绩效考核方案(医药公司)

第一章总则

第一条考核目的

1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目

标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。

2、考核体系的建设还应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有

利达成公司战略的方向努力，只有员工有较高的绩效，公司才能稳定发展。

3、考核体系建设重要事公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只

要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。

第二条考核对象

本考核制度适用于所有在职员工分为：经理级别考核与一般员工考核、新员工考核。

第三条考核原则

1、公开的原则

考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则

用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、沟通的原则

考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核

者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。

4、实效时效性原则

绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考

核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。

5、公正性的原则

不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。

6、公平性的原则

不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准

第四条考核用途

本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、调薪、调动、辞退、发放年终奖的重要依

据。

第五条考核周期

1、新员工考核入职三个月方可列入正式考核范围，期间视为异动评价依据。

2、正式员工考核周期分为：月考核和季度考核及年终考核三种。

第六条考核关系

1.被考核者是指接受考核的对象，包括各部门经理和普通员工。

2.绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表

格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

3.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核

结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。

4.人事部负责监督各部门的绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定。

5.总经理是考核结果的最终审定者。

6.人事主管与部门主管负责绩效改进面谈工作。

第七条考核体系概况

「月考核薪资发放依据

（考核周期一季考核调薪依据

I年考核晋升依据（四个季度之和/4X90%+奖惩X

10%）

一部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）

考核对象

「一般员工考核（考核内容要与部门绩效联系）

V上级评价

考核方式

「自我评价（不作依据,作为上级对下级了解及调节系数

用）<Y

I总经理一►部门经理

考评体系考评关系

部门经理一般员工

<态度30%

能力20%

r指标类型<

\业务30%

I「部门经理考评］I管理20%

I所占比重同上附加额外加分（奖

惩）-<r

考核维度Y态度30%

1Y指标类型、能力20%

一般员工考评业务50%

所占比重同上附加额外加分（奖

惩）

第二章绩效管理流程

（一）目标设定阶段

A.每考核季度月末26-28日被考员工与上级直接主管根据公司重点战略目标和核心举

措，确定部门的目标和核心支持举措，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成

月度计划表，设定好权重及评分标准，季度末30或31由绩效考员提交成形方案交总

经理审批。

B.考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置

过程，承诺指标的完成。

C.在拟定计划时被考者必须设定做好以下事项：

①充分展开公司/部门目标，不可有偏差;

②分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。

（二）转入考核

A.考核目标设定后，由考核专员负责编写考核表

B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效专员讲解）

C.考核专员进行考核信息采集工作

D.人事经理与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。

（三）自评阶段

A.每月末由绩效专员组织各部门开展绩效会议，进行互相评批及自我批评工作，并由绩

效考核专员认真做好记录，备档。

（四）核定阶段

A.绩效考核专员对本月综合考虑考核表现，考评会议情况进行评分每月28日进行具体方

法见考核实施部门。

（五）汇总考核结果

A.每月29日绩效考核专员应将考评结果报于人事经理处核准批复，遇季度考评此工作应

提前

B.由人事经理编写本期各部门及人员考核报告报于总经理审批，便于下期目标设定

（六）考核结果应用

A.总经理审批后，将审批结果反馈于人事部，人事部依据总经理批复确定部分人员异

动，调薪工作见考核方案。

B.绩效考核专员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知财务、

相关部门）

（七）指标调整

在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由人力资源部

重新核定报总经理批准后，指标方可调整；

A.公司内、外部环境变化导致公司战略发展目标，经营管理计划需进行调整时；

B.出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成的；

C.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和

工作目标发生变化时。

（八）考评申述

在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满或自评成绩和得分成绩相

差10分以上有权在知道考评结果后1个工作日向人事部申述，员工申述时必须以书面或

OA进行申述，便于存档备案，人事部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者

进行讲解，防止考评差错。

（九）考评结果应用

A、得分调整办法：

因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，

应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由人事核准

后进行调整。

调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分

员工考评分=原始分X调整系数

B、结果应用：

①薪酬：月度考核结果决定薪金发放，季度考核决定薪金等级调整；

②晋升：年度考评等级在A以上的员工才有资格晋升，考核为D以下的部门负责人考虑

是否留用。对于C级人员考虑降职、降薪。

③培训：人事部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进

行针对性培训

④配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。

第三章绩效考核方案

第一条奖惩办法（逐渐修订补充）

A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度申报升职、记大功计5分、记功计3

分、嘉奖计1分等奖励，并计入考核记录。

1.对本公司业务上或技术上有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。

2.遇有特殊危机事故，冒险抢救，保全本公司重大利益或他人生命者。

3.对有危害本公司产业或设施的意图，能防患于未然，因而避免损害者。

4.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；

5.全年出满勤的；

6.对于主办业务有重大推展或改革绩效者；

7.执行临时紧急任务能依期限完成，表现优异者；

8.检举重大违规或损坏公司权益事项者；

B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职，记大过计5分，记过计3分、

通报计1分、降级等处罚，并计入考核记录。

1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。

2.遇特殊危机事变，危难逃避或救护失时，导致本公司或公众蒙受重大伤害者。

3.对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本公司遭受不必要的损害者。

4.觉察到对本公司的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而延误时机致公司遭受损害

者。

5.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角

争执影响工作的。

6.搬弄事非，茶中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。

7.未经批准擅自私用公车者。

8.拒绝主管进行工作检查者。

9.无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月已达3次（含）以

上者。

10.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。

11.工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。

12.挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。

13.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。

14.不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响公司利益

的。

15.无正当理由，未能完成交办事项的。

第二条考核办法

A、计算方法

奖金来源：

月度绩效奖金=绩效得分X权重X调整系数

季度绩效结果=月考核分数之和/3X90%+奖惩得分之和/3X10%

年度绩效结果=四个季度之和/4X90%+奖惩得分之和X10%

B、下列人员不得参与年度考核

1.复职未满半年者。

2.曾受留职查看处分者。

3.中途离职者。

不参加年度考核的人员，应写考勤及奖惩资料备查，需注明“不参加考核”字样及原因。

C、考核等级划分一一月度用（分数四舍五入）

等级SABCD

得分90分以上89-7069-5049-3029分以下

D.季度或年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核依下列规定增减其分数

1.记大功1次加5分；记功1次加3分；嘉奖1次加2分。

2.记打过1次减5分；记过1次减3分；通报1次减2分。

E.有下列情形之一者，其考核不得到S级。

1.曾受任何一种惩戒。

2.迟到或早退累计10次以上的：

3.请假超过限定天数的；

4.旷工两日以上者；

F.考核等级分配

S级占考核人数的5%,A级占考核人数的50%,B级占考核人数的30%,C级占考核人数

的10%,D级占考核人数的5%；

G.考核结果一一季度用

等级SABCD

次数32322

结果调薪2级调薪1级培训降薪1级降薪2级

H.考核结果一一年度用

等级SABCD

次数32322

结果晋升2级晋升1级培训降职2级辞退

第三条岗位等级表

支持管理类营销运营类

职位职位薪金决策管理

人力资源

等级级别标准类行政管理财务管理门店管理采购管理仓储管理质量管理

管理

A255000总经理

244500

B副总经理

234000

223600行政人事总监财务总监运营总监

C

213400

203200行政经理人事经理财务经理门店经理采购经理仓储经理质量经理

D

193000

182500

E172300行政主管人事主管主管会计门店主管采购主管仓储主管质量主管

162000

F151700行政助理人事助理会计助理门店督导采购助理仓储助理质检助理

141600/总经理

131500助理

121400

111300

101250

行政高级高级财务

91200人事高级高级采购高级库管质量高级

G81150专员/行会计/财

专员专员专员专员

71100政司机务出纳

61050见门店考

51000核方案

行政专员初级财务入库专员

4950内采员/

H3900/前台文人事专员会计/财/出库专质量专员

外采员

2850员/司机务出纳员

1800

A.职位等级A-H

职位等级分为8个等级，将对应公司岗位层次等级。

B.职位级别分25级

职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升

提供依据（薪资标准指基本工资不含其他福利）。

C.公司岗位分三大类

决策管理类、支持管理类、营销运营类

第四条各部门及岗位绩效考核附表

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绩效考核方案

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工

潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优

秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本

状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依

据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正

式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段

员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信

息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩

效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾

客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减

分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作

目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬

加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数

折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；

每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加

班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担

加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉

作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持

公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针

对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良

行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

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注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本

期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重

复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职

责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进

行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高

工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由

任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一

次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组

织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成

百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资

源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%,“临时工作任务执行情况”占

20%,“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主

办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行

评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分

或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主

动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行

民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司

声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否

支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1

分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试（10%）——针对专业技术人员或对专业知识要求比

较高的岗位。

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②日常工作的自我管理情况(10%)—如对员工每月(每周)的工作计划、目

标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是

否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工

自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)—针对大型活动或工作计划中的任务分

配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作

人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)—直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承

担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)—每月直接上级对部门和员工的工作

计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总

结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成

绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支

持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每

请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻

斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典

型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣

传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的

精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

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①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由

企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，

下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理

人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领

导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属

对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会

进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成

临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评

定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下

属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约

等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，

考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能

力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人

员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次

员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第

一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后

公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分

类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进

行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情

况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录

和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补

充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员

工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良

好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每

人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进

计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

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7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级

调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理

审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。

作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比

例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工

全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第

二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果

处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核

技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管

理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

I提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

I宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政

策；

I为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

I收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反

馈和改进建议。

I组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主

评议；

I监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

I针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并

根据领导批示进行执行；

I收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效

管理水平；

I整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每

一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

I设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目

标的标准要求；

I对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

I按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并

定期上交人力资源部；

I为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

I协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部

门对绩效考评等各方面的意见和建议。

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（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工

作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计

划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表

的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉

后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同

事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事

情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和

理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认

定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建

议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所

在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

I辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进

行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

I了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对

他工作的评价，知道上司对他的期望