【大型商超存货管理问题及完善策略：以大润发为例（定量论文）13000字】

PAGEPAGEII大型商超存货管理问题及完善对策研究—以大润发为例摘要近年来，得益于互联网技术的发展与不断成熟，人们可以轻松地进行线上购物。大润发作为中国规模最大零售商，当然要抓住这次机遇，转型升级。在当前的市场环境中，企业生产经营的各个环节都离不开存货，存货管理的效果好坏，直接影响到企业运营的成本和效率。因此，在向新零售转型的过程中，如何高效的管理存货就需要重点关注。本文通过对大润发超市转型新零售模式的案例进行分析，发现大润发超市在存货管理过程中存在管理成本过高；产品品质良莠不齐；合作协议问题频发等问题。然后对其近五年的偿债能力、盈利能力以及营运能力等财务指标进行分析，并与同样转型新零售模式的永辉超市同期财务报表进行比较，评析大润发的财务状况与存货管理水平，并用数据进行解释说明；最后提出了基于新零售模式下的存货管理几点建议：加强采购质量考核、制订规范销售各环节准则、注重成本管理、优化公司资金流、搭建信息交换互动平台、加强信息管理等。这不仅对于大润发超市自身乃至同时期零售行业其他企业来说，都是在探索转型新零售模式下的一种存货管理模式，因此具备了一定的理论意义和实践价值。关键词：新零售；大润发；存货管理目录TOC\o"1-2"\h\u7217一、导论 122057（一）研究背景 19065（二）研究意义 122554二、新零售模式与存货管理理论概述 231466（一）新零售概念界定 219783（二）存货管理相关概念 228020三、新零售模式下大润发存货管理现状 312302（一）大润发超市背景介绍 31040（二）大润发超市财务状况分析 325864（三）大润发超市转型新零售模式的过程 623004（四）大润发超市基于新零售模式下存货管理方法 726650四、新零售模式下大润发超市存货管理存在的问题及原因分析 97007（一）新零售模式下大润发超市存货管理存在的问题 915110（二）大润发超市基于新零售模式下存货管理问题的原因分析 1030046五、大润发超市基于新零售模式下存货管理的改进措施 1226969（一）新零售模式企业间合作的改进措施 126031（二）企业内部存货管理的改进措施 12六、结语 1221739参考文献 15一、导论随着移动互联网、大数据等新一代高新技术的普及和迅猛发展，使得我国企业的市场环境与其为适应变革而采取的发展战略同样发生变化，在新零售模式下对于存货的管理模式也将随之发生改变。由于每个行业都具备自身的库存管理特点与市场，企业在如何运用库存进行管理时就可能会因为其所谓的库存管理而有所差异，因此，对于不同行业在新零售模式下的存货管理模式进行研究就显得尤为重要。（一）研究背景近年来，虽然零售企业的发展呈现出明显的下降趋势，但与其他实体零售企业相比，连锁商店的实际销售增长率仅低于大型购物中心，远高于百货大楼、线下商店。与此同时，由于在线购物、直播带货、连锁生鲜超市等购买渠道增多，使得我国传统零售业的消费市场发生了很大的改变，即使如此，在我国庞大的消费市场环境之下，大型连锁生鲜店和商超的规模不减反增，这就促使了传统零售业内的商品价格更加的透明化，商品之间的差异程度逐渐缩小，顾客的选择更加多元化，更容易找到其他同类商品去替代，零售行业内商超之间争夺市场份额的竞争愈演愈烈。当前，新型冠状肺炎病毒传染于2020年初开始席卷全球，其极强的传染性给全球人民带来重大灾难、经济严重受挫。在抗击疫情的关键时期，许多连锁超市缩短了营业时间，加强了防护措施，积极开展网上服务，密切配合在线和离线为人们提供必要的生活物资，为抗击肺炎疫情做出了重要贡献。因此，研究新零售企业在存货管理过程中的发展，是值得我们探讨的问题。（二）研究意义1．理论意义：随着“新零售”这一新概念被越来越关注，许多传统零售企业开始向新零售模式做出尝试，企图适应当下的市场环境变化，帮助企业更健康地发展。学术界也开始关注“新零售”这一热门话题，但学者们主要研究新零售概念的界定、商业模式、新零售模式与传统零售模式的比较以及新零售模式转型中存在的问题，对新零售模式的存货管理研究较少。因此，本文试图对新的零售模式下的存货管理方法进行分析。具体而言，本文以大型超市为案例，以存货管理理论为框架，探讨了新零售模式转型过程中可能影响库存管理的因素，并对新零售模式转型过程中的存货管理模式进行了分析，以丰富现有的研究成果。2．现实意义：现如今，中国的国内生产总值已仅次于美国，上升至世界第二位。与此同时，在网络技术飞速发展的影响下，中国消费者的消费方式、消费需求和消费观念发生了巨大变化，传统的零售企业依靠单一的商业模式不足以立足行业，在实体零售业发展缓慢的时候，如果不进行创新，无法满足消费者的多样化需求，就有可能失去行业竞争力。新零售模式的兴起为传统零售企业开辟了一条新的发展道路，许多企业急于转变新的零售模式，但并非所有企业都能成功转型，失败的企业可能面临危机甚至破产。目前，国内零售企业对新的零售模式仍处于探索阶段。在转型过程中，由于新的交易模式和分销渠道的出现，企业需要探索和改进现有的库存管理模式，因此，本文选取具有代表性的传统零售转型企业RT-MART作为案例公司，分析新零售模式转型对库存管理的影响，详细分析了新零售模式转型过程中库存管理的控制措施，并提出了优化建议，希望公司能够更顺利地实现零售模式的转型升级，同时希望本案例研究的结果能够为其他零售企业提供借鉴。二、新零售模式与存货管理理论概述（一）新零售概念界定“新零售”这一概念最早于2016年由马云在云栖大会上首次提出，这是一种运用互联网思维和技术，对线上虚拟、线下实体、现代物流管理进行深度融合的新模式。目前国内学者对“新零售”仍争议不断，且尚无标准性概念和权威性定义。陈抒、叶颖苓（2020)认为新零售是个人或企业，以互联网技术为主体，同时结合人工智能、大数据、云计算等技术，全面监控和指导商品的生产与流通，从而重塑业态结构与生态圈的新模式零售。徐芬、陈红华（2020）从零售业态演变的角度分析，认为新零售的出现，其实质是在调整供求后达到的暂时性的均衡状态下，通过生产、流通等层次上的革新，从而成为新业态的出发点，在为企业带来利润革新的同时，满足消费者的多元需求，同时实现降低费用与实现盈利。本文对新零售的定义，即企业以消费者为中心，利用物联网思想和大数据技术，对网络虚拟、实体、现代物流进行深度融合，对商品的生产、流通和销售过程进行优化升级，在线下开展网上业务，弥补线下商店对消费者的消费习惯缺乏互联网技术的缺陷;网上开发的线下商店，弥补了传统电子商务物流的不足，平衡了实体店不能提供的网上体验服务，提供了全方位的多元化服务。（二）存货管理相关概念存货管理是指为了确保企业进行正常的日常经营活动的同时，帮助企业获取整体的经济效益，针对企业存货管理现状和可能存在的问题，进行相关决策分析并制定相应方案，从而对企业的存货进行控制和管理的种行为。其目的是通过降低存货的各方面成本，实现降低企业的总成本的目的，最终增加企业的营业收入。商业企业的库存管理可以分为三大类:库存采购管理、库存存储管理和库存销售管理，库存的采购管理分为内部采购管理和外部采购管理：内部采购管理主要是制定采购计划，编制采购预算，外部采购管理是指对供应商的管理。库存存储管理包括仓储库存管理和日常库存管理。仓储人员应根据商品货物的自身特性，对库存进行分类，防止因存储保管不当造成质量损坏或其他因素导致损失。库存的销售管理分为库存出库管理和产品退货管理。销售行为发生时，仓储部门应当按照销售文件分配货物，同时检查销售文件，如有损坏，不得分配货物。当产品退货时，消费者对产品不满意，应有具体的退货政策。只有做好库存管理，才能降低库存成本，保证生产和销售的平衡，积极适应市场环境的变化，为企业决策提供有效的信息。三、新零售模式下大润发存货管理现状（一）大润发超市背景介绍大润发（英文：RT-MART）是一家由中国台湾润泰集团所创立的的大型连锁量贩超市。在1990年以前，润泰集团的主要以润泰纺织为主体，但由于受到外界因素影响，纺织产业难逃夕阳工业的命运，因此，润泰集团开始寻求转型，大润发就是最好的例子。1998年，润泰集团在上海成立上海大润发有限公司，并成立第一家大型连锁超市。大润发以物美价廉、快捷便利为特点，以提升消费者的购物体验为经营理念获得了广大消费者的喜爱，并逐渐成为大陆最受消费者喜爱以及信赖的连锁超市。由2020年高鑫零售披露的全年财报可以获悉，截止到12月31日，高鑫零售销售收入达954.86亿元，同比增长0.1%。除了新开4家大卖场外，大润发超市总数增加到484家，还新开6家中型超市“中润发”(大润发Super)，以及“小润发”店数24家，二者将在2021年进入快速展店期。（二）大润发超市财务状况分析本文将采集大润发母公司高新零售2015-2019年财务报告数据，收集整理相关财务指标，同时结合比率分析法和趋势分析法，对大润发的偿债能力、盈利能力和经营能力进行综合分析，并与同样经历新零售转型的永辉超市进行比较。1．偿债能力分析图3—1大润发超市偿债能力指标分析图数据来源：根据高鑫零售2015—2019年财务报表整理所得企业的短期偿债能力通常是以流动比率、速动比率等指标来衡量的。企业的短期偿债风险与这些指标呈负相关。简而言之，当指数值上升时，公司的短期还本付息风险将相应下降，表明公司在维持良好运营方面更为有效。流动资金比率的公认指标为2。总之，即使企业有一半的流动资产不能迅速变现，企业也能提供足够的流动资产，以保证企业的正常运营，偿还短期债务。速动比率与流动比率的计算方式相似，企业的速动比率一般大于1是一个较好的指标值。如图3—1可得出，大润发超市的流动比率和速动比率均低于业内公认的指标值，尽管图表可以看出呈现逐年上升的趋势，但其涨幅度较小，基本维持在0.67—0.91以及0.30—0.45之间，并且仍未达到公认指标值数额的一半。此外，从高鑫零售的财务报表中可以获悉其存货金额较大，基本上每年都超过了流动资产总额的一半。这说明了尽管大润发的流动比率在不断增大，但是存货规模也在不断变大，占用了企业大量的资金流，使得存货周转速度缓慢，短期的偿债能力变弱，可变现净值较低，进而增加了企业的偿债风险。2．盈利能力分析图3—2大润发超市盈利能力指标分析图资料来源：东方财富网通过对企业进行盈利能力分析能够了解企业在一段时期内赚取利润能力的程度，主要包括资产回报率、净资产收益率、营业毛利率、净利率等指标。通过对这些指标的分析，可以发现企业存在的问题，找到改进管理方法的有效途径，从而保证企业能够增加利润，实现可持续稳定的经营和发展。由图3—2的分析图表可以看出，2015—2019年期间大润发营业毛利率呈现出稳健上升的趋势，且涨幅在2018—2019年到达了1.7%，增长速度逐年上升；净资产收益率尽管在2015年的11.39%上升至2017年的12.82%，但到2017年开始有所下降，在2019年下降至11.85%，处于2016年—2017年水平之间，而且投资回报率整体呈下降态势。总体来看，大润发的盈利能力虽然逐年增强，但仍未达到早期的最佳状态，这主要是由于经济形环境的变化所导致，此外，随着互联网技术的发展，消费者的需求越发多元化，再加上电商、24小时便利店的突然崛起，对实体零售行业造成了巨大冲击，传统的零售模式已不能满足当前消费者的多样化需求。3．营运能力分析营运能力分析是通过对不同资产管理和使用指标的分析来评价企业的盈利能力，这些指标主要包括存货周转天数、流动资产周转率、总资产周转率等，从而找到一条帮助企业提升整体经济效益的有效途径。图3—3大润发营运能力指标分析图资料来源：根据高鑫零售2015—2019年财务报表整理所得由图3—3可以看出，大润发超市的总资产周转率变化较为平缓，基本维持在1.7左右，2019年波动较大，下降至1.43，流动资产周转率有下降趋势，且上下波动幅度较大，指标值由2015年的4.26下降至2019年的2.75。企业的存货周转率可以看出有明显的下降趋势，尽管2018年有所上升，但仍然低于2015—2016年的水平。不能很好满足消费者的差异性需求，使得存货金额一直处于较高水平，总资产周转率也因此受到影响。4．同类企业对比分析与大润发超市相同，同样在转型新零售模式的永辉超市近几年发展迅速，作为老牌本土超市之一，其经营模式、产品定位、消费群体与大润发超市有较高的相似度，且同为上市公司，有较高的可比性，因此将二者的部分财务分析指标进行比较分析。表3—1大润发超市与永辉财务指标分析表公司名称2015年2016年2017年2018年2019年流动比率大润发0.670.720.780.850.91永辉超市1.502.051.651.200.99速动比率大润发0.300.310.380.420.45永辉超市0.971.511.200.790.59资产回报率(%)大润发25.455.48永辉超市3.384.995.834.083.40存货周转率大润发8.097.166.916.935.92永辉超市8.508.168.468.016.51总资产周转率大润发1.781.731.701.641.43永辉超市2.361.981.881.951.85资料来源：巨潮资讯网由表3—1可以看出，永辉超市的流动比率和速动比率两者数值均趋于公认标准值，且均显著高于大润发，这说明了永辉超市短期偿还债务能力或变现能力比大润发超市更强，当企业出现财务问题时，永辉超市能快速地解决。此外，大润发的资产回报率要高于永辉超市，但大润发的存货周转率低于永辉，差异从0.41增长到0.59，其总资产周转率也要低于永辉超市，总体上说明了大润发的经营水平低于永辉超市，存货管理效果相较于永辉较差。（三）大润发超市转型新零售模式的过程传统零售企业尤其是大润发这样的连锁超市，在当前仍然是市民生活中不可或缺的一部分，并且已经逐渐成为一项重要的基础设施，在当前疫情的影响下，为群众日常生活提供了必要的商品，相较于其他零售行业，大润发的优势在于商品的种类齐全，帮助消费者在繁琐的商品种类中做出选择，同时又兼顾物美价廉的优点。但是在互联网购物热潮的冲击之下，传统零售的优势逐渐减弱。首先是网购行为牺牲了线下实体门店的客流量；其次是较为单一的消费模式与枯燥的购物体验使得顾客消费完就走，买完所需商品后不会在超市内过多停留，庞大客流无法转化为有利于企业的现金流；再次是需求多样化，消费者对生鲜食品以及高品质进口食品的需求增加，以及对商品品质有着更高要求；最后是物流配送体系不够成熟，许多地区不满足配送条件，并且配套设施不够完善从而损失营业额。这与当前消费者对于快捷便利、种类多样、有趣新颖的购物体验的需要形成了矛盾，线下实体门店的业态转型升级迫在眉睫。作为大润发母公司的高新零售显然也认识到了这一点，于是在2017年年报中披露了对线下实体门店的新零售改造计划。截止到2020年大润发超市在内地已经开有480余家连锁门店，遍布全国232座城市，覆盖了29个省、自治区及直辖市，且主要集中在三四线地区，其中华东地区的卖场数量最多，达到了142个，是线下零售企业的龙头企业。正是如此，阿里巴巴看中了大润发发展规模大、覆盖地域广，深入基层市区的优势。同时，拥有数以亿计的淘宝、天猫用户的庞大市场对于急需转型新零售模式的大润发来说有着极大的吸引力，阿里在线上购物方面独占鳌头，可加速大润发线上线下整合，完成门店的新零售改造。因此，大润发积极接受阿里投资，加速新零售转型。2018年6月，在接受了阿里六个月的投资之后，大润发宣布，已有近百家线下门店完成向新零售模式的转型，可在一小时之内完成三公里范围内的客户订单，并且与天猫狂欢节等线上消费热潮相呼应，新零售转型可谓初战告捷。大润发商场的新零售模式转型是参考了盒马鲜生的悬挂链系统，同时与盒马的物流接单能力相结合，采用数字化的商场运营管理系统。为了获得更多的在线用户，大润发与阿里合作了一个名为“淘达鲜”的重要项目，顾客只需打开手机，找到“淘达鲜”部分，它会自动匹配最近的大型超市。实体店3公里以内的消费者可以通过手机订购，送货上门，价格和大润发店的商品价格完全一样。“网上和离线成为了大量的商品，网上订单成为了一个全面的增长点。大润发和阿里不仅在供应链层面上合作，大润发还在探索与阿里巴巴和天猫新零售业务的融合，数十个项目正在进行中，包括店铺数字化和大数据营销驱动的倡议。（四）大润发超市基于新零售模式下存货管理方法1．积极展开O2O规划，整合线上线下优势早在2013年，大润发就资助成立了“飞牛网”(feiniunet)，旨在通过将线上和线下购物结合起来，争夺新零售时代的头把交椅。这标志着大润发正式进军在线零售市场，为传统的零售O2O模式开辟了道路。大润发超市旨在成为一个全国范围内的行业领先者，抢占市场，把业务范围延伸到二、三线城市甚至拓展到县级城市，它就需要在全国各地建立更多的仓库，每个省有一个仓库或更多的仓库，这样“飞牛网”就可以在江苏、浙江、上海、安徽等地直销超市货物，从华东仓库统一配送，其余采用O2O店模式，但鲜货通过大润发当地店配送，鲜货通过当地店在30分钟内或消费者要求的时间内配送除外。通过这种模式，大润发可以充分利用全国大型超市的资源，利用实体店作为大卖场和仓库，充分利用储存的商品，不仅可以扩大实体店的规模，而且可以继续增强“飞牛网”的实力，使消费者无论是线上还是线下都可以购买自己喜欢的商品，享受快速的当地物流服务。2．全面进行数字化改造为了加速推动数字化改造，阿里还与大润发首次合作创立“淘达鲜”项目，作为一个重要的生鲜业务板块，打开手机淘宝找到淘达鲜板块，系统将自动匹配最近的大润发店。淘达鲜的成立，使大润发线下实体门店三公里范围内的消费者实现足不出户就可以购货到家，再也不用亲临卖场，同时在疫情的影响之下，不仅节省了时间，还减少了消费者出门的次数，降低了感染风险，为居民的生命安全提供了一定的保障。另外，绘制了盒马生鲜的模式，存储订单，基于大数据和算法的悬挂链系统，可以贯穿到集单、分拣、挂包、传输、合流、打包、输送、配送八个环节当中，智能调度算法根据用户订单的时间地点等信息对商品聚合，相近时间地点的同类商品，拣货员一次性就可以取到，接下来，按照商品的分类分发到特定区域由人工智能分拣、装袋打包，最后通过蜂鸟骑手将商品送至消费者手中来完成订单。采用悬挂链条系统，大大提高了提货效率，保证了一小时的交货时间。3．推出全品类B2B/C订货平台大润发利用自身供应链的优势，为中小零售企业建立了B2B订购平台——大润发e路发。大润发通过订购平台销售商品，中小零售企业通过订购平台购买商品，将商品运往三、四线城市销售。这种店到店模式的主要目的是帮助中小零售企业升级改造，帮助他们有效地采购商品，在减少库存压力的同时增加销售收入，降低供应链中的物流成本。由于不同地区生鲜采购的差异很大，生鲜食品的储存结构也不同，使得供应链和分销冷链的管理变得困难。大润发在线下零售领域有多年经验，因此更容易理解商家的需求。借助于店铺优势和对行业的了解，“e路发”在区域内的扩张和发展更为有利。在大润发供应链系统的帮助下，大润发长期以来打破了零售业供应链的封闭控制，开放和共享了高品质的资源，真正赋予了供应链权力。4．自建物流配送中心大润发自身创建了物流配送中心DC(DistributionCenter)，如图（3—4），在运输途中利用第三方物流，可以实现降低运输与仓储成本的效果，缩减不必要的管理成本，更加全面地在卖场铺货，更加有效地利用卖场空间，将物流运输过程中产生的可变成本固定化，使进货、销售、存储三个环节的工作流程更加规范统一。换言之，其成立配送中心的最终目的是要把信息流、物流和商流三部分剥离出来，简化属于物流部分的资金从而集中全力攻占市场，简化繁琐的后勤工作从而减少不必要的管理成本与物流的变动成本所造成的消极影响。自建物流配送中心有着更高的独立性，受外界影响小，特别是受疫情影响物流配送难度加大，物流环节中的成本更加难以控制，容易受体制的影响，所以在自建物流配送中心的同时，积极与第三方物流寻求战略合作，与优质物流企业达成统一战线，消弭了多数的缺点，解决了可能存在的隐性成本，构建起一套合理高效的物流体系。东北分店东北分店华中地区分店物流DC利用第三方物流华北地区分店华北地区分店华东地区分店图3—4物流配送示意图图中资料来自东方财富网图中资料来自东方财富网5．异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓、亏损管理等异常管理项目，大润发主动将异常项目纳入管理系统，并针对各项异常开发相应的解决方案，以提高其日常工作中管理的准确性、能够更加高效地进行日常运作，所有的业务数据，包括订单、交货、验收、销售等，通过大润发的POS系统自动发送回大润发供应链管理中心，并返回相应部门指导后续工作。由于信息技术的支持，该系统不仅可以计算供应商在相应时间段内的销售、库存、库存和收益，此外，考虑到准确有效的需求预测是推动整个供应链的重要因素，为了有效地改善与供应商的协调，集团供应链运营部门在预测订单方面与供应商进行合作，提前一周对供应商的货物需求进行预测，供应商将对供应及时做出反应，提前预测缺货情况，从而安排生产计划实现供应商与大卖场之间的“双赢”。四、新零售模式下大润发超市存货管理存在的问题及原因分析（一）新零售模式下大润发超市存货管理存在的问题1．管理成本和营运风险较高大润发作为百货零售商，更多地是从销售部门汲取管理经验，向新零售转型的过程中必然要涉及到互联网、大数据等新兴领域，这必然对大润发的管理能力提出了更高的要求。在全新的领域中去探寻，摸索中前行去积累新的管理经验、培训员工学习新的技能等都会产生额外的管理费用，增加内部管理成本，这是需要重点关注的地方。其次，进入一个此前未接触过的全新领域需要付出很高的进入成本，与此同时，也会增大退出的难度，形成进退两难的境地，大润发在生产领域还会面对成本控制、预算控制等新挑战，如果制定有效的对策来应对这些挑战，不仅会对阻碍大润发在生产领域的发展，甚至会危及核心销售业务，转型失败也许就会被淘汰，这势必会增加企业的营运风险。2．商品品质难以保证线上与线下的共同作用虽然给消费者带来了快捷便利的购物体验，但在消费过程中，真正起到决定性因素的仍然是商品的质量好坏，这才是吸引消费者的关键，如果通过以牺牲商品质量为代价来获取便利的购物体验，那无疑是“杀鸡取卵”，得不偿失，特别是生鲜食品，如鱼、虾等海鲜类还有奶制品、甜点等保质期限短，且对保存条件较为严苛的商品，很容易由于保管方式不当，导致在运输途中发生变质或不必要的损坏，从而增加运营成本。此外，由于网购产品的种类繁多，且体积、重量也各有差异，很难选择高效合理的运输方式与送货路线，难免会出现快递员为了避免误单从而损坏商品，影响消费者的利益。3．企业合作冲突频发在大润发与供应商签订的合作协议中，由于大润发的主动地位，容易在退货、和解、结算、解决和信息发布等方面产生纠纷，尤其是在退货方面，会引起供应商的不满，导致交易过程中各个环节的问题不断出现，加剧供应商与企业之间的矛盾。大润发有两种退货方式:一种是库存退货模式，即商店将货物退回仓库，企业通知供应商从仓库收回退货。如果货物因仓库退货延误或仓库管理不善而未能退还给供应商，这类退货可能会受损，公司认为应由供应商承担。双方的判断具有很强的主观性，难以达成一致，导致库存成本上升。二是店铺退货方式，一般店铺通过物流方式退货。在这种退货模式下，供应商往往会说没有退货、货物少、物流成本高的现象;但企业认为收费合理，运输过程中出现的问题不属于自己的经营范围。不当的退货和处理方式导致了超市与供应商之间合作的问题。这不仅加剧了供应商与企业之间的冲突，而且增加了供应链中的库存成本，提高了货物损失率，损害了供应链上下游商家的整体利益。（二）大润发超市基于新零售模式下存货管理问题的原因分析1．没有制定科学合理的采购预算如图4—2所示，大润发超市存货占营业收入比重整体上呈上升态势，且均高于行业内平均值10%左右的占比，说明了大润发超市存货说占比重过高的问题存在存货积压的问题，采购部门虽然根据销售部门的反馈意见采购货物，但采购的数量和时间由主管根据过去的经验进行判断和决定，而仓库部门没有对此进行检查和评估。采购部门没有核实采购计划的制定，很容易造成采购过多或采购缺陷。购买过多会导致货物在仓库中滞销和积压，而超市中某些商品的保质期较短。一旦购买量过大，滞销货物将给超市带来不可逆转的损失，同时也会增加库存成本，并且不良的货物销售量会占用其他货物的货物，可能影响其他货物的销售;缺货会导致商品缺货，造成缺货，失去了商品对大润发的竞争优势，给超市带来间接损失。因此，缺乏科学的采购计划将导致大型采购缺乏足够的采购，采购活动处于相对被动的状态，无法及时应对市场变化，导致库存过高。图4—1存货占营业收入比重图中数据来自东方财富网2．不够重视销售的预测管理资料来自东方财富网资料来自东方财富网大润发超市目前已经采用POS系统、ERP系统等对数据进行监测和采集，但企业尚未形成系统的销售预测管理方法，所收集的数据仅停留在销售信息上，没有专业人员对商品销售的定期跟踪数据分析，也没有对商品的种类、口味和其他偏好进行全面的评估和预测。销售部门的业务流程一般是在商品库存较少时，仓库管理员向商店经理报告，商店经理向销售部门提出商品需求，通过企业自己的物流中心分配商品，采购量主要是根据以前的销售情况和自己的经验订货，这种方法缺乏对未来市场预测的总体趋势，使企业库存数量与实际安全库存存量存在差异。3．末端配送难以实现开放式电子商务的最后一公里是消费终端的配送，也就是如何及时有效地将商品送到消费者手中。飞牛商城的商品一般都有商家自行送货，飞牛不用担心，但是选择什么样的快递公司对于大润发这种数量巨大且对质量有着较高要求的自营商品非常重要。“飞牛网”在江、浙、沪等地区选择与第三方物流快递公司合作，由物流负责整体布局。但汇文配送在快递行业中规模一般，主要与唯品会、“飞牛网”等电子商务合作。与顺丰、韵达等快递行业巨头相比仍有较大差距，由于公司规模的制约，快递服务质量差，难以保证“飞牛网”所承诺的送件到户，导致客户满意度下降，造成了顾客的流失。随着公司业务的扩展与顾客需求愈发多样化，终端配送的改进问题日益突出。虽然“飞牛网”也在建立自己的配送网络，但飞牛配送限于上海，但更重要的是希望建立自己的快递公司，开通最后一公里，付出的是巨大的投资，但却未必会带来好的结果。五、大润发超市基于新零售模式下存货管理的改进措施（一）新零售模式企业间合作的改进措施1．加强与供应商之间的合作关系在当今激烈的市场环境下，供应链的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个供应链的竞争。因此，如果企业之间的合作只停留在业务方面，只会被淘汰。只有建立战略伙伴关系和统一战线，才能提高资源利用率，增强产业链中企业的竞争优势和发展空间。为了优化供应链中的库存管理，大润发必须与上游供应商和制造商建立战略伙伴关系。为了加强企业间的合作，增进双方的互信，大型超市在选择合作供应商时必须对企业进行标准化的风险评估，并选择风险系数较低的企业。如果发现有高风险因素的企业不符合规范和期望，应当终止与这些企业的合作，防止其有害影响进一步扩大。这样的选择可以保持企业之间的长期合作，在发生重叠现象的情况下控制库存，在这种情况下可以减少对企业的误判，有利于企业的稳定发展。2．同行业一体化发展伴随着电商行业在中国零售业内的迅猛发展，新零售概念随之出现，大润发也应当适时抓住发展机遇，尝试多渠道转型。首先应当其他电商企业合作，针对中小城市推出不同定位的、区别于大型零售卖场的门店，以门店紧凑的便利店形式存在，一方面可以加快大润发货物清仓速度，另一方面符合新零售理念，帮助大润发快速占领小型售卖店市场，实现利益最大化目标。其次，可以采取联营模式，改变供货与销货的传统关系，进行业态融合，实现规模经济。进一步加强与阿里巴巴在多领域的合作，入驻天猫商城，向在线客户销售产品的同时，天猫超市产品和线上广告也在线下大润发华东地区上架和投发。大润发可以通过淘宝软件的“淘宝到家”和“淘达鲜”服务，使消费者足不出户就可以买到日用百货、水果生鲜，这不仅方便了线上消费者，大润发也能够获得更多客源，增加消费群体，扩大销售范围。（二）企业内部存货管理的改进措施1．坚守品质，加强采购质量考核随着商店与仓库的一体化，大润发探索了在线与离线相结合的O2O模式，给消费者带来了便利，但商品的质量已成为人们关注的焦点。特别是受疫情影响，线下商店、蔬菜市场等中老年消费者青睐的消费场所无法正常运转，而传统电子商务企业面临物流中断，无法送货，这使得网上消费成为主要的消费模式。与线下相比，线上消费毕竟了解程度有限，消费者只能凭借电子设备对商品进行筛选，商品品质的良莠不齐将直接影响到顾客的消费体验。因此，在采购过程中，活动应该按照职能分工，每个员工可以检查其他员工的正确性，形成内部监督和控制机制。要落实相应的责任制度，使员工对各自岗位负责。通过权力和责任分离来约束管理人员利用采购程序谋取个人利益。财务部门应当根据采购计划编制相应的采购预算，报企业领导审批后方可实施。企业收到货物后，要求承兑的，填写承兑单。验收证书应当载明购买时间、购买商品、购买数量、购买金额等事项。2．制定规范的销售环节准则大润发可以定期组织总部员工参加专业的服务标准，包括服务语言、行为培训课程，以实现同样的服务体验、规范化管理。这不仅可以提高员工整体的业务水平与专业知识水平，得到更多的消费者认可，还可以培养员工建立起良好的职业道德素质。销售人员还应定期进行培训，根据货架上的货物销售情况进行补货，日常工作中应对货架上的货物进行库存、合理补货，以确保货物充足。逐步形成具有管理意识和管理能力的现代服务群体，提升企业形象和知名度，从而带来更多的经济效益。其次，基于供应链的末端的销售直接面向消费者本人，能够更好地满足消费者的多元化需求，因此大润发应当建立销售预测管理制度，为采购部门提供销售信息，提前进行合理的资源匹配和优化，避免缺货或者货物积压瓶颈。同时，为了增加与财务部门的协同效应，配送人员将需要到每个商店交货后，商店销售人员应根据自己的订单进行货物盘点，确认正确的检查，然后进行交接处理。商店负责人签发送货单，送到经销部，由经销部交给企业财务部。同时，店员在管理系统中确认货物进入系统。商店对每件商品的数量负责，商店对库存的损失负责。3．注重成本管理，优化企业资金流2012年至2017年大润发(RT-MART)库存继续增加，企业流动资产所占比例也在上升。面对高库存率的问题，企业应加强对仓储部门的监管，除了实物库存外，还要规范管理系统的验收和发放;销售部门还需要根据仓库部门反馈的数据进行部分商品的促销，以降低仓储成本和过期成本。只有建立科学合理的库存控制体系，才能降低库存成本，提高企业的偿债能力和经营能力，优化资金流。企业需要加强财务核算，通过会计及时反馈给采购部门库存，减少单一订单量，降低运输成本和时间成本。POS系统在企业中的应用不仅能够反映销售数据，还需要培训专业人员对数据进行标记和分析，计算企业的实时库存、成本率、损失率等管理指标，并根据这些指标反馈给各部门、采购部门，从而降低企业的仓储成本和时间成本。大润发还可以通过多种方式比较供应商的原材料和商品，如生产线、运输距离和时间成本。在保证质量和速度的前提下，为企业节约采购成本。因此，对现有的人力资源、物力资源等资源进行合理利用和整合，降低各种经营成本或管理成本的消耗，从而提高企业资金的使用率。4．加强信息管理，升级信息共享平台大润发的信息共享平台是建立在“供应商与采购、库存与供应、消费者与销售”三个节点之上的。如果供应链中的企业不能共享信息，数据和信息不匹配，就会导致库存量与消费者需求的偏离和需求的扭曲，进而放大“牛鞭效应”。为了消除“牛鞭效应”带来的不良影响，大润发超市需要升级信息共享平台，例如，给每个部门甚至员工配备一部记录仪，能将了解的信息及时横向和纵向传递。这样可以加强部门与企业之间的沟通，加快信息交流的速度，提高信息内容的质量，提高供应链运作的默契性，提高供应链对市场需求的敏捷性，预测未来市场消费趋势，制定合理的采购方案，降低整体库存成本、企业乃至供应链的总成本目标。5．建立信息互动平台以大润发为核心的供应链也需要建立一个信息交互平台，将大润发的POS系统与信息交互平台相结合，通过该平台，连锁企业可以实时监控商品的库存和销售量，从而获取消费者的消费情况。然后根据所获得的信息进行需求预测，及时供应大批头发，持续补货。这不仅是供应商与企业之间长期稳定的合作，也是为了满足消费者不断变化的需求，从而真正实现战略合作联盟。这表明，只有加强信息管理，才能快速调整企