支持。”

质管部:“质量控制太严,更无法交货。”

问题绕了一圈,又回到谢经理这里,可谢经理也有话说:“就是因为这些问题,客户才不按期付款的呀!”

谢经理现在该怎么做呢?X化工公司销售部的责任模块三

实战案例问题：1.X化工公司销售部面临的问题的关键是什么?2.作为销售经理,应如何恪守职责?3.试指出谢经理下一步行动的方向。X化工公司销售部的责任模块四知识拓展人员销售是一种双向沟通的促销方式,也是销售人员的主要工作职责。人员销售不仅是推销商品,更重要的是帮助顾客解决问题,满足顾客的需求,它具有推销商品和满足需求的双重目的。企业销售部人员的工作职责不仅仅是销售商品,还包括寻找顾客、传递信息、提供服务、搜集情报和分配商品等多项职责。销售人员的工作职责销售商品。通过接近和面谈,与购买者达成交易,销售商品,是人员销售的中心任务。销售商品的过程分为准备接近、接近顾客和成交三个阶段。1寻找顾客。在销售过程中,销售人员只有确定了自己的销售对象,才能开展销售工作。销售人员不仅要与现有的顾客保持联系,更重要的是不断寻找新顾客,开拓新市场。因此,寻找准顾客是人员销售的首要任务。2传递信息。现代营销学认为:市场营销是买卖双方之间的信息循环。通过与现实的和潜在的顾客的联系,将所销售商品的性能、特点、价格等信息及所在企业的有关信息传递给顾客,以沟通买卖双方的关系,促进商品的销售,这是人员销售的重要任务。3模块四知识拓展人员销售是一种双向沟通的促销方式,也是销售人员的主要工作职责。人员销售不仅是推销商品,更重要的是帮助顾客解决问题,满足顾客的需求,它具有推销商品和满足需求的双重目的。企业销售部人员的工作职责不仅仅是销售商品,还包括寻找顾客、传递信息、提供服务、搜集情报和分配商品等多项职责。销售人员的工作职责提供服务。提供服务主要包括:(1)技术服务；(2)销售服务；(3)安装、维修服务；(4)信息服务。销售人员通过提供各种服务,与顾客建立深厚的感情,有利于进一步巩固现有市场,为开拓新市场打下良好基础。4搜集情报。销售人员不仅要将有关信息传递给顾客,而且要将顾客的需求、市场状况等方面的信息反馈给企业,这是企业情报的主要来源之一。销售人员在销售商品的同时,担负着市场调配和情报搜集的任务。5分配商品。在本企业商品出现供不应求的情况时,企业应从销售工作的长远效果考虑,尽量顾及顾客利益,合理分配商品。对一时得不到满足的顾客,也要认真做好安抚工作。6二维码：文本阅读：中小企业须赋予非销售岗位“销售”职责二维码：文本阅读：如何化解企业部门间职责冲突模块一工作任务一、进行工作分析模块二

基础知识一、销售部门(一)销售部门的作用(二)销售部门的职能二、销售经理(一)销售经理的责任(二)销售经理的权限(三)销售经理的管理职能(四)销售经理的角色本章小结模块三实战案例模块四知识拓展一、销售产品二、寻找顾客三、传递信息四、提供服务五、搜集情报六、分配产品项目三结束销售管理

第三版杜泉

主编中国人民大学出版社2014年3月第1版2024年6月第3版编者按：

本教材以销售管理岗位要求的职业能力为依据,以销售管理岗位的工作流程为顺序,以工作任务的形式展开教学内容,鼓励学生积极参与实践,做到理论和实践相结合。目录项目一

销售管理准备项目二

销售组织模式选择项目三

销售部门及人员的职责确定项目四

销售人员管理项目五

销售计划与预测项目六

客户管理项目七

信用管理项目八

销售渠道管理销售人员管理项目四模块三

实战案例模块一

工作任务模块四

知识拓展模块二

基础知识知识目标了解优秀销售人员的基本特征及销售薪酬的功能:(1)了解优秀销售人员需具备的品质。(2)了解优秀销售人员应具备的技能。(3)了解销售薪酬的含义和作用。(4)了解销售薪酬制度的类型和优缺点。能力目标能够开展招聘和选拔工作,并设计销售薪酬制度:(1)能够准确把握销售人员的需求数量。(2)能够运用不同的招聘方法。(3)能够采用正确的招聘流程。(4)能够开展对销售人员的培训工作。(5)能够遵循薪酬制度的设计原则设计销售薪酬制度。(6)能够开展销售人员业绩评估工作。素养目标具备正直的品质和务实的工作作风。项目四学习目标

任务内容根据组织需要开展销售人员的管理工作。任务要求(1)根据组织目标进行销售人员规模设计。(2)根据设计的销售工作岗位开展销售人员的招聘工作,设计招聘内容和招聘渠道。(3)设计招聘流程,设计笔试、面试试题与评分标准,开展销售人员的选聘工作。(4)设计销售人员薪酬制度,开展销售人员激励工作。(5)设计在岗销售人员的培训方案。(6)工作任务完成后与实际企业操作进行对比分析。开展销售人员管理模块一

工作任务模块二

基础知识1234(二)招聘销售人员的流程：1.招聘途径和发布招聘广告的媒体的选择；2.对应聘者的测试；3.对应聘者的面试；4.对应聘者的背景调查；5.对应聘者的体检。(一)销售人员招聘数目的确定方法：1.统计分析法；2.工作量法；3.边际利润法(四)销售人员的招聘标准：1.品德素质；2.能力素质；3.心理素质；4.知识素质(三)招聘销售人员的途径：1.企业内部晋升选拔；2.校园招聘；3.参加人才交流会；4.委托职业介绍所推荐；5.委托专业猎头公司寻找；6.发布招聘广告；7.到人才市场或人才交流中心寻找；8.通过人员推荐；9.委托行业协会帮忙寻找；10.通过业务接触寻找。一、销售人员的招聘模块二

基础知识(一)销售人员招聘数量