绩效与薪酬管理知识点

第一章绩效及薪酬管理概述

第一节绩效管理概述

一，绩效的含义

•卜义初绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。在本课程中，我们主要探讨

忸是个人的绩效。

•（狭义）绩效的含义：

（1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结果的行为，表现及素养。

二，绩效评估的含义

・绩效评估：就是依据人力资源管理的须要，对员工的工作结果及其影响行为，表现和素养特征进行考量评

估的活动过程。

思索.

储快什么不喜爱绩效评估？

缪^由.

被评注者的顾虑：

评估者的顾虑：

根本缘由：错误地定位绩效管理

三，绩效管理的含义

•您或曾理就是管理者及员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成果效目标所需的知识，技能和实力，

并通过人员管理和人员开发使组织，团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。

------阿姆斯壮（MichaelArmstrong）

四，完善的绩效管理系统（图）

*1.制定绩效安排

•管理者及员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责，各项任务的轻重缓急，预期达到的工作效果,

衡量绩效的标准，员工的自主权限，可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。

•2.绩效诊断和辅导

•绩效诊断和辅导指管理者及员工共同分析引起绩效问题的缘由，扶植员工克服工作困难。

*3.评估绩效

•依据绩效安排拟定的指标和标准，采纳合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。

,4.绩效反馈

•绩效反馈指管理者及员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进

安排。

五，设计绩效管理系统的基本原则

•一样性（战略）

•明确性

•接受性（公允）

（1）结果公允

（2）程序公允

（3）交往公允

•正确性一一效度（某种方法评价绩效的精确性程度）

一缺失

—污染

•可行性一一信度（测量结果的一样性程度）

-评价者信度

-评价方法信度

六，绩效管理——过程和结果同样重要（图）

专题：员工为什么不依据指令行事？如何解决？（课堂探讨）

第二节薪酬管理概述

一，薪酬的实质

•Implication:Exchange

•其实质是一种公允的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务运用权后获得的报偿。

•在这个交换关系中，单位担当的是劳动或劳务的购买者的角色，员工担当的是劳动或劳务出卖者的角色，薪

酬是劳动或劳务的价格表现。

二，薪酬的定义

（-）薪酬的三种定义

1,薪酬（compensation）=酬劳（rewards）

・薪酬是员工因向其所在单位供应劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。

2,薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）+间接薪酬（indirect）

3,薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）

直接薪酬=基本薪酬（basiccompensation）+可变薪酬（variablecompensation）

・基本薪酬一一相对稳定，又称固定薪酬。

・可变薪酬一一及绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般及短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬

（一般及跨年度或多年度绩效目标相关联）。

（-）广义薪酬的构成

1,工资

2,奖金

3,净贴

4,福利

5,其它

三，薪酬管理的主要内容

（-）制定薪酬战略

（二）选择薪酬政策

（三）日常薪酬管理工作

四，薪酬管理的基本原则

公允性原则

合法性原则

及时性原则

经济性原则

动态性原则

激励性原则

关于“公允”原则:

（一）关于“公允”的概念理解

（1）公允的本质

（2）公允的前提

（3）公允的保障

（-）绩效管理中的“公允”

（1）结果公允

（2）程序公允

（3）交往公允

（三）薪酬管理中的“公允”

（1）外部公允性（外部竞争性）

（2）内部公允性（内部一样性）

（3）个体公允性（结果公允）

（4）过程公允性（程序公允）

第二章绩效安排

第一节绩效安排概述

一，绩效安排的涵义

由管理者及员工依据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。

绩效安排是绩效管理的起点。

从静态的角度看，绩效安排就是一个关于工作目标和标准的契约。

从动态的角度看，绩效安排就是管理者和员工共同探讨以确定员工评价期内应当完成什么工作和达到什么样

的绩效的过程。

1,绩效安排是关于工作目标和标准的契约

——在绩效期开始的时候，管理者和员工必需对员工工作的目标和标准达成一样的契约。

2,绩效安排是员工及管理者双向沟通的过程

3,制定绩效安排的前提是员工参及和承诺

——让员工参及绩效安排的制定，并且签订特别正规的个人绩效契约，事实上就是让员工感到自己对绩效安

排中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效安排。

二，绩效安排的内容

1,制定绩效目标（what）

——［工作内容，职责，效果等］

2,制定实现绩效目标的步骤（how）

•如何分阶段；

•拥有何权利，何权限；

•区分重要和次要工作；

•安排如何沟通；

•如何如何防止偏差；

•安排必要的培训和开发

三，绩效安排的主体

HRM专员

员工的直线管理者

员工本人

第二节制定绩效安排

制定绩效目标

（-）绩效目标的构成

绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效

绩效指标：对绩效维度的分解和细化

绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准

（-）绩效目标的类型

如按目标的性质可划分为定量目标，定性目标；

按目标达成的依次可划分为成果目标，手段目标；

按目标的层次可划分为总目标，次目标，个人目标。

按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。

（三）制定绩效目标的原则

S----specific特性

M---measurable可测量的；可预见的

A---attainable可获得的

R----relevant相关的

T----time-based时效性

（四）制定绩效目标时应当留意：

（1）不要混淆须要达到的目标和切实可行的目标。

一管理者可能面对来自上级或客户的压力。因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的实力及资源

的限制。由于员工没有最终的确定权，他们最终将面对这样的绩效目标。这种超越可能的目标会给员工带来

挫折感，从而削减努力工作的程度。

（2）必需使员工能够有机会参及到确定绩效目标的过程中

——再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。

（3）目标应当是动态的

—绩效目标是依据每个绩效周期的现状而确定的。因此，管理者应留意对目标进行及时的动态调整。

（五）确定绩效标准

——留意区分两类标准：基本标准及卓越标准

①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。

主要是用于推断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。

（六）绩效目标的设定程序

①企业制定经营重点，并以KPI或经营安排的形式发布；

②部门制定部门目标并将任务分解到员工；

③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作安排；

④员工及主管人员就工作安排进行沟通并达成一样，形成果效目标。

二，制定行动安排（绩效安排举例）

第三章绩效沟通及辅导

一，绩效管理实施中的误区及对策

误区1:对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应当时刻关注。

结论：过分关注细微环节会导致员工的“儿童”心态，过分依靠和退缩。绩效管理是一种目标管理，应当主

要关注目标的达成。

误区2：重要的是安排和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。

结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程须要持续的绩效沟通。

二，沟通在管理中的地位（图）

三，绩效沟通

绩效沟通一一管理者及员工在共同工作的过程中共享各类及绩效相关的信息的过程。

收集的绩效信息主要包括：

（1）工作目标和安排的完成状况。

（2）来自客户和其他人员的反馈。

（3）工作中特殊突出的主动表现。

（4）工作中特殊突出的消极表现。

四，绩效辅导

绩效辅导一一视察，记录和总结绩效；及时供应反馈；就问题及员工探讨供应建议。

五，绩效沟通制度

绩效沟通记录表（图）

每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要留意区分和选择。

事实上，管理者及员工的每一次沟通都可以是绩效沟通。

第四章绩效评估

一，绩效评估的作用

（―）对组织的作用

1,绩效改进。

2,员工激励。

3,人事调整。

4,培训开发。

5,薪酬调整。

（二）对管理者的作用

1,阐述对下属工作表现和绩效的期望。

2,了解下属对其职责及目标任务的看法。

3,了解下属对上司和组织的看法和建议。

4,探讨员工的培训开发需求及行动安排。

5,获得机会向下属说明薪酬和人事决策。

（三）对员工的作用

1,了解自己的职责目标和组织期望。

2,了解及自己有关的各项政策状况。

3,了解自己在公司的职业发展前程。

4,受到上司和组织的确定和激励。

5,获得机会向上司说明困难和误会。

二、绩效评估的内容

（-）业绩：指员工的工作效率及效果。

（二）实力：指员工从事工作的实力。

（三）看法：指员工对工作的投入感。

三，绩效评估的误区

1,系统的设计环节错误

（1）忽视绩效评估之前的打算工作。

（2）没有考虑该系统运用者的不同需求。

（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。

（4）没有选择合适，合格的评估执行者。

（5）忽视对绩效评估结果的有效运用。

2,评估环节的偏差

（1）首因效应。

（2）近因效应。

（3）光环效应。

（4）类己效应。

（5）定势误差。

（6）从众心理。

（7）趋中性误差。

（8）过宽或过严性错误。

（9）绩效评估中的政治学。

四，误区的避开措施

建立完善的绩效指标和标准体系

选择适当的评价时间

选择合适的评估主体

选择正确的评估方法

对评估主体进行培训

确保绩效评估的公正性

五，绩效评估周期的确定

确定周期主要受以下因素影响：

①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量

六，绩效评估的执行者

合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质，工作内容，工作要求和绩效标准，熟识被评估者的工作

表现和工作结果。

评估执行者应当尽可能客观，精确，公正。

绩效评估的参及者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。

（-）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估

七，绩效评估的方法（书）

（一）行为导向型主观考评方法

1,简单排列法

2,选择排列法

3,配对比较法

4,强制分布法

（二）行为导向型客观考评方法

1,关键事务法

2,行为视察量表法

3,行为锚定评分法

（三）结果导向型评价方法

1,目标管理法

2,直接指标法

3,书面描述法

选择绩效评价方法应考虑的因素

1、绩效评价的目标2,绩效评价的费用3,被评价对象

第五章绩效反馈

一，绩效反馈的原则

及时性

针对性

真实性

能动性

绩效反馈面谈

有许多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递，反馈，当面沟通等等。但绩效反馈面

谈是其中最直接也最有效的方法。

(-)绩效反馈面谈案例

(~)绩效反馈面谈的打算(书)

(1)拟订面谈的安排。

(2)打算足够的资料。

(3)选择恰当的时间。

(4)选择恰当的场所。

(三)绩效反馈而谈的实施留意

(1)建立融洽的气氛

(2)清晰地阐明目的

(3)谈话对事不对人

(4)指向详细的行为

(5)保持双向的沟通(“听”及“说”)

(6)优点及缺点并重

(7)区分不同的对象

(8)着眼于将来绩效

(四)绩效反馈面谈的评估(角色扮演)

补充：绩效评价指标的确立

绩效评价指标设计的基本步骤

+(1)工作分析

+(2)工作流程分析

/(3)绩效特征分析

个(4)理论分析

+(5)要素调查，确定指标

十(6)修订

二，绩效指标设计方法

+1.绩效指标图Z5法

+2.问卷调查法

+3.工作分析法

+4.阅历总结法

绩效指标图示法

个将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析探讨，确定需评价的绩效指标。

十一般将某一类人员的绩效指标按须要评价程度分档，然后依据少而精的原则进行选取。

*例如:推销员的绩效评价指标的制定(如图)

问卷调查法

多开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以依据自己的意愿自由回答。

个封闭式问卷分为是非，选择，排列法，计分法四种。是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出

“是"或者"否"的回答。

三，绩效评价指标的量化

+绩效评价指标的权重

夺绩效评价指标的赋值

*绩效评价指标的权重

确定指标权重的原则：

+战略目标和经营重点为导向的原则

个拾遗补缺的原则

+系统化原则

+评价者的主观意图及客观状况相结合原则

绩效评价指标的赋值

个赋值是依据确定的标准，依据指标之间的差异程度，给每个指标赐予确定的分数。赋值的方法有多种

形式：

（1）标准赋值。设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法。有递减赋值

和加减赋值；

（2）等级赋值。依据达到指标标准的程度分若干个等级，并按给每个等级打分的方法。有实质赋值及等矩赋值,

弹性赋值及刚性赋值等形式；

（3）常规赋值。依据事先的约定，给每个评价指标赋值的方法。

四，绩效评价指标标准的确定

+绩效指标及指标权重确定以后，就要确定评价标准了。

+指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标进行标准设定。在设定标准的时候，首先要确定基准

值，假如我们的评价体制是五层次的话，则处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常状况

下多数人员都可以达到的水平。

定量的指标一般有两种制定评价标准的方法。

多（1）加减分法

多采纳加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时激励员工在确

定范围内做出更多贡献的状况。（如图）

十（2）规定范围法

+经过数据分析和测算后，评价双方依据就标准达成的范围约定来进行评价。（如图）

定性指标通常对指标的达成状况赐予尽可能详尽的描述，然后以评评价表的形式加以明确。（如图）

第六章薪酬设计

一、薪酬设计的基本流程（图）

（-）（二）略

（三）职位评价

职位评价方法（书）

简单排序法

优点：简单/快速/成本低

缺点：职务多时麻烦/排序基础不明

适用：规模小，结构简单，职务种类少

岗位分类法（套级法）

优点：简便易行/削减主观

缺点：分级标准不完善/难于精确评比

适用：小型，结构简单

要素比较法（图表）

优点：较系统完善/牢靠性较高/主观性小

缺点：成本高/运用难度大/员工不易理解

要素计点法（评分法）（图表）

优点：使不同职务不同级别间具有可比性

缺点：过于规范一可能会趋于官僚化

适用：广泛适用于大中小各类企业

海氏工作评价系统（图表）

优点：精确合理/有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题

缺点：特别困难/成本很高

运用：适用广泛

（四）市场薪酬调查（paysurve）

•What

•Why

,Where

,How

Whatispaysurveys

Thesystematicprocessofcollectingandmakingjudgmentsaboutthecompensationpaidbyother

employers.

Whydoweneedtoconductpaysurveys?

Haveabetterviewofthecompany;spositioninthecompensationmarket

Developinganadequateandacceptablepaystructure

Recognizingpaytrendsinthemarketandwhatotheremployerspayforsimilarwork

可比市场

同地区

同行业

同地区同行业

同目标市场

Surveymethodology方法论—majorstagesforsurvey

Scope参数范围，地域

Jobmatching工作匹配度

Completionofquestionnaires问卷完成度

Datavetting&clarification数据核对并说明

Dataanalysis数据分析

Report报告

（五）薪酬结构设计

工资结构线一一将企业内各个职务的相对价值及其对应的实际工资之间的关系用两维的直角坐标系表现。

工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的（图）。

理论上讲，工作的相对价值及实付工资之间是一种线性的直线关系。两者之间应当成正比关系。（图）

现实上看，工资结构线往往会被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。（图）

由以上分析可以看出，工资结构设计是企业薪酬政策及管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业

的薪酬体系，使每一工作的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公允性。

工资结构设计除了考虑企业的内在公允性外，还须要考虑其外在的公允性，依据市场状况调整企业工资结构。

（图）

企业结合自己的管理价值观，竞争策略，付酬实力，盈亏状况等因素，便可对已有工资结构线酌情调整。

经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公允性等因素。

（六）设定薪酬等级和标准

1,建立薪酬等级（图）。

工资分级一一将依据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级。尽管它们的相对价值并不完

全相等，同一等级中的职务却付给相同的工资，不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，所以实践中是

切实可行的。

2,建立薪酬幅度（图）。

薪酬幅度一一每个工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。其下限为等级起薪点，上限为等级

顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而呈累积式的扩大。

（七）薪酬方案的实施，修正和调整

1,预演式的实施

2,随时间而调整

3、做好薪酬沟通

薪酬沟通的目标

•确保员工完全理解新体系

•改变员工对原体系的习惯

•激励员工在新体系下努力

二，薪酬设计主体

1,老板

2,专家

3,员工

老板

狭义及广义的老板

-老板拍板确定薪酬的合法性及非“合法”性

专家

专家薪酬设计的广泛适用性

-专家薪酬设计的包涵性

-专家设计薪酬方案的基本流程

员工

民主确定方式下员工对薪酬的影响

谈判薪酬制度中员工对薪酬的影响

员工薪酬满足度测评制度下员工对薪酬的影响

小结

薪酬设计不同主体选择的模糊性

三，薪酬设计的工作定位

1,SB公司总裁的定位（张三，李四，王五，赵六等个体薪酬的确定）

SB公司总裁定位的合理性

SB公司总裁的定位误区

2,较高境界的定位（薪酬体系设计）

薪酬体系：组织内同时并存的全部员工薪酬形成的薪酬结构

3,更高境界的定位（薪酬机制设计）

薪酬机制：薪酬制度具有的激励员工实现企业工作目标的功能

第七章薪酬体系

一、薪酬体系的描述

1、函数方式

P=f（职位，管理半径，管理幅度，工龄，学历，竞争性企业的薪酬水平，物价水平,特定员工的稀

缺程度……）

企业薪酬函数差异的三个方面（自变量不同；自变量对函数的影响力不同）

自变量在不同区域的参数选择不同导致的薪酬策略性差异

薪酬差异的客观及主观缘由

2、几何方式

未考虑资格薪酬的阶梯式薪酬曲线（见图）

考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬曲线（见图）

集团性企业的一组阶梯式薪酬曲线（见图）

考虑资格薪酬差异的阶梯式薪酬带（见图）

考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬带（见图）

同一企业同时并存的一组薪酬带（见图）

3、表格方式

某公司基本薪酬标准薪酬表（见图）

某公司部分员工考绩薪酬表（见图）

某集团部分子公司总经理某月的月薪（见图）

某企业薪点制薪酬表（见图）

小结

函数方式的优点及欠缺（简洁；更易于发觉问题；不具有操作性）

几何方式的优点及欠缺（简洁；可以更清晰地表述存在的问题；不具有操作性）

表格方式的优点及欠缺（有操作性；不易于发觉问题；难以清晰表示存在的问题）

二、不同基准的薪酬体系

1、职务薪酬体系（基于职务的薪酬体系）：以职务划分为基础建立的薪酬体系。

SB公司的职务薪酬体系（以月薪为例）

（1）最传统及最流行的薪酬体系

说其最传统，是这种薪酬体系相对说来最为源远流长

说其最流行，是迄今为止，以此为基本特征的薪酬体系还是被广泛采纳

（2）职务薪酬体系的基本假定

基本假定：员工的相对工作价值的划分及员工的职务划分具有高度的一样性

基本假定的合理性

基本假定的例外状况

（3）职务薪酬体系薪酬设计的工作重点：评价不同职务员工的相对工作价值

（4）职务薪酬体系失效的基本表现：员工职务差异及员工相对工作价值差异的一样性是“例外”，而且，依

据员工的职务划分设计薪酬制度，对单位的工作绩效会有特别明显的负面影响。此时，选择非职务的薪酬制

度成为薪酬设计的理性选择。

2、绩效薪酬体系（基于绩效的薪酬体系）：以员工实际工作绩效为基础建立的薪酬体系。

AM公司的绩效薪酬体系（见图）

（1）绩效薪酬体系的优点

按劳动的物化形态或实现形态安排

企业薪酬支付的风险接近于零

（2）绩效薪酬制度的欠缺

高素养员工聘请困难

管理等岗位不相宜选用绩效薪酬制度

不符合政府最低工资制度要求

3、技能薪酬体系（基于技能的薪酬体系）：以技能划分为基础建立的薪酬体系。

A探讨所的技能薪酬体系（以月薪为例）

（1）技能薪酬体系的优点

激励员工提升自己的技能

当作为职务薪酬体系的补充时，可以为员工发展供应更多的机遇

（2）技能薪酬制度的欠缺

管理等岗位不相宜选用绩效薪酬制度

对高技能职位的员工激励力可能不足

4、市场薪酬体系（基于市场的薪酬体系）：以竞争性企业的薪酬水平为参照系建立的薪酬体系。

（1）市场薪酬体系的优点

有利于吸引高素养员工

有利于留驻高素养员工

（2）市场薪酬制度可能的误区

未照应到行业的竞争性

未照应到恰当的市场半径

小结

除前述薪酬体系外，还有基于年功的薪酬体系，基于资格的薪酬体系等

同一企业有时会同时选择若干薪酬体系，从而形成综合性的薪酬体系。例如，同时选择职务薪酬体系，技能

薪酬体系

企业也可能是上述薪酬体系有机融合形成职务薪酬为基本特征的薪酬体系

第八章基于绩效的薪酬激励

激励理论（略）

・马斯洛须要层次论

•赫兹伯格的双因素理论

•弗鲁姆的期望理论

・亚当斯的公允理论

•斯金纳的强化理论

•洛克的目标设置理论

激励理论在绩效薪酬管理中的应用

马斯洛须要层次论

・基本工资应足以满足个人基本生活须要

・单纯风险酬劳项目因限制员工满足低层次的实力而不具有激励力

赫兹伯格的双因素理论

・基本工资用以满足个人的保健须要，但其本身不能激励绩效

•通过超出满足基本须要部分的酬劳来激励绩效

弗鲁姆的期望理论

•工作任务和责任应被明确定义

•让员工清晰努力工作能够提高工作绩效

•个人绩效及组织酬劳是亲密联系的

•基于绩效的薪酬必需足够大以被视为酬劳的一部分，能够满足个人的须要

亚当斯的公允理论

・绩效及薪酬管理中的公允具有多重含义

•绩效的投入及期望的产出应被明确定义

・绩效增长必需及相应的薪酬增长相匹配

斯金纳的强化理论

・酬劳强化（激励或维持）绩效

•行为被强化后，酬劳应直接跟随其后，否则被嘉奖行为会被放弃

•限制酬劳支付是抑制不须要行为的一种方法

洛克的目标设置理论

•目标是员工比较绩效的反馈标准

•绩效目标应具有挑战性和明确性

•挑战性绩效目标对员工绩效的影响更具强度

•嘉奖酬劳必需及期望绩效目标紧密联系

•基于绩效的薪酬必需紧跟绩效（及时）

•嘉奖酬劳的数量应及绩效目标的难度相匹配

・基于绩效的薪酬视重要的绩效目标实现而定

•及有价值的酬劳联系在一起的绩效目标才具有激励性

薪酬激励安排

•个人薪酬激励

•团队薪酬激励（略）

个人薪酬激励

（-）生产工人的薪酬激励

（-）销售人员的薪酬激励

（三）专业技术人员的薪酬激励

（四）基层管理人员的薪酬激励

（五）中高层管理人员的薪酬激励

（-）生产工人的薪酬激励

计件工资制

计时工资制

计件工资-----是依据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者

酬劳的一种工资形式。

计件工资的主要计算公式：工资数额=计件单价X合格产品数量

我国计件工资的详细形式

(1)直接无限计件工资制

(2)直接有限计件工资制

(3)累进计件工资制

(4)超额计件工资制

(5)按质分等计件工资制

(6)包工工资制

(7)间接计件工资制

(8)最终产品计件工资制

计件工资制的优缺点

优点：便于计算/易于理解/计量公允/直接激励

缺陷：易导致片面追求数量/可能成为变相延长劳动时间和降低工资的手段

计时工资-----依据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资并支付给员工劳动酬劳的形式

计时工资的主要计算公式：计时工资=工资标准X实际工作时间

我国计时工资的详细形式

(1)月工资制

(2)日工资制

(3)小时工资制

计时工资制的优缺点

优点：能激励提高业务技术水平和出勤率/计算简单/便于理解/适应性强

缺点：难以精确反映实际劳动数量及质量

(-)销售人员的薪酬激励

直接薪资制

直接薪资制-----指的是对销售人员实行的固定的工资制度，而不管当期销售完成及否。

直接薪资制的基本模式：个人收入水平=固定工资

直接薪资制的优缺点

优点：易于管理/增加其平安感和忠诚度

缺陷：“大锅饭”/评估困难/不利于竞争机制

纯佣金模式

纯佣金模式-----销售人员的工资收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定的，销售人员的收

入是完全变动成的。

纯佣金模式的基本模式：个人收入=销售额(或毛利，利润)X提成率

纯佣金安排的优缺点

优点：透亮度高/充分激励/风险转移

缺点：目标过于单一/减弱了的稳定性和企业凝合力

总额分解模式

3面分解模式-----是指事先确定销售部门人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占

销售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入的模式。

总额分解模式的基本模式：

个人工资=销售部门工资总额X(个人月销售额+销售部门总销售额)

销售部门工资总额=单人核定工资X人数

总额分解模式的优缺点

优点:成本固定/管理简单/易于操作/激励竞争

缺陷：简单引发内部冲突

复合安排

薪金佣金模式

薪金佣金模式-----销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。不管是否完成定额，均可得到基本薪

金；超过部分则按比例提成。

薪金佣金模式的基本模式：

个人收入=基本薪金+（当期销售额定一销售定额）X提成率

薪金佣金奖金模式

薪金佣金奖金模式-----销售人员的收入由薪金，佣金，奖金三部分组合而成。不论是否完成定额，都获

得基本薪金；个人超额部分按比例提取佣金；销售部门超额完成定额的奖金总额按比例分给每一个销售员。

薪金佣金奖金模式的基本模式：

个人收入=基本薪金+（当期销售额一销售定额）X提成率+部门奖总额X个人提奖系数

部门奖总额=（销售部门当期整体销售额一整体销售定额）X提奖率

个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额

（三）专业技术人员的薪