人力资源管理教育训练讲师手册模板

视觉系统训练一个成功教育训练讲师特质教育训练讲师十大守则：未经证实资讯和知识不得传授。勿以主观或以偏盖全概念对待学员和周围人事物。尊重讲师职业道德，不卖弄学问和权威。尊重学员，不得以个人喜好亲近或疏远学员。认真负责、耐心付出、用心观察、平易近人、学习、幽默。百分之百付出，不得保留。不要随便批评学员和其它学者。这是爱心事业，不是自我展现。怀着满腔热沉和爱，去拥抱您工作和学员。危机处理。自我介绍GAME心得：MATCHGAME火柴棒游戏心得；视觉系统训练成功教育训练讲师静态肢体语言静态肢体语言：包含单一身体部位或静止身体动作、举止、表情和行为。脸部静态肢体语言：一、喜、怒、哀、乐等情绪改变脸部肢体语言。二、痛、痒、吻、咬等接触性脸部肢体语言。三、望、抬头、是、不是、点头、摇头等叙述性脸部肢体语言。手部静态肢体语言：一、1、2、3、4等数字式手部肢体语言。二、上下、左右、请等指示性手部肢体语言。三、第一、倒数、是、不是、快速等叙述性手部肢体语言。四、拥抱、绑、握、烫手、温暖等身体接触或感觉手部肢体语言。脚部静态肢体语言：一、等、焦虑、无聊、快慢、轻快、沉重等叙述性身体肢体语言。二、走、跑、跳、踢、跌到、袢倒等脚部接触或感觉身体肢体语言。4、身体静态肢体语言：怀孕、大肚、歧视（屁股朝向人）等叙述性脚部肢体语言。弯腰、后仰、蹲、扭等身体接触或感觉脚部肢体语言。心得：比手画脚GAME心得：视觉系统训练成功教育训练讲师动态肢体语言动态肢体语言：包含多个身体部位或动态连续身体动作、举止、表情和行为。动态肢体语言包含以下三种：1情绪型动态肢体语言：因为种种情绪原因如激动、愤怒等引发连续性情绪改变肢体语言，比如说打架、晕倒、气急败坏等具延伸性叫情绪型动态肢体语言。2、接触性动态肢体语言：因为种种必需身体接触原所以产生连续性动态肢体语言，如握手拥抱、拥抱接吻、牵扯推拉、依偎等叫接触性动态肢体语言。3、叙述性动态肢体语言：叙述事物进展和延伸而产生连续性动态肢体语言，如赶飞机眼睁睁地看着飞机飞走，喝醉酒后所发生一连串后续动态肢体语言。心得：哑吧和女强盗GAME心得：听觉系统训练教育训练内容编写训练实施教育训练内容注意事项：实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。目标。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。对象。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。时间。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人数。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。专业。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。成本预算。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。环境原因。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。背景。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。文化程度。实施教育训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。教材和工具。心得：怎样编写教育训练（或活动、研习会）内容注意事项：编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。趣味。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。互动和交流。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。静态和动态兼序。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。专业但生活化。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。实用性个案举例。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。小说和和笑话润滑剂。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。丰富并完整性。编写教育训练内容首重。。。。。。。。。。。。。。搜集资讯。心得：听觉系统训练教育训练语言表示和使用方法教育训练语言表示和使用方法注意事项：表示方法注意事项。。。。。。声音抑扬顿错。表示方法注意事项。。。。。。谦虚、诚恳、谨慎措词。表示方法注意事项。。。。。。切忌批评、讽刺、斥责和强辩。表示方法注意事项。。。。。。专业、肯定措词。表示方法注意事项。。。。。。肢体语言扩张性。表示方法注意事项。。。。。。常说“请、对不起、抱歉、很好继续”。表示方法注意事项。。。。。。多激励和支持（掌声）。心得：赞美和回馈GAME心得：听觉系统训练成功者教育训练讲师突发事件处理教育训练讲师突发事件处理注意事项：突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。生理身体不适。突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。学员情绪不好（不高昂）。突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。有学员埋怨或骚扰。突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。忘记上课内容接不下去。突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。回复不出学员问题。突发事件处理注意事项。。。。。。。。。。。学员上课守则申明。心得:学员和老师同理心应用GAME心得：敏感度训练教育训练讲师现场沟通秘诀何谓沟通：你一句，我一句，以不打断对方说话为标准，是沟通基础标准；聆听是达成沟通最关键成功原因。聆听注意事项：我说、我认为、或说、你说是不是、你认为呢？某某人说、我听说、有些人说？时间、地点、数字、颜色、人物、资料等。小说、比方、假如、假设？可否？我们以前“全部”？是吗？能够吗？莫非非？一定要如此吗？同理心应用。心得：敏感度训练教育训练讲师现场交流秘诀交流是在相互二者之间相互提供资讯达成促进、了解对方意思，进而完成共识。交流可分为单项交流和双向交流。单项交流：是指只须对方回复，无须提出质询。双向交流：是指除了能够回复对方，亦可提出质询。交流GAME心得：敏感度训练教育训练讲师现场咨询秘诀咨询是指对方有所不解或请求帮忙所提供资讯一个服务。咨询服务应用必需利用聆听技巧，找出对方需求，再进行交流和沟通一个服务，而且是主动性服务，努力争取完整和条理性。注意事项：礼貌、谦虚、勿提出批评和质疑。同理心应用。等对方完全说完闭后，才提出回复。不了解多问，问清楚后才回复问题。最终要礼貌性“感谢对方提出咨询”。咨询心得：讲师实际演练教育训练讲师实习讲师实习心得：教育训练讲师参考讲义培育人才之本教育训练计划和计划训练结束，人才走路！？教育训练以往常常被企业界所忽略，其关键原因乃是因为企业界挖角成风，自己不愿意培育人才，而在有需要时再向外挖角。本人常常看到部分企业经营者不愿花钱培养人才，认为把职员训练好以后，她们很快就会跳槽，何须再花冤枉钱。假如经营者皆如此现实，从业人员均如此短视，到头来，损失还是企业界全体。还好，多年来，此一现象已经有改善迹象，尤其是当经营环境日益艰困今日，企业界正处于转型关键时刻，需才孔急，更使得企业界体认到培养人才关键，纷纷加强教育训练及人才培育。其中，以大企业态度最为主动，甚至有家大企业仿照摩托罗拉企业成立学院式教育训练单位，来培育企业所需人才。教育训练是培育人才最根本、最有成效方法，但若推行不妥，欠缺妥善计划，便会使得教育训练效果大打折扣，甚至让经营者对教育训练失去信心、中途而废，那实在可惜。所以，怎样做好教育训练计划和计划是很关键课题。计划实施，达成目标教育训练在举行当初，受训人员无法参与生产，甚至还影响到企业营运。所以，假如举行教育训练而毫无所取得话，相信没有企业愿意办理。所以，举行教育训练时，要跟企业经营目标、发展策略及职员前途计划相配合，才能达成下面三个目标：使职员取得配合企业发展所需知识、技术及能力；使职员能取得担任未来职务时所需知识、技术及能力；培养职员健全人格、正确观念和理念，和对企业认同及团体精神。教育训练欲达成这些目标并非易事。假如没有事先做好完善计划、拟订适切训练计划和根本实施，则不易达成预期效果。现在中国企业部分做法通常中小企业比较忽略教育训练关键，所以较少有企业设有专员来负责教育训练一切事务，更遑论对教育训练做计划及计划。但大企业不一样，通常有专员或专责单位来负责教育训练计划、计划、实施及一切事务。通常比较常见下列多个情况：每十二个月均编有教育训练预算很多企业只编有年度教育训练预算。各单位可在所分配年度预算范围内自行安排所需之教育训练项目、实施方法、参与人员和人数，并经企业核可。每位干部也编有派外受训年度预算，自己可在预算范围内选择企业外教育训练，但需事先取得企业同意。这种做法因为没有经过计划，所开课程比较轻易有所偏颇。比如说，较会偏向于急需性，而没有考虑到计划性，比较偏向专业性，而忽略了管理能力提升，是段落式，而非长久且有计划。此种教育训练方法对人才培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉助教育训练达成人才培育，则需做长久计划才行。由人事部门统筹各单位教育训练有不少企业是由人事部门配合各单位需要来做年度教育训练计划。人事部门大约在十月左右对各部门做下年度教育训练需求调整，然后统筹进行全企业下年度教育训练计划。计划是依阶层别、机能（专业）别、能力别及组织共识四方面来进行。除了企业内教育训练之外，还编有派外受训、预算及出国考察学习等等。中国企业能做到此层次教育训练计划已是难能可贵了。但仍有不足之处：1、只做到年度计划而没有长计划，故无法和企业长久经营策略相配合；2、未能和职员升迁及工作轮调相配合。所以，需要加强长久计划，让教育训练跟企业经营策略和长久发展相结合。开始对各职级人员做教育训练计划中国有几家美商企业，均已在进行配合企业未来发展，而对各职人员计划出现在及未来所应接收教育训练，并做成教育训练表，说明各职级人员所应接收教育训练课程。每十二个月在十月左右对各部门做教育训练需求调整，再将调查结果和拟好教育训练表一并考虑，然后拟订出下年度教育训练表并实施之。举例来说，一位刚升上来经理，按要求需要在三年内接收领导统御、决议分析、问题分析和处理及目标管理等课程。则她可在三年内，配合自己业务情况及需要来决定每十二个月所要接收训练课程，但有时候需配合年度计划而略作调整。此种做法已可做到全方面性及计划性考量，但还不够理想。因为欠缺养成教育及配合工作轮调教育训练，仍需要深入加强。长程计划，不可或缺做好教育训练计划及计划是教育训练成功基石；教育训练计划是拟订年度计划及编制部分教育训练计划依据。欲做好教育训练计划，必需从下面多个方向去考量。和企业发展策略相配合教育训练目标不仅只要求职员做好眼前工作，还要为未来发展贮备人才、培训人才，所以教育训练一定要和企业经营策略、未来发展目标相配合。比如说，企业要往多角化方面发展，准备跨入新行业，则要在事前做好全方面性人才培训，切忌临时挖角。有不少企业在采取挖角以后，因为只有少数人有新行业经营管理能力，大多数人未经训练，往往会产生很多经营上问题。所以，在跨入新行业之前，应针对建厂、生产技术、产品品质、设备维修和行销策略等方面贮备人才、培训人才。所以，在建厂之前两三年就要做好培训人才教育训练计划，再依此实施。和人力计划相配合教育训练计划更需要和人力计划亲密配合。下面我们分几方面来探讨：和职员升迁配合职员进入企业以后会按部就班往上晋升，以男性职员来说，不管是高中或大专毕业，大约在二十二岁左右进入企业，由基层做起，然后基层干部、中坚干部等等，一路往上爬升。企业应配合职员升迁来做好教育训练计划，图一所表示。在此教育训练计划中，尤其重视养成教育，以事前教育方法来培训较高等级人才。比如说，针对准备升到股长基层干部，安排干部进修课程，以培养她们更多管理能力，使她们一旦升到股长时能够胜任；管理能力应和专业素质皆重。在管理能力方面教育训练计划22岁25岁30岁35岁40岁45岁图一：配合晋升之管理级教育训练计划22岁25岁30岁35岁40岁45岁图一：配合晋升之管理级教育训练计划决议阶层经营干部决议阶层经营干部中层干部基层干部新进人员教育干部养成教育管理人员基础教育干部进修教育管理人员专业教育经营干部养成教育经营管理专业教育决议经营进修教育新进人员教育干部养成教育管理人员基础教育干部进修教育管理人员专业教育经营干部养成教育经营管理专业教育决议经营进修教育在管理能力提升方面，亦是针对职级及所负职责不一样，而有不一样层次管理能力教育训练之计划。图二是各职级管理者所需之能力。图三设计关键是以卡滋教授之管理能力组成主张为依据。不一样管理能力有不一样培养方法，所以对于教育训练课程、训练方法及受训对象和训练时间等等，需做整体计划。在专业教育训练方面计划在专业教育训练方面也是要配合职级升迁及职责不一样来做计划。以品管工程师（QE）为例，以图四说明以下：在配合课程方面，关键着重于各层级之QE人员实施职务及处理问题能力和相关应用知识及技术，同时配合工作（职位）轮调实施而给相关课程教育训练。图四即使以品管工程师为例加以说明，但此模式适适用于各类专业人员，尤其是研发人员。通常，高级专业人员教育训练偏向高级专业讲座、研究发展和技术开发，中级专业人员课程为专业基础训练和实施，新进人员则偏于基础技术训练。统御领导力、洞察力、决议力、策划力、发明力企划力、领导力、事业能力、沟通力、协调力、判定力事业能力、领导力、沟通力、协调力、计划力、指导力图二各职级管理者所需含有之能力中坚干部中坚干部初级干部（管理人员）高级高级干部教育训练系统依据上面教育训练计划，我们能够综合起来成为教育训练系统，见图五。此教育训练系统可做为未来计划教育训练指导标准。高高职位低图三卡滋教授管理能力组成图概技人念术际理能能解力力概技人念术际理能能解力力力年度教育训练计划，包含广泛硕大繁重针对以上所谈教育训练计划，我们可归纳整理出各职级人员在管理职、专业别及管理能力诸方面，和配合企业未来发展所需培训计划各教育训练课程，然后排出优先次序，逐年实施。依此，可拟订“各职级人员教育训练表”，列出第十二个月、第二年等等教育训练课程、训练方法立即数、受训期间等。此教育训练表是企业排订年度教育训练计划及编订教育训练预算依据。各职级人员教育训练表编好以后，再以此依据来编订部分职员，尤其是管理干部及专业工程师教育训练表。列出已受过教育训练课程，本年度所应接收教育训练课程、时数及受训期，好让该职员能事先安排职务，接着也要列出未来两、三年所应接收教育训练之内容。此等工作很繁重，最好能够在做好人事管理电脑化以后再来进行。中QE高级QE初级QE新进QE中QE高级QE初级QE新进QE职级晋升职级晋升专业课程品质观念品质管理能力品管经营能力品质经营理念专业课程品质观念品质管理能力品管经营能力品质经营理念统计手法CWQC推进能务CWQC经营能力CWQC策划能力现场发问统计品管高等统计品管产品品质分析了解和实施工匠手法产品品质机能展开和设计品管圈活动精神教育界业务管理目标管理经营管理精神教育界业务管理目标管理经营管理自我启发教育目标管理成本经营专案管理人群关系数据管理高等生管研究发展安全卫生教育成本分析财务管理时间管理初等生管销售管理配合课程配合课程职别教育类别新进人员班、组长助理工程师课、股长副工程师经（副）理厂（副）长工程师总（副）经理、总工程师CWQC之经营CWQC之实施数据管理企经高级班企业经理人进修班计划实施进修班企业文化决议研修主管干部进修职前教育经营管理讲座管理基础进修班管CWQC之经营CWQC之实施数据管理企经高级班企业经理人进修班计划实施进修班企业文化决议研修主管干部进修职前教育经营管理讲座管理基础进修班理职教育其它专业教育基础技术训练专业基础训练高等专业讲座专案管理训练事务管理训练技术分析技术开发专业实施训练在职训练研究发展专其它专业教育基础技术训练专业基础训练高等专业讲座专案管理训练事务管理训练技术分析技术开发专业实施训练在职训练研究发展业教育沟通、协调能力人群关系洞察、决议能力计划、企划能力实施能力统御领导能力领导、指挥能力能沟通、协调能力人群关系洞察、决议能力计划、企划能力实施能力统御领导能力领导、指挥能力力教育生活艺术班高级电脑课程初级电脑课程管理新理论管理概论外语写作能力外语会话、阅读能力自生活艺术班高级电脑课程初级电脑课程管理新理论管理概论外语写作能力外语会话、阅读能力我提升教育图五教育训练系统分门别类，配合需求人事部门每十二个月十月左右，对各部门下年度教育训练需求做调查。各部门在拟订年度需求时应参考部门内各职员教育训练表。人事部门把搜集回来需求调查表再和“各职级人员教育训练表”及“部分职员教育训练表”做对照，然后拟订下年度教育训练计划，而此年度计划是依管理职、专业职、能力别及自我提升教育等分开来拟订。此年度教育训练计划如表一所表示。表一年度（管理职专业职能力别自我提升）教育训练计划表表一年度（管理职专业职能力别自我提升）教育训练计划表职等级课程名称立即数训练方法实施期间受训对象及人数预算总（副）经理（总工程师）品质经营现、理念（6H）……研讨会……7月份……总（副）经理（6人）……30000元……经（副）理、厂（副）长、工程师CWQC经营管理（12H）……讲课及计论……8月份……厂（副）长、品管经理（10人）……150000元……课、股长、副工程师试验计划法（20H0……讲课和个案研究……9月份……研发品管课股长（30人）……150000元……班、组长；助理工程师统计品管（12H）……讲课……10月份……现场班、组长（40人）……100000元……新进人员统计七大手法（6H）讲课……不不定时期……基层新进人员（50人）100000元……训练方法有讲课法、讨论法、个案研究法、模拟法、视听法等方法，不一而足。每一个教育训练全部有其适合训练方法，故需审慎选择，有时候能够数种方法一起使用。至于实施期间可找企业淡季，业务较不繁忙或企划时间相配合者。至于受训对象只列出受训者之职级及人数，至于具体受训人员名单在“部分教育训练计划”中列出。预算方面，应把总预算跟年度预算做比较，有所差异时，应做调整。部分教育训练计划，针对部分需求订定。拟订好年度教育训练计划以后，要经由总经理同意，再交由人事部门来实施。年度计划中各项部分教育训练均要在实施两个月前做好计划。表二为一件部分教育训练例示。在受训人数方面，关键是受到训练方法及场地大小限制。讲师尽可能以企业内干部为主，假如本身能力不足或欲引进新技术、新专业知识及新观念时，能够聘用外面顾问师或大学里有实务经验教授。课程内容要和训练目标相配合，各单元要排出上课次序，而日程表再依此次序来排出，在此不拟列出日程表。教育训练体系，有系统发展重视全体均衡发展教育训练从整体计划到年度计划，再到部分教育训练计划之间有很亲密关连性。这些计划和计划即使大部分是由人事部门来负责，但也要其它部门帮助配合，同时这些计划和计划也需要总经理或部门主管核可。所以，我们可提出教育训练体系图六所表示。表二部分教育训练计划表例示表二部分教育训练计划表例示部分教育训练计划表部分教育训练计划表课程名称：统计七大手法训练目标：了解传统统计七大手法方法和应用关键内容：直方图、柏拉图、查检表、鱼骨图、推移图、散布图、层别法训练方法：教授及实际演练训练时数：8小时讲师：林伯仲（品管课长）受训对象：品管课新进人员及现场班长受训人娄：20人日期：11月3日至4日地点：第一训练教室责任人：陈明和（品管组组长）预算：讲义费元/茶费1000元/材料费元/讲师费4000元/杂费元/累计14000元受训名单：陈东升、谢长寿……附注：1、教育训练日程表见附件；2、受训人员会部分通知。教育训练需持久且全方面，培育人才要计划且落实现在很多企业举行职员教育训练常常是心血来潮，想到才办。这种做法，极难收到教育训练真正效果，更甭谈人才培育了。做得比很好企业也只做到年度计划，极少有做到长久计划，所以使得人才培训无法具体有效。教育训练要达成培育人才目标，必需要持久、全方面、有计划、有计划实施才好。尤其是计划和计划是教育训练成功实施基础，但以往却被大多数企业所忽略，实属不妥。本文是笔者依据平日研究和构想，及参考几家大企业做法所写成。关键目标在于提供相关教育训练计划和计划实际做法、系统架构及体系给企业界做为参考。期盼教育训练计划和计划能受到企业界重视并付之实施，促成教育训练能够长久而有计划推行，以达成人才培育目标。人应终生不停学习怎样建立整体之人力发展体系人力资源、天然资源、资本累积和企业管理是推进现代经济生产基础要素。原料、设备、资金短缺，全部可于短期内设法处理，唯有些人力资源非经长久培育不可。二次大战后，西欧和日本很多地方遭受战火破坏，很多大企业和所属工厂全部被夷为平地，她们企业虽遭受空前变故，事业毁灭，但她们人才仍然存在，在废墟上她们依旧重建起更大更新工厂，那是一群打不倒斗士，只要还有些人在，便能够建立和实施良好制度，使企业永不衰败。企业兴衰，而人力素质除受限于个人先天遗传外，又受限于后天教育训练，先天遗传当然难以改善，但后天教育训练却可大幅改善。部门别阶段总经理人事部门部门（主管）厂长（经理）协调和咨商长久计划：*管理职：专业职；能力别；自我提升企业目标、经营策略、未来发展规协调和咨商长久计划：*管理职：专业职；能力别；自我提升企业目标、经营策略、未来发展划核准核准年度调查年度计划：*管理职、专业职、能力别、自我提升*年度总预算年核准核准年度调查年度计划：*管理职、专业职、能力别、自我提升*年度总预算度计划核准部分教育训练计划：*目标、内容、对象、讲师、日期、地点*预算个核准部分教育训练计划：*目标、内容、对象、讲师、日期、地点*预算别计划日程安排、聘用讲师、职务交待、食宿安排、训练之实施实日程安排、聘用讲师、职务交待、食宿安排、训练之实施施结果评定：*结果汇报*意见调查*检讨评结果评定：*结果汇报*意见调查*检讨估存档建存档档图六教育训练体系我们离开学校谋职就业后，展开另一段学习历程。从依靠她人、当她人助手开始；次而能照料自己，成为独立作业者；再者能指导、教导、影响她人，并为她人负起责任；最终则能行使权力，企划企业发展方针。此一发展过程在在需要企业人力发展制度配合。人是企业最大资产，但若不继续发展，不停“增值”，提升其“可用性”，则人又成为企业成长包袱，故欲使企业职员不仅“资深”且“优”，得靠人力发展和训练来维持职员成长。人力发展基础信念通常而言，人力发展工作内容可概分为四大项：1、发掘训练需求，并计划多种训练方法和各类训练课程；2、有系统安排职员工作历练，有计划扩大其工作经验；3、发掘具管理潜能职员，并有计划培育管理经营能力；4、发明并维持高生产力工作气候，提升工作效率和士气。在未具体说明其内容前，拟先条列个人对人力发展工作基础信念：——人是最关键资产。——设厂前，必需先开发人力资源。——人力发展是长久投资。——教育训练是一个费用，但缺乏训练则会增加成本。——训练必需以养成工作能力为标。——人应终生不停学习。——学习内容应较其现在工作内容广。——教育训练应以自我发展为关键。——教育训练是各级主管关键工作项目之一。人力发展组织在一个企业里面，负责推进人力发展工作单位不外有些人事处（含人力发展单位）、各个单位和人力发展单位。这三个单位职掌即共同确定、实施和追踪：人力发展方针人力发展制度训练纲领和计划年度训练预算。再按权责分工，分别推进上述三个单位之间关系能够图一来表示：人力发展工作多种做法一、发掘训练需求，并计划办理各项教育训练。常见方法以下：由人力发展委员会决定应办何种训练。依据工作考评，决定何人应受何种训练；藉测验来发掘个人能力不足之处，决定应加强之训练。经由工作分析界定每一职位人员应接收那些训练。经由组织人力分析，发掘应培养那一类人力，及举行那一个训练。藉训练需求调查确定应办何种训练（问题调查、课程调查……）。藉组织调查，测知应加强或改善事项，及办理之训练。藉自我申告、自我启发了解同仁需要那些训练。有系统扩大工作经验。常见方法以下：依据多能工训练标准轮调人员。由主管决定下一历练职位。由人事处公布出缺职位、候选资格，职员自行申调职位。实施制度化轮调。个人自我申报拟调往之职位。藉咨商人员之帮助，决定调往单位。藉组成工作小组，促进工作历练。发掘并培育具潜能之职员，常见方法以下：人力发展及训练委员会人力发展及训练委员会季训练计划各单位人力发展方针人事处季训练计划季训练计划各单位人力发展方针人事处季训练计划人力发展制度人力发展制度人力发展管理人力发展管理年度训练预算年度训练预算年度训练纲领年度训练纲领由主管推荐具管理潜能者。设定评选原因来核选具管理潜能者。藉人事调查来评选具管理潜能者藉心理测验来考选人才。藉实习或代理来遴选人才。由人评（委员）会来评选人才。藉考试来遴选管理人才。藉模拟评测来考选管理人才。发明高生产力工作气候。常见方法以下：各项人事制度配合，比如考验、升迁、奖罚等等。建立组织活力指标，利用组织发展手段来推进必需兴革。怎样建立企业之人力发展制度俗云：“太阳底下无新鲜事。”但多种旧事在不一样环境下作不同组合，也会开出各色各样绚丽花朵。架构企业人力发展制度亦是如此，于衡量企业内外在环境及条件后，自上述四种方法中选择适合本企业方法给予组合，即可产生四百万以上制度，但能否开花结果，得视此制度适合企业环境是否。图二为人力发展制度基础架构。图三是教育训练基础体系。图四是课程内容之架构。依据上述之体系和架构，深入计划所应签订之措施、作业程序及电脑资讯系统。这是颇为复杂问题，并不能给单纯答案。西元一七七六年亚当。史密斯（ADAMSMITH）出版“国富论”叙述国际自由贸易优越性，这项经济自由主义源自洛克（JOHNLOCKE）在“政府二论”所主张自由主义，亦即政府是经由被统治者同意而取得正当性，假如政府不能保障个人生命、自由和财产权，人民能够正当地改变她们政府。这股革命浪潮成功地促成美国独立革命，但却造成十八世纪迄十九世纪法国大革命及其动乱。进修：*中国/国外进修*全时/部份时间进修进修：*中国/国外进修*全时/部份时间进修*集中训练*在职训练*厂外训练*集中训练*在职训练*厂外训练自我启发：自我启发：*终生学习*工作外知能学习脑矿里主动开发：脑矿里主动开发：*提案制度*自主管理制度*组织活力调查各项人事制度配合：各项人事制度配合：*考绩制度*升迁制度*奖罚制度贮备人力制度*主管储训制度图二人力发展制度基础架构层级管理才能发展入校进修在职训练厂外派训语文训练技术专科学校进修大学院校进修工程硕士课程研究所选读学分企管硕士高阶主管研习专业人员新进人员基层人员四级主管三级主管二级主管一级主管经理人员技术专科学校进修大学院校进修工程硕士课程研究所选读学分企管硕士高阶主管研习专业人员新进人员基层人员四级主管三级主管二级主管一级主管经理人员*初任主管人员调训*久任主管人员调训*主管人才发掘培训各单位主办人事处主办*大学、研究机构、顾问企业*上级机构调训*语文测验制度*学费补助措施依据训练规范、人力发展手册研拟季训练计划*工作伦理讲习*通常常识研习*函授讲义*贮备人力训练*新进人员讲习图三教育训练基础体系层级课程关键经营理念经理阶层经营理念经营能力政治经济文化视野、见识国际化能力理念语言文化管理能力问题处理管理方法领导技巧专门知识职能别知能（人事、行销、机械……）基础知识和态度发明性思索基础管理技巧基础职务能力企业人态度经营管理能力高级主管经营管理能力中级主管专门技能基层主管专门技能基层人员保守主义和自由主义纠葛因为美国独立革命成功，间接促成法国人对于自由和进步殷切期望，不幸是全部欧洲国家中，自由主义信念和法国现实社会冲突得最厉害，法国当初是个相当反对创新国家，传统独占事业和既得利益者（譬如贵族和特权）妨碍了经济进步，政府和教会法规民禁令限制了社会阶层流动，所以下阶层被压制者起而推翻王朝，但因长久君王专制使得法国人民及其革命领袖，缺乏处理政府事务经验，再加上革命领袖间内部意见不和，使得法国大革命走上藉强制手段镇压异已暴力政治，社会所以动乱不安。一八一五年拿破仑“皇帝”败于滑铁卢，保守主义再度抬头，其关键影响人物为英国国会议员柏克（EDMUNDBURKE），柏克于一七九二年出版“法国大革命反思”，为保守主义思想奠定扎实根基。保守主义者认为：自由主义者固执于创新，却未注意可能附带社会成本，革新痛苦可能超出所带来愉快，而且人类永远不可能知道她们所必需知道一切事物，所以，不能对人类理性太过于高估和乐观。然而我们亦相信：任何制度是不停地更新和腐坏，所以，有时候不得不采取很手段以恢复生机，譬如一六八八年英国人为保护其自由权不受王朝暴政威胁，不得不放逐当初在位君王，因为没有暴力色彩，故世称“光荣革命”。组织管理就像历史缩影，有走上动乱革命，有走上光荣革命，有则独立成份企业。在企业竞争猛烈今天，保守民营企业极难逃脱关门命运，保守独占国营企业（如中油）亦极难逃脱被民众围堵抗议命运，怎样克服呢？颇为复杂，不能提供单纯答案，且听听“小史困扰”，可能会带给您部分灵感！小史是则毕业企管硕士，应征到一家中型食品企业工作，她对于她一个工作抱着期待心情，她期望能将她所学完全发挥，并分享她认为好点子给企业内其它同仁。然而，过不了多久，小史发觉似乎她人对她宝贵点，并没有爱好。又过了九个月，小史最终肯定地发觉，在企业内高升人全部是那些紧闭嘴巴，听从吩咐，而且表示忠心耿耿人。每次开会总是皆大欢喜，大家乱说虚诿一阵，不管训示人是怎样地言者谆谆，而每次开会总是在谈类似事情，甚至连议程项目全部完全相同。企业同仁似乎喜爱她们工作也爱她们企业，大部份人已在企业服务超出十五年，而且满意于现在工作方法直到退休。每当小史尝试提出问题，并提供部分新提议时，她上司总是抱着宽大笑容说：她们喜爱年轻人“热情”和新点子，她们会好好考虑这些提议。不过，小史从未再收到下文。小史向太太提及工作上困扰，她太太想要更确切地知道到底企业出了什么问题，这可难倒小史，因为极难把问题说清楚：企业同仁全部对小史很好，工作进行顺利，未来似乎也有保障和安全感，每件事全部恰恰“不错”，不过这也正是麻烦处。小史知道她想要更多挑战、更多刺激和更多讯息交换和分享。小史不得不认为她企业无法长久地和强而有力对手相抗衡，这些对手擅于观察市场动向，并生产吸引大众新产品，所以小史开始重新认真考虑她未来和她是否适合现在企业。小史企业若能针对其保守无发明力及对未来缺乏前瞻计划缺点，设计一套策略加以因应，将能获益良多。小史企业就像一位棒球队员已经变得“发福享乐”而逐步跑不动了，即使可临时获胜，但迟早会被有强烈企图心企业凌驾于前。很多情形会减损企业效率，若采取正确行动，能够有效管理这种缺乏想像力和发明力腐蚀原因。团体发展计划通常被设计来处理冲突、分裂、缺乏效率、不清楚指派或期望、领导等等问题，这些全部是部分需要去“修理”问题，不过部分企业情形，却不是这些未处理问题，而是企业内部产生“做一天和尚，敲一天钟”刻板气氛，为了改善这种情形，便须朝着刺激更多想像力和发明力方向进行努力。组织气氛诊疗假如下列情形发生，组织内部需要考虑设计团体发展计划，以激励想像力和发明力。相同人似乎年复十二个月地做着相同事情，即使有些情况已经改变。新进人员因组织气氛不具挑战性而纷纷离职。职员最引认为傲是她们对组织献身和忠诚。害怕或拒绝采取冒险行为或新尝试。按部就班人取得组织酬赏，开创新方法或新产品人极少取得激励。表一发明力量表1．我点子或意见，从未得到应有聆听。1234567我点子或意见，取得应有聆听2、我认为我上司对我点子没有爱好1234567我认为我上司对我点子很感爱好。3、我没有取得激励在工作上求创1234567我取得激励在工作上求创新。4、在我工作上创新改善，未取得奖酬。1234567在我工作上创新改善，可取得奖酬。5、不激励部属之间产生不一样意见。1234567激励部属之间产生不一样意见。6、我很不情愿地告诉上司相关我过失。1234567我很自在地告诉上司相关我过失。7、我未被给予足够责任去做好我工作。1234567我被给予足够责任责任去做好我工作8、假如想在组织里成功，必需和上司有“关系”1234567组织中不流行人情主义。9、我比较喜爱做组织中别工作。1234567我在这个组织工作中，能做得最好工作10、她们严密地监视我工作。1234567她们信任我，不严密地监视我工作。11、她们不让我在组织内尝试其它工作。1234567我能够在组织内，尝试其它工作，12、对于混乱和脱序等情形无法自在地管理。1234567对于混乱和脱序等情形，能够自在地管理。13、工作上卓越标准很低。1234567工作上卓越标准很高。14、我上司不乐于接纳相关怎样改善工作提议。1234567我上司乐于接纳怎样改善工作提议，15、我上司评断自己工作表现之标准很低。1234567我上司评断自己工作表现之标准很高。16、没有些人要提出怎样服务用户提议。1234567管理部门想请我们提出服务用户提议。17、我上司并不热心关切我们工作。1234567我上司热心关切我们工作。18、错误使自己惹上麻烦，她们未能从错误中学习。1234567错误不会使自己惹上麻烦且能从错误中学习。19、其它人命令我应该完成目标。1234567我能够设定自己工作目标。20、组织中有太多繁文规章。1234567组织中有足够适切规章。一个含有上述多个情况工作部门，可能同事之间相互信任且相互尊重，认为她们上司很好，冲突和分裂情形亦很低，也极少发生严重职员问题，所以有人可能会认为这个“理想”工作部门，不需要任何团体发展计划。然而，假如仔细看看外在情境已经改变，新需求已经产生，老方法已经赶不上时代，有进取心年轻人纷纷跳槽，那么一项活化组织团体发展计划可能是必需了。史泰纳（STEINER）曾经指出有发明力组织部分特征以下：包容部分较不平常职员。开放沟通管道。激励和外界资源保持接触。每件事全部可试看看，试验一下新构想，而不是以“理性”标准预先给评价。不会“硬梆梆”地处理事情。职员生活乐趣十足。有点子人有奖赏。点子依据功绩评价而不是依据地位，亦即不是官大学问大。许可新方法出现。冒险气氛，容忍而且期许试看看态度。表一能够帮助你诊疗组织发明力，下列两个问题亦值得注意：组织中人通常会逐步满足于外人看来是刻板安全而无发明力气氛。组织中一些人企求改变和创新，不过另部分人则试图压抑是否认。表一团体参与感受问卷你对会议能够产生实质影响和改变信心有多大？你对会议能够产生实质影响和改变信心有多大？12345完全没有部分很有有信心信心你认为大家真正想留在这儿，参与团体发展诗论爱好怎样？12345不想留有部分爱好参与讨论在这儿参与讨论爱好很高你认为大家真正愿意朝着所提议方向改变吗？12345不愿有些愿很愿改变意改变意改变你认为你和其它组员愿意说出真正感觉和关心吗？123不愿意有些愿意很愿意团体发展计划设计行动方案搜集资料:一个习惯于“标准”工作程序部门，可能不认为需要创新，所以需要搜集资料告诉部门组员老方法已不适用，创新和改善会取得激励。下列是可用多个方法：搜集比较性资料，显示其它组织相同部门，其工作表现更富创新。假如保守主义弥漫，则能够搜集来自其它部门评语，让大家听听她人眼中自己是什么德性。从访问资料中指出部份组员已经觉察情境改变，即使她们仍然乐不思蜀。对于既存外在情境，管理阶层需要给部门组员一个老实评定。假如大家不起劲，认为发明力只是一些人烦恼，则能够藉著访问资料、发明力量表、问题讨论会、顾问观察等等方法回馈这种情况。所以开启团体发展计划正当性及其原因，必需在第一阶段即予明白揭示。资料分享和诊疗:本阶段将所搜集资料做成摘要，请部门组员参与讨论为何现在情况是这么，有没有什么地方需要改变，未来改变目标是否形成共识。行动方案:本阶段请全部部门组员计划行动方案，也能够指派一个工作指派一个工作小组专门针对发明力进行研究，并提出改善提议方案。脑力激荡和团对合作因为这些改善创新方法，部门组员可能不太熟悉，所以需要提出部分活动帮助组员刺激思索，活动以下：办发明思索研习营。建立奖励制度激励提出有建设性提议（如提案制度、分红奖励等）。供个人或团体部分自由时间，让她们能够从事发明性思索。计新形式幕僚会议，使会议过程中轻易产生脑力激荡和新点子。成一个新而尤其短期聚会，让组员思索能够相互交流、相互丰富。6、举行试验工作坊或成立“思想库”提供多种刺激思索材料。7、进行绩效评定，凡创新行动和努力均给支持和激励。8、实施部分政策，以降低因尝试创新而犯错害怕。9、公开地通知职员，组织中部分需要处理问题。10、于有发明力个人，必需有酬赏和表彰制度。11、邀请外面顾问观察组织改善现况，并提出提议。12、利用特定时段，专门讨论怎样改善有利于发明气氛和部门外在表现。13、利用职位轮调，使旧职位由新组成工作群来运作。14、设计工作丰富化计划，使职员能够在自己岗位上设计新工作方法。上述活动全部有利于整体性行动方案。另外，团体会议进行当中，亦可引介下述新方法：给团体一段时间思索新产品、新服务及新工作方法。来个脑力激荡，看看很多丰富而不一样点子源源而出。让组员有时间讨论她们想到新点子。利用部分资源帮助，进行团体发明力训练，花一天时间练习部分活动，比如脑力激荡、类推法、象征法及多种团体处理问题活动。组织一旦陷入保守自满困境，便很可能落入衰退危险，禁不起强有力竞争，所以必需想措施打破陋习，以组织力量建立激励创新制度，提供新工作方法和必需训练。愈来愈多研究者发觉：组织绩效不佳或职员情绪不满潜在原因并非权威型上司，而是被动上司和因袭保守工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练和拥专门技能年轻人，从研究所或大学毕业，她们需要挑战性工作环境，她们无法忍受被动而因袭保守上司和工作环境，所以组织创新和变革几乎是时势所趋时尚。性善管理哲学大家全部晓得，人力资源管理一个关键功效，在于善用组织人力资源以达成组织目标。换言之，怎样“善用”人力资源，就是人力资源管理一大课题。在管理中发明情感这个“善用”，实即有效管理。但这里所管理，并非财力、物力，而是人。财力物力是死，人是活；财力物力有时而穷，但人潜力却难以限量。由此，我们能够说，善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为关键原因，甚至能够说是企业组织成败关键。日本新力企业创办人亚凯欧.莫李达（AKIOMORITA）在其自传“日本制造”（MADEINJAPAN）中有一段发人深省话，在其中，亚氏明确地说，该企业成功关键，是因为它人力资源管理适当。对日本管理者而言，首要任务在和职员和睦相处，并在企业里发明出家族般情感，即管理者和职员有福同享、有祸同当情感。日本最成功企业全全部是有措施在职员身上发明出这种情感企业。在日本管理哲学里，职员不仅是“为企业赚取利益工具”，而是企业好帮手，是企业这个大家族中“组员”。她相信，新力股东即使很关键，但她们和企业关系只是“临时性”，相正确，职员关键性在于她们是企业“恒久性”一部份。所以我们尤其强调，每个职员全部应该在工作中找到愉快，并决定是否要在新力企业服务终生。]主感人性，自动自发在“把职员看成‘组员’、不把她们只看作谋利‘工具’、要她们在工作中找到愉快”等管理理念，隐约全部预设了一个主动、正面“人性”观。果真如此，我们能够说，一个企业组织管理工作（尤其是人力资源管理）好坏，甚至于组织成败荣枯，乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观，尤其是正面主动或性善人性观。我们可借麦桂格（G.MCGREGOR）“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”，分别是指两套相关人生预设。“X理论”认为：通常人者不喜爱工作，能推就推。因为她们本性就不喜爱工作，所以，组织必需用强迫、控制、乃至于恐吓手段，来驱使她们为达成组织目标工作。这么，组织给她们薪资才得到公平回报。通常人总有规避责任倾向，而宁愿被领导。她少有志向，她需要大全部在努力争取保持现实状况。“Y理论”预设则是这么：通常人全部把工作视同游戏那么自然而然。在一些条件之下，工作既能够是满足起源，但也可能是处罚根源。外在控制和处罚恐吓并非促进组织目标唯一方法。组织人会自动自发去追求她负担目标。她们对达成目标投入程度，和达成目标奖励成正比。假如有合适配合，个人不仅仅负担责任，而是自动自发去负担责任。组织人员大全部有处理组织问题想像力、发明力，这些能力并非少数人专利。通常人知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。很显著，“X现论”对人性持负面见解，而“Y理论”则抱乐观、正面态度。更关键是，二者在管理上有极为不一样意涵，我们可用图表来表示。性恶管理，难收长久之效不管就经验实例或直觉言，依据“Y理论”人力资源管理确实较能“长久”地善用人力资源。在这里，“长久”一词意义很关键。因为，以“X理论”乃至于“性恶”认为基础人力资源管理可能能收效于一时，却非组织长治久安之道。我曾服务一家企业，由老板到中低层主管全部抱持“X理论”或“性恶论”管理哲学（中低层主管之所以如此，是上行下效结果）。而该企业最大弊病，正在于：老板不信任职员，投下大量人力物力来防弊；2、职员在很多情境里人格受损，对企业政策采取阳奉阴违态度；3、原本有心为企业服务人才一一、挂冠她去，使得企业不停投下无须要资原来重新招募、训练新职员。一言以蔽之，该企业关键弊病，在于：无法像新力企业那样，收服人心，厚植物织人力资源。所以，从人力资源管理见解来看，“X理论”或性恶论管理，乃是组织长久发展绊脚石。多年来，中国很多管理教授或是企业家，也开始鼓吹“人性化管理”。什么是人性化管理？“人性化”一词中“人性”是指什么样人性？就大家正面提倡“人性化管理”来看，“人性化”中人性，当然是“善性之性”。现在在中国电脑界有举足轻重地位“宏諅”，在十几年后今天，在全世界数以千万计电脑企业中，该企业已挤进排名前百名内，并预定在一九九十二个月成为多角经营跨国企业，预期收入是二十亿美元。宏諅老板施振荣先生在一九八九年接收某外国杂志访问时表示，该企业全部今天成就，关键归功于它把中国人在文化、生活上部分基础态度和信念转化为特殊中国式企业文化。而在这个特殊企业文化中，有一个根本管理理念是宏棋老板、高中低层管理者乃至于全体职员所共同信仰，那就是：“人性本善”。性善管理，合乎国人文化可能，人性本善在学理上还是个有待争论问题，但就其对人力资源管理及组织发展贡献实例来看，“善性管理”是管用，也合乎中国人文化信念。这种带有儒家色彩管理哲学，在中国以往谈中国式管理上时，只重视孙膑领军作战术，或韩非以性恶为基础驾御术风潮中，最少能为由中国管理者提供另一个思索空间，另一个可供她们试验管理理念。生活计划，谁事！？晓梅兴奋对大学同学好友瑞宜形容她新工作情况：“我跟你说，这回我不会轻易辞职了！你老说我像个无头苍蝇，四处乱撞，这次要不要跟我打赌，我一定能够做到适用期满，或更久，甚至……一辈子。我真感觉充满期望。”瑞宜对晓梅这么反应早就习认为常：“打赌？我们谁输谁赢全部没啥意义，我没爱好。倒是说说看这个让你充满期望新企业吧！”“企业人全部很有礼貌啊；气氛不错，制度也很好，对我们新进人员照料得蛮好。一进去就让我们知道未来发展远景。喔！对了，我们还有”职员生涯计划和发展“计划，感觉很重视且尊重我们。”晓梅解释着。“我还认为何事这么吸引你，原来是这个啊！别做太多天真预想啦！我待过两家企业也全部有什么生涯计划或是所谓事业前途计划，哎呀，全部是虚幌一招，骗人啦！表面上重视，其实谁管你那么多，能帮盈利就是好。”瑞宜颇不认为然，并以经验谈来分析。晓梅则反驳：“那是你倒霉，我相信我们企业绝对是有心！”“那就拭目以待吧！期望不像我所讲。”瑞宜见晓梅兴致那么高，便不忍再泼冷水了。责任人事陈专员和负责训练廖科长二人私下互诉怨语。陈专员：“自从经理交办要针对同事们发展，提供一套适用生涯计划系统，我就大伤脑筋。其实这个主意很好，现在也很‘流行’，我们不做，仿佛有点落伍了。可是做起来，吃力不讨好，首先我自己也不够专业，边做边学，这不打紧；而其次要和不一样部门、阶层同事们沟通这些，批评埋怨甚至不理会，大有些人在，说什么多此一举，表面功夫……。真浪费且辜负我们好意。”廖科长：“是啊，办训练也是，用心良苦了解她们需要，期望多给她们部分训练，可是有些人却说参与训练是浪费时间，公事也没人代办，还得花时间加班。真搞不懂她们心态，又期望我们帮助她们成长，又认为参与训练是浪费时间，甚至还说是压力。”陈专员：“一点没错，她们也埋怨要做生涯计划，企业替她们做就好，反正还不全部是企业自说自话，自我抚慰，到头来不过是例行公事，表面制度而已，她们懒得做，要做也是‘敷衍两句’，交差了事。我常常一个个地教她们怎么做，反而不领情，真不懂她们是怎么想。”企业组织，虚应小说！？“生涯计划”确实是近二、三年来一个流行名词。不管是各企业机构或是个人，全部日渐重视它。但却因为对它认识及了解不够，而流于形式主义或表面功夫，十分可惜。属于个人生涯计划当然主角是自己，而组织内部职员生涯计划（或事业前途计划），则需要组织（包含各阶层或部门主管和人力资源单位），和个人共同来完成。假如各方面全部秉持着诚恳、认真态度来看待此一计划。则计划生涯绝不是空口说自话，它潜力无限，一定能够帮助组织或个人“升级”。但也常听到类似上述例一中情况，对组织中职员生涯计划，视为虚应小说，表面文章，无实质内涵，不表认同或信任。确实有些组织未能言行一致、持之以恒，或寻求突破，使得职员失望或失去信心。究其原因，大致分为几项。其一，停留在“想”阶段，组织是有心无力为职员为之。也有认为此非立竿见影方法，经费或时间成本不划算，则仅具空象，无心也无力。其次，受到原有制度限制，难有改变。像是过高或过低生涯阶梯，而其评量尺度仅以年资、学历、而非能力，会使职员发展受限。即使手长脚长人，也感绑手绑脚，无法跑快些。另外，只重视组织本身发展，忽略职员能力及需求。职员不过是配合“工具”。还有，则是各单位踢皮球，像是人事单位认为是各部门主管事，各部门主管认为是职员自己事，职员则认是组织该照料好事，互卸责任下，难于成事。甚至还有部分主管担心，替职员部属做好生涯计划，会不会有一天爬到自己头上了，因为害怕部属凌驾发展，所以不热衷此事。我就是你，你也是我！要能落实职员生涯计划，需各阶层主管及职员含有正确求进步心态，关心组织及个我发展，其实二者乃互利共生。在组织而言，职员生涯规发展路径，应依时势、企业目标改变，做弹性、客观更动，切忌落入实施者或计划者主观或偏狭意识中。参考职员个人生涯计划，定时或不定时配合检核。另外，在有任何变更之前，一定事先召告，以免职员误会而生不信任感。弹性变更则应以职员发展最有利方向为标准。尤其，既然是长程计划，牵涉到人一生发展，切不可存一蹴可及之心，不然职员将倍感压力，有“爱之适足以害之”之疑虑。而且，能够普遍地了解职员专长、需求，帮助在同体中有异质发挥空间。职员在每个生涯阶段需求均不太相同，像是较低阶需求偏向安定、物质、福利……，较高阶则偏重自由度、权力、决议力……等，应配合各异职员，提供适用计划方向，不然即很可能成为职员压力。舞台主角，还是自我尽管组织有责任帮助职员订定生涯计划，但自我仍是走过未来、负担未来主角。余老师有一次曾问询一所企业总经理，给职员安排上生涯计划课，莫非不怕职员有了概念就“走路”了？这位总经理笑答：“不担心，只要在一定百分比下，职员流动本是自然现象，更何况假如职员因为上了课，对自己有更深入了解，愿意更动发展路径，也是件有意义好事啊！我们愿意见到她们发展得愈加好，不一定非在这儿不可！”是段豁达开放谈话，除了看出主事者气度外，更可了解，个人生涯掌握在自己手中。不利原因，有碍发展不过，尽管自我知晓计划生涯关键性，但仍常有些不经意绊脚石，令人裹足不前。就算组织或主管用心引导，助益也不大。就如上述例二中人事主管们感叹通常。常见到不利个人做生涯计划原因，像是：信心不足。担心自己做任何有别于现实状况改变，会遭遇挫折或失败。于是一动不如一静，维持现实状况较安全、较轻易，所以也不需再做计划。多半时候对失败恐惧，要大过对成功期待，缺乏信心和自我激励，以致不愿做深入计划。偏差价值观。这种情形常发生在“依附型”成就人身上。像是妻以夫为贵、父心子为荣，或是依附着组织，缺乏自主计划心态。认为我这一生大约就这么了，把期望寄托在她人身上，做为推辞计划生涯“藉口”。不良经验。像是在成长学习过程中，受到不妥责罚，所以对该情况产生畏惧或厌恶心理，不愿再靠近或尝试。不良经验常和外界评价相关，而非本身能力不足，但却很可能所以埋没一个人某方面潜力，实为可惜。缺乏学习或成长习惯。日复一日生活即使少了些改变，但或许过得轻松、无压力。如此心态，日子愈久，年纪愈大，便愈难求长进。大家出了校园，便极少看书、或寻求学习机会。此时若有外力要求其做计划，对她来说，无疑是倍感压力，宁愿选择推卸或逃避。缺乏目标或计划能力。常有些人提到年轻时愿望时愿望全部达成了，对未来则不知还要做些什么。人一旦缺乏目标，生活便极易失去重心。也有些人目标太多太杂，却没有计划能力及策略，亦轻易落入傍徨、冲突、矛盾情绪里，无形中也蹉跎了光阴，缺乏效益。心动，不如立即行动生涯计划是个动态过程，而非静态目标，它不是一旦决定了就不能再改，而决定原因当然在“人”。是人来控制及使用“计划”，而不是藉“计划”来驱役人。所以做生涯计划是使组织及个我更能发展及发挥，而不是以计划来指挥她们脚步。有些人说：“伟大心中有志向，凡人心中只有愿望。”愿望是静态，只停留在空想阶段；而志向则含有行动力，不仅有目标，而且知道怎样去靠近它。心动更该采取行动！前面所说绊脚石会防碍行动，所以只要搬开它们，便能畅行。首先要相信自己有能力改变现实状况，并相信能够从中取得些什么。憧憬和决心全部是个我本向内动力，会带来部分意想不到结果，而这些不是她人或组织能够替换。一个人生涯满足感，来自于其个人方向感、行动力、共同累积出来扎实、平和及愉快。其间失败难免，而避免失败却很轻易，只要不做就无失败之虑，只有勇于一试人，才有缺乏这虞啊！所以，个人做生涯计划，其实不难，无须有过多畏惧和规避。只要在心态上是认真对待自己、对于未知永不说太迟、了解取得和付出间因果意义、逐步克服障碍，全部未来充满了可能性。组织个人，密不可分而大部分人在组织中成长茁壮，个人和组织关系是密不可分，怎样使个人目标和组织目标适配性更佳，组织内职员生涯计划饰演了极关键角色。而怎样做好计划工作，则组织和个人均责无旁贷，因为组织珍惜职员，就是珍惜自己；而职员尊重组织，也就是尊重自己。那么倒底职员生涯规则师谁做，答案自在其中。同理心从需求理论和激励理论谈职员管理日本管理成功举世称许，而且很多国家纷纷学习日本式管理。有不少人认为日本式管理成功关键是建基于日本民族性、文化背景、社会型态和教育成功。但其实不尽然，只要深入分析和了解，可发觉日本企业能做到劳资双方亲密合作、共存共荣，关键关键是在于经营者和高阶管理者能深知职员需要，并在生活上给很好照料，在制度、福利、升迁、教育和管理方面能和职员需要相配合。要怎么收获，先怎么栽反观中国，劳力和资方极难相互亲密配合，甚至相互猜忌。职员动辄要求加薪，此时老板会说，你们先努力工作，业绩提升了我再加薪。但职员却说，老板先加薪，我们再加倍努力工作。所以，老板和职员均要求对方能够先满足自已要求，互不相让。如此一来，对企业营运造成很大伤害，所以，老板和职员需要共同来打开这个心结，才能共存共荣。但怎样打开呢？比尔.史帝威尔（RILLSTILLWELL）在一次相关激励座谈会上说过“总而言之一句话，你怎么待人，她人就怎么待你，你迎合她人需要，她人便会一样回报你”。企业有企业要求，职员有职员需要，而相互均期望对方先迎合自己需求情况下，必需有一方先迎合对方要求，才能打开这个心结，相互携手合作。资方及经营者是饰演著大家长角色，而且又是极少数一群，意见轻易整合，所以，应该“先迎合职员需要，再要求职员回报”才是。这么做也正符合了中国一句含意深远成语“同甘共苦”，企业经营者必需先和职员“同甘”，然后才能要求职员和企业“共苦”。当然，企业满足职员需要，一定要是合理需要才行，其次也要考虑到企业本身能力。首先我们先看看什么是合理需要？这一点可由马斯洛需求理论来加以分析。马斯洛需求理论马斯洛提出了五个层级需求理论，即生理、安全、社会、自尊及自我实现等五个层级。我们就由这五个层级来剖析职员需要。生理需求层：职员会提出优渥薪资要求，期望生活上能得到保障，生病时有好医疗照料，工作时有舒适而洁净工作环境。安全需求层：要求工作场全部完善安全方法，有医疗保险、退休制度及遣散津贴，和企业有稳定经营政策，能够长久被企业雇用。社会需求层：职员要求同事之间相处融洽、人际关系良好、工作愉快，上司能够照料部属，多听听下属意见，使上下沟通顺畅。5、自我实现维生原因激励原因维生原因激励原因1、生理3、社会4．自尊成就感发展机会工作内容受赏识2、安全人际关系领导式工作保障安全感投资工作环境图一马斯洛需求理论和赫兹伯格激励理论之对应关系自尊需求层：职员期望自己工作内容有挑战性、丰富且多改变，对企业有参与机会，且能受到企业赏识，自己工作表现能受到上司赞赏。自我实现需求层：职员期望能在工作中取得成就感，对于未来有发展及升迁机会。满足不一样职员不一样需求通常，职员之间会有不一样层次需求，不一样企业职员也有不一样需求层次。有企业，职员抗争是为了加薪，而通常工厂中职员或干部离职，为是要寻求福利愈加好或较有发展机会工作环境。中国企业多属于家族企业，家族企业不易留住人才，就是因为没有公平升迁制度，缺乏晋升机会和管道之故。有一次，笔者到杨梅一家工厂去做评定，该工厂一位课长谈到她来此工厂之前已待过不少工厂，来到这里以后才稳定下来。我问她为何，她答称该工厂很重视职员教育训练，让自已能够成长，而且自己很有发展空间，未来也有很好升迁机会。由此让我们了解到这位课长需求层次相当高。假如一家企业期望职员能