如何构造绩效管理目标体系与如何成为高效的绩效管理者

如何构造绩效管理目标体系？

许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯

评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如

此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是

打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业

执行力的工具。

作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性

的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司

的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹

局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机

联系起来，形成协同效应。

绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，

其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去

努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有

人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工

的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

横向计划深度分解，明确任务

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细

致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战

略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每

个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一

个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目

标分解，往往是20强的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销

量的80%因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解

下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是

抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。

而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当

目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就

根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作

为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。

其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自

己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方

监督与控制，保证执行效果。

纵向标准化流程，把握细节

企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤

其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大

幅提升团队的执行与作战能力。

举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提

炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，

文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，

维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流

程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到

要求。

标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的

标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达

能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。

更具创造性的是,将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、

竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好

各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，

不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强

了企业对市场变化的反应速度。

绩效管理的航道：把握关键的业务控制点

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程

管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换

言之，目标体系就是控制体系。

计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，

管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制

点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？

过程管理与结果管理

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化,

利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员

工；

而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对

员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而

且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表

进行严格的监督管理，往往会事倍功半。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成

(1)非结构化任务，授权给能者

过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云:“将

能而君不御者，胜。”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力

的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的

目标，激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能

充分调动员工的主观能动性和创造性思维。

(2)结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于

工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮

换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工

也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员

工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培

训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全

面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并

随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取

结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。

让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以

最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。控制点在空间与时间上的

达到综合平衡，形成逻辑的目标体系，以保证在空间上，各目标的进度保持协调

与一致；在时间上，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

绩效管理的风向标：充分沟通，上下同欲

当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画

瓢”，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况

总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，

哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及

企业文化等充分理解的。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个

前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进

行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公

司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同确定员工的阶

段性绩效目标。

参与决策，加强沟通（纵向协调）

（1）员工必须了解公司的战略

员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250

名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分

吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性。

如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大

方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自

我管理与控制变得更有效。

这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发

展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上,

有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标。

（2）员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为

自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划

与发展的工作,提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的

考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩

效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；

而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合

自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个

人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。

甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。

团队沟通（横向协调）

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以

及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一

致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确

的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对''困难户”的

问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些‘'困难户”也可学习优秀员工的操

作手法和成功经营思路。更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分

工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后

均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效。

走动管理（动态协调）

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感

受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略

战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，

加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。

绩效管理的源动力：绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的

开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指

标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方

向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动

因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目

标导向的“拉力”来引导个人行为。在设计激励方案时，应注重组合：

考核目标与个人目标联系起来

方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地

与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业

生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真

正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，

给他一亩三分地，以施展所长；对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是

给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也

是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上

挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

目标与过程联系起来

我们知道，高考数学计算题是按照步骤给分，纵使考生不能完全做出来，也

会竭尽全力写出几步，虽然只能得2、3分，比起满分10分而言，差之甚远，但

如果按结果给分，得分无疑是零分，2、3分又是质的不同。绩效考核同是如此,

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性,

故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的

员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是目

标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，“按过程打分”，以总目标指导

方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。比如除工

资奖金之外，设立各种比较灵活的奖项，用来承认员工的“苦劳”；而且细分目

标和标准化流程都是过程量化的工具，

目标与战略联系起来，以求综合平衡

企业往往难以把握绩效考核的“度”，过于单一，不利于全面协调；指标一

大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指

标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，

如何才能有效设定目标指标体系？

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有

逻辑上的因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的

执行动因相联系。

这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期战略前提下，发展出与之相配

合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它

是否符合企业长期战略的实现，换言之，公司总战略目标与事业层竞争战略，以

及基层作业计划目标指向应保持一致性。这种评价与反馈机制，才能很好地促进

了企业短期目标与长期战略的均衡。例如：顾客流失与维持率，员工流动率，以

及组织学习能力等有利于长期战略目标实现的指标纳入到目标体系，抑制员工的

短期行为。

但是要有权重，以防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍

本逐末。考核指标不宜经常变动,但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整,

这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的。

如何成为高效的绩效管理者

通过学习本课程，您将能够：

♦明确人力资源部门应当担任的四个关键角色

♦掌握每个角色的胜任素质和培训方法

♦掌握如何考评人力资源部门的业绩

♦了解人力资源四个角色的操作实务

课前总自检

请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选

项上划上“J”，如果不能，请在“否”选项上划“V”。

项目得分

“茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需□是□否

要改进。

了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。口是口否

熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取□是口否

这些能力的方法。

知道对人力资源部进行评估的方法。□是□否

知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。□是□否

作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦□是口否

肯锡7s模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管

理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。

知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。口是□否

熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补□是□否

空缺的方法是关键。

知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中□是口否

的责任。

培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩□是□否

效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和

保障考核公平。

培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮□是口否

效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。

进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。口是口否

优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管口是口否

理。

为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他□是□否

们的发展路径。

人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足□是口否

组织的近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人

的评估。

在上述15个问题中

如果你选择“是”的数目＞11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在

企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8〜11个，则说明你虽然对人力

资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步

的解决；如果你选择''是"的数目＜8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你

的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管

理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。

第一讲人力资源的实际工作和应有的定位

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1.HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地

说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得•德鲁克，他

在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，

一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写一一消防栓（英

文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人

力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能

不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他

们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻

子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫

然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

茫—H盲—H忙

图1-1人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的娱蚣。它百足一

步往前走的先决条件是：娱蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往

哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊

口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定

方向”，带着大家往前走，后面这些娱蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战

略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的

员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发

展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状

况。

HR的战略目标——

通过人帮助公司实现战略目标！

市场।

销售।销售、市预

人力资源：财务

研发।♦力一J.

财务,制造

---------研发

图『2战略性人力资源的作用

那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关

注一些战略方面的问题。

1.制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一

人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进

来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止

（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进

来的人的“选育用留”工作是到位的。

2.和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图『3

所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到

了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有

现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在

一起，所以也最了解员工的想法。

管理者在企业战略中的定位

实

战

现

略

各

规

项

划

战

与

略

目

目

标

标

企业文化建设

图1-2管理者在企业战略中的作用

3.做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”

通过盖洛普公司创造的''倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国

的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面

既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司

股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图『4所示。

图1-4盖洛普公司的“S”路径

员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适

岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户

态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没

HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才

不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询

和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清,

可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客,

找问题。

（三）HR部门在企业中的定位

1.定位：业务部门的合作者

人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职

责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队

合作，达到共赢”。

【案例】

这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

绥

主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才

能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的

小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用

那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小

家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮

它干了。同时，也有责任分摊的因素。

企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方

向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一

人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象

——老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。

中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话

说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用

来定位。

最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走

对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

【自检1-U

人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工

作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做

出让业务部门满意的工作分析呢？

见参考答案1-1

2.问题：受委屈的人力资源部

老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打''太

极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不

出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合

适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。

【案例】

去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非

常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，

绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？

老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者一一各部门的经理手上

了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。

首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，

没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削

减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现

采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了

10%。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，

第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇

缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成

本就提高了。这样就把球推出国去了。

然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话一一人力资

源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到

底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不

冤。

3.对策：分清责任，事先预防

，预防性管理

防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中

各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗

【案例】

某财富五百强的公司曾做过的“经理指南"（如图15、1-6、1-7）：

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

工作分析♦对所讨论的工作职责♦工作分析的组织协调

范围作出说明，为工作♦根据部门主管提供的信息写

分析人员提供帮助出工作说明

♦协助工作分析调查

人力资源计划了解企业整体战略和计♦汇总并协调各部门的人力资

划并在此基础上提出本源计划

部门的人力资源计划♦制定企业的人力资源总体计

划

招聘与录用♦明工作对人员的要♦甄选招聘活动，不断扩大应聘

求，为人力资源部门的人员队伍

选聘测试提供依据♦进行初步筛选并将合格的候

♦面试应聘人员并作出选人推荐给部门主管

录用决策♦甄选过程的组织协调工作

♦甄选技术的开发

考核♦运用公司的评估表格♦开发绩效考核工具

对员工进行绩效考核♦组织考核、汇总处理考核结果

♦绩效考核面谈♦保存考核记录

图1-5某公司经理指南1

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

培训与发展♦根据公司及工作要求安♦准备培训材料和定向文件

排员工、对新员工进行指导♦根据公司既定的未来需要

和培训就管理人员的发展计划向总

♦为新的业务开展评估、推经理提出建议

荐管理人员♦在规定和实际运作企业质

♦进行领导和授权、建立高量改进计划以及团队建设方

效的工作面充当信息源

♦对下属的进步给予评价

并就其职业发展提出建议

薪酬管理♦向人力资源部门提供各♦实施工作评估程序，决定

项工作性质及相对价值方每项工作在公司的相对价值

面的信息，作为薪酬决策的♦开展薪资调查，了解同样

基础或近似的职位在其他公司的

♦决定给下属奖励的方式工资水平

和数量♦在奖金和工资计划方面向

♦决定公司要提供给员工一线经理提出建议

的福利和服务♦开发福利、服务项目，并

跟一线经理协商

图1-6某公司经理指南2

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

劳动关♦营造相互尊重、相互信任的♦分析导致员工不满的深层原

系氛围，维持健康的劳动关系因

♦坚持贯彻劳动合同的各项条♦对一线经理进行培训，帮助

款他们了解和理解劳动合同条款

♦确保公司的员工申诉程序按及法规方面易犯的错误

劳动合同和有关法规执行，申♦在如何处理员工投诉方面向

诉的最终裁决在对上述情况进一线经理提出建议，帮助有关各

行调查后作出方就投诉问题达成最终协议

♦跟人力资源部门一起参与劳♦同一线经理介绍沟通技巧，

资谈判促进上行及下行沟通

♦保持员工与经理之间沟通渠

道畅通，使员工能了解公司大

事并能通过多种渠道发表建议

和不满

员工保♦确保职工在纪律、解雇、职♦开发确保员工能受到公平对

险与安业安全等方面受到公平对待待的程序并对一线经理进行培

全♦持续不断地指导员工养成并训，使他们掌握这一程序

坚持安全工作习惯♦分析工作，制定安全操作规程

♦发生事故时，迅速、准确地并就机械防护装置等安全设备

提供报告的设计提出建议

♦发生事故时，迅速实施调查、

分析原因、就事故预防提出意见

并向“职业安全与健康管理”组

织提交必要的报表

图1-7某公司经理指南3

，首问负责人制

以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不

归我管，让客户找某某部“，然后就放下电话。当接到电话，应该说“对，我就

是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在

公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。

二、人力资源部的四种角色

美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出

版的《员工的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的

企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承

担四个角色。

如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有

轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主

心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础

管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务

方面，偏员工的。也是最难的一部分。

未来/策略性

图1-8HR的四个角色

1.战略伙伴(Strategicpartner)

战略伙伴是指：

，首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；

，然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；

，最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。

【案例】

诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动

力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。于是，她向公

司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公

司长期的战略发展。

具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做

工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，

经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的

公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给

农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推

荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。

2.变革的先锋(Changeagent)

正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。

，人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重

组、上市、腾飞、裁员这全是变革；

，然后，在变革的基础上开发新的人员战略；

，第三，多做关于变革的培训；

，最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的

员工心理上有一个调适的过程。

3.专业的基础管理(Effectivebasics)

专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER

(人力资源的电子化信息管理)，又称为HRIS(信息管理)。通过应用软件，在

电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企

业做好战略配合。

4.员工的主心骨(Employeechampion)

员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上

司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是''精神垃圾桶”。他们倾听员工呼

声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取

相应的措施。

5.人力资源角色的发展趋势

人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙

伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。

战略伙伴

专业的日常管理----------------------变革先锋

现有的职能

理想的职能

员工的主心骨

图『9人力资源管理的四种角色变换

第二讲四种角色的胜任素质（上）

一、胜任素质模型

（一）胜任素质的提出

麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈

佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当

外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；

智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种

各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。

结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的

外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发

表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标

志着胜任素质运动的开始。

（二）胜任素质的含义和内容

胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的

胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

/----\会做，能做

/\知道为什么要做

价值观很重要，所以做：行

自我定位是我该做的为

需求我要做

人格特质生来就是做这种事，

图2-1冰山素质模型

1.冰山上面

冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业

务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面

冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。

不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接

导致员工的绩效。具体包括：

，价值观

在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取

决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人

才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知

识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。

，自我定位和需求

招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足

等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要,

它能直接导致员工的绩效大小。

生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才

能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就

不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他

的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。

当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。

图2-2素质与成功的关系

二、人力资源四种角色的素质模型

(一)通才和专才所需的技能和素质

人力资源头衔分类

，通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比

如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。

，专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如,

培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。

通才和专才的特质区别：

，通才：对“人”敏感；

，专才：对“事”敏感。

因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还

要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同,

如果将他们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到

通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，

还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提

升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。

(-)四种角色分别需要HR的技能和素质

做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山

下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公

司业务，有12%就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16%。

也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19%,是相对重

要的；管理变革的能力，占24%,这就需要有很多心理学方面的素质。四种角

色分别需要HR的什么技能和素质呢？

了解公司业务(12%)

管理变革的能力HR实务操作能力

个人可信度(29%)

(24%)(16%)

管理组织文化的能力

(19%)

图2-3成功人力资源所需的关键素质

L“战略伙伴”角色所需的技能和素质

，冰山之上(知识技能方面)

应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动

态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读

手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准

确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项

和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。

，冰山之下(软性技巧方面)

要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨

部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，

从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略

性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬

福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，

如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。

战略伙伴

关键性的胜任素质

1.对业务的敏锐度

2.把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力

3.战略性的选材意识

4.长期发展员工的能力

5.设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公

司所期望行为的能力

图2-4战略伙伴所需的素质

2.“变革先锋”角色所需的技能和素质

，冰山之上（知识技能方面）

当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得

资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变

革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，

安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。

，冰山之下（软性技巧方面）

首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次,

还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情

况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革

时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性

的影响力和说服力。

变革先锋

关键胜任素质

1.变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具）

2.了解公司业务和战略

3.了解人的行为，思维方式和变革时的心理

4.团队建设的能力

5.沟通能力

图2-5变革先锋所需的素质

3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质

，冰山之上（知识技能方面）

做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力

资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设

计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。

，冰山之下（软性的技巧）

在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通

能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。

专业的基础管理

关键性的胜任素质

1.人力规划能力

2.工作分析能力

3.面试与测评能力

4.组织培训及授课能力

5.熟悉当地劳动法规

6.HR的电子化技术

7.公司的战略，公司的政策、流程及工具等

8.绩效考核设计的原理

图2-6专业基础管理角色所需的素质

4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质

，冰山之上（知识技能方面）

要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪

酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。

除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。

，冰山之下（软性技巧方面）

作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工

遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的

各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。

员工的主心骨

关键性的胜任素质

1.公司文化和价值观的理解

2.沟通能力

3.福利设计和原理

4.矛盾管理，冲突管理

5.心理解压

6.组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教

练技巧，咨询技巧等）

图2-7员工的主心骨角色所需的素质

【自检2T】

为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下

的素质。

见参考答案2-1

第三讲四种角色的胜任素质（下）

一、获取四种角色所需能力的方法

1.战略伙伴角色能力的获取

作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一

方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本

行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织

的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到

销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内

耗，节省时间。

另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进行

工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养

等，这些靠自学是不容易获得的。

战略伙伴

培训解决方案

1.本公司产品知识介绍（可自学）

2.本行业市场前景及竞争对手分析

3.各业务部门组织的专业培训

4.非财务经理的财务管理课程

5.如何做人力资源规划

6.领导力课程

7.人才测评技巧

图3-1战略伙伴角色能力的获得

2.变革先锋角色能力的获取

变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。

比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。止匕外，还可以通过网

上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能

力。

除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知

识，以及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅

是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代

替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导,

之后场内的队员们继续打比赛。

变革先锋

培训解决方案

1.变革管理课程

2.项目管理课程

3.组织行为学

4.社会心理学

5.教练技巧

6.♦♦♦♦♦♦

图3-2变革先锋角色能力的获得

3.专业基础管理角色能力的获取

专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识

和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多

参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可

以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。

专业基础管理

培训解决方案

1.人力规划

2.职位分析

3.行为面试技巧及实施心理测评

4.TTT（培训师）

5.当地劳动法规（自学）

6.HR的电子化技术

7.公司的战略、政策、流程及工具等（自学）

8.绩效考核

9...

图3-3专业基础管理者角色能力获得

4.员工主心骨角色能力的获取

这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的

认识和理解，止匕外，还应该接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。

员工的主心骨

解决方案

1.沟通技巧培训

2.冲突管理及矛盾管理课程

3.普通心理学

4.辅导技巧

5.组织行为学

6.激励理论

图3-4员工主心骨角色能力的获得

二、评估人力资源部门的业绩

有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，