某路桥建设公司项目绩效管理和考核办法

某路桥建设公司项目绩效管理和考核办法

项目绩效管理与考核办法

（试行）

第一章总则

第一条为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励与约

束机制，督促分（子）公司与项目部认真执行集团公司（子公司）

管理制度，客观公正地评价项目工作业绩，提高经济效益，激励

项目班子成员与员工积极性，根据集团公司《项目管理制度》的

规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求与实际情况，特

制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司与子公司承接的项目与联

营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式与实际

情况，项目绩效管理对象分为三大类：

1、I类项目：集团公司与子公司承接或者联营合作单位承

接、我司承建的项目。

2、II类项目：集团公司与子公司承接的总承包项目部。

3、III类项目：集团公司与子公司承接、联营合作单位承建

的项目。

第三条为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公

司、分（子）公司与项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小构成员为：

组长：集团公司要紧负责人

副组长：集团公司其他班子成员

执行副组长：集团公司分管领导

成员：集团各职能部门负责人

2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门，

负责项目绩效管理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、

绩效的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与管理与

考核。

3、分（子）公司与项目部应分别成立项目绩效管理领导小

组与工作小组，分（子）公司经理与项目经理为领导小组组长，

并明确有关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。

第四条项目绩效管理分为终期、年度、季度、月度四个周

期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、

沟通与总结与绩效应用五个环节开展工作。

第五条集团公司对项目进行年度与终期绩效考核，分（子）

公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组与员工进

行月度绩效考评。考核结果直接与薪酬与奖惩挂钩。

第六条集团公司为推行项目差异化管理，对制度健全、管

理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分

（子）公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩

效领导小组审批后，直接与薪酬与奖惩挂钩。

第七条绩效管理与考核原则及目的

1、公平、公正、公开的原则；

2、客观、真实、操作性强的原则；

3、以《项目管理制度》为基础，以目标计划为根据，以过

程监控为手段，以经济效益为目的。

第二章绩效目标

第八条绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目

标、年度绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条终期绩效目标

1、根据集团公司《项目管理制度》与项目实际情况确定，

在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为I类项

目、II类项目与III类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，

按I类项目签订；总承包项目部按n类项目签订；联营合作单位

承建的项目按iii类项目签订。

3、《项目绩效管理目标责任书》要紧包含：项目概况；项目

班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、

安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴与退还；薪酬及奖罚等

事项。

4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式,

按《项目管理制度》与其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标,

与分（子）公司与项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司与项目

部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项

目标作为项目的终期绩效目标。

第十条年度绩效目标

1、年度绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。

2、年度绩效目标的内容包含：经济指标、年度预测盈亏、

安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、

人力资源、党群、法律等。

3、经济指标、盈亏指标、进度指标由分（子）公司根据《项

目绩效管理目标责任书》与项目实际情况确定，安全、质量等管

理目标不得低于项目终期绩效目标。

4、每年初，项目部与分（子）公司根据集团公司管理制度

与整体计划要求，结合实际情况，拟定项目年度绩效目标，上报

集团主管部门审核后，报集团公司领导审批，具体时间以每年通

知中确定的时间为准。

第十一条季度绩效目标

1、季度绩效目标根据年度绩效目标进行分解确定。

2、季度绩效目标的内容包含：经济指标、安全生产、工程

质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资

源、党群、法律等。

3、经济指标、进度指标根据年度绩效目标制定，安全、质

量等管理目标不得低于项目年度绩效目标。

4、每季初，项目部与分（子）公司共同确定季度绩效目标,

上报集团公司工程管理部备案。

第十二条月度绩效目标

1、月度绩效目标根据季度绩效目标进行分解确定。

2、月度绩效目标的内容包含：各科室与班组月内目标任务

完成情况，员工的岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩

与工作态度等。

3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管

理目标不得低于项目季度绩效目标。

4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。

第三章绩效辅导与过程监控

第十三条.集团公司定期组织分（子）公司与项目部进行绩

效管理培训，就绩效目标的确定与分解、绩效辅导与过程监控、

绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、

项目经理及负责绩效管理工作的有关人员均应参加。

第十四条集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做

好下列工作：

1、制订集团公司《项目绩效管理与考核办法》，指导分（子）

公司与项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管

理过程进行辅导。

2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期

绩效目标。

3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成年度绩效目标,

对分（子）公司上报的年度绩效目标进行审核。

4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工

作进行监控。

5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行年度绩效

考核与终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理

制度》与有关办法拟定项目经理与班子成员薪酬与有关奖惩方

案，上报集团公司领导审批。

6、集团公司各职能部室，应定期对项目进行专项检查，实

施过程监控，对发现经营状况特殊或者绩效目标不能完成的，应

及时进行沟通、督导与预警。

第十五条分（子）公司在项目绩效管理过程监控环节中，

应做好下列工作：

1、分（子）公司经理作为分（子）公司经营管理的第一责

任人，会同项目经理与集团公司共同签订《项目绩效管理目标责

任书》，承担领导与管理责任。

2、负责对项目部上报的《项目绩效实施方案》进行审批，

并上报集团公司工程管理部与人力资源部备案。

3、负责将项目终期绩效目标进行分解，制定各项目年度绩

效目标，并上报集团公司审批。

4、与项目部共同确定季度绩效目标。

5、审核项目部上报的月度绩效目标，并督促项目进行月度

绩效考评。

6、对项目进行全过程管理，每季度定期对项目进行考核，

评定项目阶段性经营业绩，确定项目员工绩效薪酬系数，作出奖

惩决定。

7、参与集团公司对项目的年度绩效考核与终期绩效考核，

就绩效考核结果与集团公司进行沟通与反馈。

第十六条项目部在项目绩效管理过程监控环节中，应做好

下列工作：

1、根据集团公司《项目管理制度》与本办法制订《项目绩

效管理实施方案》，并上报分（子）公司审批。

2、与分（子）公司共同确定季度绩效目标。

3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分

（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组与责任

人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，

发现问题及时采取措施。

4、每月对各科室与员工进行绩效考核，确定工作业绩与岗

位薪酬，作出奖惩决定。

5、参与集团公司对项目的年度绩效考核与终期绩效考核，

就绩效考核结果与集团公司进行沟通与反馈。

第四章月度绩效考评

第十七条月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织

对各职能科室、班组与员工的工作业绩进行考核，考核结果作为

确定项目员工岗位薪酬的根据。

第十八条月度绩效考评内容

考核内容由分（子）公司与项目部确定；各科室与班组要紧

考核月内目标任务完成情况，员工要紧考核岗位职责履行、目标

任务完成情况、工作业绩与工作态度等。I、II、III类项目都应

进行月度绩效考评，其中HI类项目只对我司驻守现场的管理人员

进行考核。

第十九条月度绩效考评程序

月度绩效考评程序由分（子）公司与项目制定，可按照下列

程序进行：

1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效

目标，对各项目标进行分解，落实到各科室与班组。

2、督促落实：各科室与班组应认真执行、落实目标计划；

项目绩效管理领导小组对各科室与班组的计划完成情况进行督

促与监控。

3、考核评定：项目绩效管理领导小组每月底对各科室、班

组与员工进行考核，评定科室、班组与员工的工作业绩，确定考

核等级。

4、反馈整改：考核结束后，各层级管理人员之间应逐级进

行沟通，将考核结果及时反馈给被考核者，同时将本月未完成的

计划调整到下月。

5、薪酬确定：项目部可根据月度考核结果确定员工的岗位

工资，并按时发放。

第二十条考核等级

月度绩效考评结果可划分为不一致的等级，并明确各考核等

级的合理比例，由分（子）公司根据管理要求与实际情况确定。

第五章季度绩效考核

第二十一条季度绩效考核以每季度为考核期，考核结果

进入年度绩效考核的权重。

第二十二条I类项目季度绩效考核

1、I类项目季度绩效考核由分（子）公司组织进行。

2、考核内容

1）项目季度绩效考核的要紧指标为经济指标、安全生产、

工程质量、技术、进度、信息化、成本、财务、党群、人力资源、

法律等指标。

2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本

管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标

的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指

标的权重如下：

①、经济指标：15%；

②、安全生产：15%；

③、工程质量：15%；

④、成本管控：15%；

⑤、信息化应用：10%。

3、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管

理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技

术交底、生产安全事故等；

3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验与

原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

4）、成本管控：对与成本有关的劳务结算、材料、设备等要

素的日常管理与操纵情况等；

5）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规

定程序进行审核等；

6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后

与经济纠纷等原因约见法人代表事项等；

7）、制度执行：对集团公司关键管理制度与体系的落实、执

行情况等。

4、考核程序

1）、目标计划：分（子）公司根据集团公司审批后的《年度

绩效管理目标责任书》，对项目的经济指标、进度、安全生产、

工程质量等指标进行分解与确定。

2）、督促落实：分（子）公司应在日常管理中对项目的绩效

考核指标完成情况进行督促、监控与落实。

3）、考核评定：分（子）公司应每季度末对项目进行现场检

查；根据现场检查与日常检查的结果，对各项目进行客观、公正

的考核。

4）、反馈整改：分（子）公司应及时将考核结果反馈给项目

部，对考核中存在的问题，要求项目部限期进行整改，并对整改

结果进行认真复查，确保整改到位。

5）、计划调整：未能按期完成本季度生产计划的，须结合实

际情况对下季度生产计划进行调整，制定合理措施，确保按期完

成年度计划。

6）、确定薪酬：分（子）公司根据季度考核与月度考核情况,

按《项目绩效管理实施方案》的规定，确定项目员工的绩效工资

系数，并督促项目部按时发放。

7）、分（子）公司对项目进行季度绩效考核后的15天内，

将考核结果上报到集团公司工程管理部备案。

5、考核等级

季度绩效考核使用计分制，总分为100分，考核后按总分划

分为优秀、良好、合格、不合格四个等级：

优秀：90-100分

良好：75-90分（不包含90分）

合格：60-75分（不包含75分）

不合格：低于60分

6、计分办法

考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标

准与各指标的权重系数计算。

考核得分=£（各指标现场考核得分*权重系数）。

考核得分按四舍五入原则取两位小数。

第二十三条II类项目季度绩效考核

1、由集团公司董事会组织有关人员，结合项目实际情况，

每季度或者半年度对总承包项目部进行绩效考核。

2、考核内容

1）、考核指标要紧为经济指标、安全生产、工程质量、现场

管理、工程进度与资金管控。

2）、权重系数：

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点与管理

要求进行确定。

3）考核重点：

①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用；

②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、

安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生

产安全事故等；

③、工程质量：对所属各项目的现场实体工程质量、试验与

原材料检测进行检查与督促，所属各项目是否发生工程质量事故

等;

④、现场管理：对所属各项目劳务结算、材料、设备、信息

化应用等工作进行检查与监管等；

⑤、工程进度：所属各项目产值完成情况、是否发生因进度

滞后约见法人代表事项。

⑥、资金管控：建立、健全资金管控体系，对所属各项目部

的资金往来、审批与使用等情况进行操纵与监督，合理操纵与使

用投资资金等。

3、考核程序

1）、督促落实：总承包项目部根据集团公司审批后的年度绩

效管理目标，对所属各项目的经济指标、进度指标、安全生产、

工程质量等指标的确定与完成情况进行督促与落实。

2）、考核评定：集团董事会组织有关人员每季度末或者每半

年，对总承包项目部进行现场检查，根据现场检查与日常检查结

果进行客观、公正的考核。

3）、反馈整改：集团公司及时将考核结果反馈给总承包项目

部，对考核中存在的问题，要求总承包项目部限期进行整改，并

对整改结果进行认真复查，确保整改到位。

4）、确定薪酬：总承包项目部根据季度考核结果，按《项目

绩效管理实施方案》的规定，确定总承包项目部员工的绩效工资

系数。

4、考核等级

II类项目季度绩效考核使用计分制，总分为100分，考核后

按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准与

计分办法与I类项目相同。

第二十四条III类项目季度绩效考核

1、in类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或者总承包

项目部组织进行。

2、考核内容

1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务

管理、工程进度、信息化应用、成本操纵与合同管理。

2）、权重系数：结合公司管理要求与施工重点，集团公司确

定了III类项目考核重点指标的权重系数如下：

①、经济指标：10%；

②、安全生产：15%；

③、工程质量：15%；

④、财务管理：15%；

⑤、工程进度：5%；

⑥、信息化应用：10%；

⑦、成本操纵：10%；

⑧、合同管理：5%o

分（子）公司或者总承包项目部在考核过程中，可根据需要

增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确

定的标准。

3）考核重点:

①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

②、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、安全隐患

排查、日常检查、安全生产专项经费投入、生产安全事故等；

③、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验与

原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

④、财务管理：资金流向与资金操纵、项目执行集团财务管

理制度情况等；

⑤、工程进度：完成生产计划产值情况；

⑥、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规

定程序进行审核等；

⑦、成本操纵：材料采购计划、采购单价操纵、材料设计用

量、材料消耗量，劳务结算台帐、实际结算、劳务支付等；

⑧、合同管理：按程序审批、单价合理、结算、合同履行、

文本规范情况；

⑨、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后

与经济纠纷等原因约见法人代表事项，是否发生对集团公司或者

子公司评标资信造成影响的上级通报或者媒体曝光等。

3、考核程序

分（子）公司或者总承包项目部须指派项目经理与相应的管

理人员驻守现场，对项目日常管理情况及时进行跟踪、督促与操

纵，其考核程序同I类项目，但只确定我司派驻人员的薪酬系数。

4、考核等级

III类项目季度绩效考核使用计分制，总分为100分，考核后

按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准与

计分办法与I类项目相同。

第六章年度绩效考核

第二十五条项目年度绩效考核以合同工期内公历年为考

核期；新开工项目若在本年度内施工时间不足3个月或者年度累

计完成计量产值不足500万元，则本年度不进行考核，完成产值

列入下年度的考核；年度绩效考核由集团公司组织有关部室进

行。

第二十六条I类项目年度绩效考核

1、考核内容

项目年度绩效考核的要紧指标为经济指标、年度预测盈亏、

安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、

财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每年度实际情况

确定。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质与管理费、五

保一金、工会经费、设备使用费等费用。

2）、年度预测盈亏：对项目年度内的经营状况进行年度盈亏

预测。

3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验与原

材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。

4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产

专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生

产管理、生产安全事故等。

5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方

案的编制与审批、技术交底、科技创新等。

6）、工程进度管理：产值计划完成情况等。

7）、劳务管理：劳务协作队伍管理、劳务单价、签订劳务合

作协议、结算台帐、劳务结算、劳务支付等。

8）、信息化管理：人员的上岗资格，数据的及时、准确、真

实性，审批流程等。

9）、材料管理：材料计划审批、采购单价审批，过程操纵，

周转材料管理，材料消耗台帐，材料结算、支付等。

10）、设备管理：设备购置与租赁的审批，单机成本核算，

日常管理，资产处置等。

11）、财务管理：会计基础工作、货币资金使用、往来帐款

核对、会计核算与财经纪律等。

12）、综合管理：人力资源、党群、法律事务，各类矛盾纠

纷处理、计划生育等。

13）信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后

与经济纠纷等原因约见法人代表事项，是否发生对集团公司或者

子公司评标资信造成影响的上级通报或者媒体曝光。

3、权重系数

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点与管理

要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。

4、考核程序

1）、制定方案：根据集团公司《项目管理制度》规定及集团

整体计划要求，由工程管理部牵头制定《项目年度绩效考核实施

细则》，确定参加考核的项目、组织机构、限制性条件、程序、

年薪的兑现及奖罚等有关内容。

2）、项目部自评：项目部根据本年度完成各项指标的情况进

行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。

3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报

的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并

将初评结果上报集团公司工程管理部。

4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据年度考核

实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项

检查与分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分

（子）公司与项目部进行反馈沟通。

6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小

组审批后，下发项目年度绩效考核结果。

7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员

的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

年度绩效考核使用计分制，考核总分为100分，考核后按总

分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：

1）、优秀：90-100分

2）、良好：75-90分（不包含90分）

3）、合格：60-75分（不包含75分）

4）、不合格：低于60分

6、年度绩效考核计分办法：详见附件一。

7、年度绩效考核限制性条件：详见附件二。

第二十七条.H类项目年度绩效考核

1、考核内容

n类项目考核要紧指标为经济指标、现场管理、资金管控、

进度管理与标段考核情况。

2、考核重点

1）、经济指标：考核内容与I类项目相同。

2）、现场管理：考核总承包项目部对各标段（特别是联营合

作单位承建标段）的质量、安全、进度的日常监督与管理等。

3）、资金管控：总承包项目部与所属各项目部的资金往来，

资金的审批、支付与使用程序，合理使用与操纵投资资金等。

4）、进度管理：按计划完成产值。

5）、标段考核：总承包项目部下属各标段年度考核情况。

具体考核内容结合每年度实际情况确定。

3、权重系数：各项指标的权重系数根据集团公司每年的工

作重点与管理要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。

4、考核程序

1）、总承包项目部自评：总承包项目部根据经济指标、现场

管理、资金管控、进度管理、标段考核情况进行客观、公正的自

评，并将自评结果上报集团公司工程管理部。

2）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据年度

考核实施细则对总承包项目部进行考核，综合现场检查、日常检

查、专项检查与自评结果，确定初步考核结果。

3）、反馈沟通：集团公司将年度绩效考核初步结果与总承包

项目部进行反馈沟通。

4）、考核审批：考核结果经集团公司考核领导小组审批后，

下发年度绩效考核结果。

5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的

工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

II类项目年度绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四

个等级，划分标准及计分办法同I类项目。

6、II类项目年度绩效考核限制性条件见附件三。

第二十八条III类项目年度绩效考核

1、考核内容

III类项目年度绩效考核的指标为：经济指标、年度盈亏、安

全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管

理、材料管控、劳务管理、法律管理。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。

2）、年度盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。

3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、

安全生产专项经费投入等情况的监管情况与生产安全事故等。

4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验与原材料检

测等情况的监管情况与工程质量事故等。

5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与

专项施工方案的编制与审批、技术交底等监管情况。

6）、工程进度：完成生产计划产值情况。

7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规

定程序进行审核等。

8）、财务管理：资金流向、资金操纵与项目执行集团财务管

理制度情况等。

9）材料管理：材料采购计划、材料设计用量与消耗量、结

算、支付等监管情况。

10）劳务管理：合同审批、结算与合同履行的监控、劳务纠

纷等监管情况。

11）法律管理：合同的审查与履行、公章管理、纠纷及诉讼

等情况。

12）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞

后与经济纠纷等原因约见法人代表事项；是否发生对集团公司或

者子公司评标资信有影响的通报、纠纷或者其他影响公司声誉的

事件。

具体考核内容结合每年度实际情况确定。

3、权重系数：各项指标的权重系数根据集团公司每年的工

作重点与管理要求，在每年的《项目年度考核实施细则》中确定。

4、考核程序

1）、派驻项目人员自评：派驻人员根据经济指标、安全生产、

工程质量、资金管控、进度管理等情况进行客观、公正的自评，

并将自评结果上报集团公司工程管理部。

2）、分（子）公司初评：分（子）公司根据经济指标、工程

质量、安全生产、资金管控等指标完成情况与季度绩效考核结果

进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。

3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据年度

绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、

专项检查与分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将年度绩效考核初步结

果与分（子）公司进行反馈沟通。

5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考

核领导小组审批后，下发项目年度绩效考核。

6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员

的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

in类项目年度绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四

个等级，划分标准及计分办法同I类项目。

6、in类项目年度绩效考核限制性条件见附件四。

第七章项目终期绩效考核

第二十九条,终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业

主或者不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为

考核期。

在项目交工验收后6个月内，集团公司组织有关职能部室根

据《项目绩效管理目标责任书》、各年度考核结果、质量、安全

与最终经营状况进行项目终期绩效考核。

第三十条I类项目终期绩效考核

1、考核内容

项目终期绩效考核指标包含：经济指标、终期盈亏、工程

质量、安全生产、信息化应用与综合管理等指标。

2、考核重点

1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规

定与实际累计上缴金额，确定资质与管理费、五保一金、工会经

费、设备使用费等经济指标完成情况。

2）、终期盈亏：确认项目员工薪酬全部支付、结算（与业

主、劳务队伍、材料供应商、分包商等）全部完成并支付到位、

与集团公司往来款全部结清、债权与债务清理、偿还后，对项目

的最终经营状况进行审计，确定终期盈亏情况，出具《项目终期

审计报告》。

3）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，是否发生重

大质量事故。

4）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发

生较大及较大以上生产安全事故。

5）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合

格。

6）、综合管理：是否发生对集团公司或者子公司评标资信有

影响的上级通报或者媒体曝光，是否发生对集团公司形象与声誉

造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初审：项目交工验收后，项目部进行终期

核算，向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）

公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织有关职能部室

对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）

公司与项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领

导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员

的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目最终经营状况、各年度考核结果与施工中

工程质量、安全生产与综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、

不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为

盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各年度考核结果均

为良好或者优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为

盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各年度考核结果均

为合格或者合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为

盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故与较大及较大

以上生产安全事故，未发生对集团公司或者子公司评标资信有影

响的上级通报或者媒体曝光，未发生对集团公司形象与声誉造成

恶劣影响的事件。

4）、不合格：

出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格:

①未足额完成资质与管理费、五保一金、工会经费与设备使

用费等经济指标中的任何一项；

②项目最终经营状况为亏损；

③施工中发生重大质量事故或者较大及较大以上生产安全

事故。

④信息化系统验收不合格；

⑤发生对集团公司或者子公司评标资信有影响的上级通报

或者媒体曝光与对集团公司形象与声誉造成恶劣影响的事件。

第三十一条II类项目终期绩效考核

1、考核内容

II类项目考核内容要紧包含：经济指标、安全生产、工程质

量与综合管理。

2、考核重点

1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规

定与实际累计上缴金额，确定所属各项目的资质与管理费、五保

一金、工会经费、设备使用费等经济指标完成情况。

2）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，所属各项目

是否发生重大质量事故。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，所属项

目是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司与子公司评标

资信有影响的上级通报或者媒体曝光，是否发生对集团公司形象

与声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据

所属各项目完成经济指标、质量与安全生产等指标进行自评，自

评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；

2）、集团公司考核：集团公司董事会组织有关职能部室对总

包项目部进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈

沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批

后，下发终期绩效考核结果。

5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的

工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格

四个等级。

1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各年度

考核结果均为良好或者优秀。

2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各年度

考核结果均为合格或者合格以上。

3）、合格：所属各项目部足额完成各项经济指标，未发生

重大质量事故与较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公

司与子公司评标资信有影响的上级通报或者媒体曝光，未发生对

集团公司形象与声誉造成恶劣影响的事件。

4）、不合格：

出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格：

①所属各项目未足额完成各项经济指标中的任何一项。

②所属各项目在施工中发生重大质量事故或者较大及较大

以上生产安全事故。

③承包项目部或者所属项目发生对集团公司与子公司评标

资信有影响的上级通报或者媒体曝光、发生对集团公司形象与声

誉造成恶劣影响的事件。

第三十二条III类项目终期绩效考核

1、考核内容

项目终期绩效考核要紧包含：经济指标、工程质量、安全

生产、信息化应用与综合管理等指标。

2、考核重点

1）、经济指标：根据《项目绩效管理目标责任书》中的规

定与实际累计上缴金额，确定资质与管理费、五保一金、工会经

费等经济指标完成情况。

2）、工程质量：确定质量管理目标完成情况，是否发生重

大质量事故。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发

生较大及较大以上生产安全事故。

4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合

格。

5）、综合管理：是否发生对集团公司与子公司评标资信有影

响的上级通报或者媒体曝光，是否发生对集团公司形象与声誉造

成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分

（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，

上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织有关职能部室

对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）

公司与项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领

导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员

的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产与综合管理等

情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格,

项目在建期间各年度考核结果均为良好或者优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格,

项目在建期间各年度考核结果均为合格或者合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目未发生重大质量

事故与较大及较大以上生产安全事故，信息化系统验收合格，未

发生对集团公司评标资信有影响的上级通报或者媒体曝光，未发

生对集团公司形象与声誉造成恶劣影响的事件。

4）、不合格：

出现下列情形之一，终期绩效考核为不合格：

①未足额完成资质与管理费、五保一金、工会经费等经济指

标中的任何一项。

②施工中发生重大质量事故或者较大及较大以上生产安

全事故。

③发生对集团公司与子公司评标资信有影响的上级通报

或者媒体曝光、发生对集团公司形象与声誉造成恶劣影响的事

件。

④信息化系统验收不合格。

第八章绩效沟通与总结

第三十三条《项目绩效管理目标责任书》签订前，工程

管理部应牵头组织各职能部室就项目绩效目标与分（子）公司

与项目部进行沟通，并就沟通过程中分（子）公司与项目经理

提出的异议进行回复。如情况特殊，应及时上报集团绩效管理

领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。

第三十四条项目年度与终期绩效考核过程中或者考核

结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公

司与项目部。分（子）公司与项目部如对考核结果有异议，可

在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行

复评；工程管理部组织有关职能部室进行复评，根据复评情况

上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。

第三十五条项目年度与终期绩效考核结束后，集团绩效

管理领导小组与项目与分（子）公司负责人进行绩效面谈，对

项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对年度考

核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。

第三十六条分（子）公司在每次季度考核后，应及时将

绩效目标完成情况与项目部进行反馈与沟通，对各项目责任人

进行绩效面谈，确信成绩，指出需改进之处，对不足之处明确

改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施

与方法。

第三十七条项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目

部应将考核结果及时反馈给各科室与员工，对员工提出的异议

进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科

室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，

确信成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。

第九章绩效应用

第三十八条集团公司、分（子）公司与项目部应按“三

级管理”原则，严格执行各项奖惩制度，总结经验，逐步规范

与提升项目管理水平，最终达到绩效促管理、管理保绩效的目

的。

第三十九条月度绩效考评应用

考评结果可运用于项目员工的岗位薪酬兑现及奖惩，项目

部可根据月度绩效考评结果兑现员工岗位工资与关键工程阶

段性目标奖罚。

第四十条季度绩效考核应用

考核结果直接运用于项目员工的绩效薪酬兑现及奖惩，分

（子）公司与项目部应根据季度绩效考核结果确定项目员工绩

效薪酬系数，项目部应及时兑现绩效薪酬与奖惩。

第四H■一条年度绩效考核应用

1、考核结果要紧运用于项目班子成员基本年薪兑现、奖惩

及业绩评定；基本年薪标准根据年度内完成计量产值确定，奖惩

兑现按《项目管理制度》有关规定执行。

2、对年度绩效考核为优秀或者良好的项目，集团公司对项

目经理进行奖励，考核结果作为优先竞聘与晋级的根据，并进入

集团公司项目班子成员业绩库。

第四十二条终期绩效考核应用

考核结果要紧运用于项目班子与员工的效益薪金兑现、奖

惩及业绩评定。

1、返还预扣年薪：项目终期绩效考核结果为合格及合格以

上的，返还以往年度预扣的基本年薪；对以往年度考核中因未

完成经济指标与成本目标所扣发的基本年薪，由集团公司工程

管理部审核后补发；因质量、安全生产、合同管理、劳务管理、

设备管理、财务管理、材料管理等在年度考核中未完成绩效目

标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发

年度考评中预扣的基本年薪。

2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以

上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵

押金；终期考核不合格的，按考核结果与亏损或者少缴金额相

应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工与副

职的风险抵押金。

3、效益薪金的兑现：

1）I类项目：

①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）

公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》

中的规定确定项目班子与员工的的效益薪金，经集团公司审批

后由分（子）公司进行发放。

②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则

其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按

《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。

2）II类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执

行。

3）III类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执

行。

4、项目班子成员业绩评定：

对终期绩效考核为优秀或者良好的项目，集团公司对项目经

理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘与晋级的根据，

并进入集团公司项目班子成员业绩库。

第四十三条违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本

年薪、效益薪金与其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行

政责任追究条例》中有关条款追究项目经理与分（子）公司有

关负责人的责任，情节严重的，视同贪污将依法追究刑事责任。

第四十四条一次年度绩效考核不合格的项目，集团公司

令其限期整改并给予通报批判，情节严重的按《行政责任追究

制度》等制度追究项目负责人的责任；连续两年年度绩效考核

不合格或者终期考评不合格的项目，降低项目经理应聘资质等

级，撤消项目经理职务，列入集团公司黑名单库，并按《行政

责任追究制度》等有关制度追究项目经理与有关负责人的责

任。

第十章附则

第四十五条本办法如有与集团其他有关制度、规定相冲

突的条款，遵照本办法执行。

第四十六条《项目年度绩效考核实施细则》、《项目绩效

管理目标责任书》为本办法的有效构成部分。

第四十七条本办法现暂为试行，适时将根据集团管理要

求与项目实际情况进行修改。

第四十八条本办法由工程管理部负责编制、解释、修改,

自下发之日起开始执行。

附件一年度绩效考核计分办法

1）、年度绩效考核计分以定量指标得分与定性指标得分累加

计算，即:

年度绩效考核得分二定量指标得分+定性指标得分

年度考核得分按四舍五入原则取两位小数。

2）、定量指标（经济指标、年度预测盈亏）考核得分以项目

实际完成指标情况参照项目年度绩效目标，根据权重与年度绩效

考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：

定量指标得分二经济指标得分*15%+年度预测盈亏得分*10猊

3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、

设备、材料、财务与其他综合管理）绩效考核结合现场考核与日

常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占年度绩效考核

结果20%权重，项目现场考核占年度绩效考核结果80%权重，即:

定性指标得分二工｛（日常管理得分*20%+£现场考核得分

*80%）*权重系数｝;

①、日常管理得分由集团有关部室根据项目日常管理监督、

季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；

②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，

按年度绩效考核方案制订的评分标准与权重（80%）计算现场考核

得分。

4）、根据项目年度绩效考核得分与考核限制性条件，按考核

等级标准划分考核等级，得出项目年度绩效考核结果。

附件二I类项目年度绩效考核限制性条件

1、经济指标：

非政策性因素或者不可抗力原因（集团公司考核领导小组认

定）造成项目未按时、足额完成资质与管理费、五保一金、设

备使用费、工会经赛等经济指标中任何一项，项目实行一票否决,

项目不能评为合格及合格以上等级。

2、年度预测盈亏：

①经集团公司考核领导小组界定项目年度亏损为阶段性可

挽回亏损的，项目年度预测盈亏的单项考核一票否决，项目不能

评为优秀；

②经集团公司考核领导小组界定项目年度亏损为阶段性不

可挽回亏损（项目未来无有效保盈措施，亏损将保持或者扩大）

的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

3、安全生产管理：

①发生通常生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人下

列重伤、或者者50万元以上200万元下列直接经济缺失的事故）,

安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②发生通常生产安全事故（造成3人下列死亡、或者者5人

以上10人下列重伤，或者者200万元以上1000万元下列直接经

济缺失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能

评为良好及良好以上等级；

③发生较大（造成3人以上10人下列死亡、或者者10人以

上50人下列重伤，或者者1000万元以上5000万元下列直接经

济缺失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决,

项目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或者因环境保护措施不力，

给集团公司形象造成恶劣影响或者带来重大经济缺失的，项目安

全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

4、工程质量管理：发生直接经济缺失在50-150万元之间的

通常质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优

秀；发生直接经济缺失在150-300万元之间的通常质量事故，工

程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等

级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合

格及合格以上等级。

5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）

导致被上级主管单位与业主书面通报批判或者约见法人代表造

成较大影响的，有关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

发生对集团公司或者子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报

或者媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以

上等级。

6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠

纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公

司形象造成恶劣影响与重大经济缺失的，项目单项考核一票否

决，项目不能评为良好及良好以上等级。

7、综合管理：

①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实

行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

②违法用工或者发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司

造成恶劣影响或者重大经济缺失的，综合管理单项考核一票否

决，项目不能评为良好及良好以上等级。

8、项目发生下列行为之一，隐瞒未报集团公司的，一经查

实，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级，集

团公司将从重处理分（子）公司、项目要紧负责人与直接责任人:

①发生通常（死亡事故）及通常以上生产安全事故或者直接

经济缺失50万元以上的其他安全事故；

②发生直接经济缺失50万元以上的质